Das Feedback als Vertiefung des Kritikgesprächs

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Kritikgespräch
2.1 Die Grundlage
2.2 Die fünf Stufen des Kritikgesprächs

3. Das Feedback
3.1 Feedback als Kommunikation
3.2 Erfolgreiches Feedback

4. Das 360°-Feedback
4.1 Definition und Vorteile
4.2 Der Feedback - Prozess

5. Schluss

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Feedback als Vertiefung des Kritikgesprächs. In diesem Zusammenhang wird zuerst im zweiten Kapitel auf das Kritikgespräch eingegangen. Hierzu werden die Grundlagen, die vor der Durchführung des Gesprächs geschaffen werden sollten, erläutert. Wichtige Gesichtspunkte wie die Prüfung des Anlasses, die Prüfung der Zielsetzung und die Reaktion des Mitarbeiters werden hier angesprochen. Danach erfolgt die Durchführung eines Kritikgesprächs innerhalb eines fünfstufigen Prozesses. Die erste Stufe beschäftigt sich mit der Kontaktphase, die zweite Stufe beschäftigt sich mit der Klärung des vorliegenden Sachverhalts, die dritte Stufe beschreibt die Themenbearbeitung, die vierte Stufe beschreibt die Zusammenfassung der Ergebnisse und die letzte Stufe beinhaltet das Ende des Gesprächs.

Das dritte Kapitel beginnt mit dem Feedback und erklärt, warum ein Feedback eine Kommunikation darstellt. Hierzu wird sowohl das „Johari – Fenster“ als auch das „Vier – Ohren – Modell“ von Schulz v. Thun aufgegriffen. Weiterhin wird erläutert, wie ein Feedback aus der Sicht des Feedback – Gebers und des Feedback – Empfängers gestaltet werden sollte, um erfolgreich zu sein.

Um neben dem normalen, herkömmlichen Feedback eine andere Art des Feedbacks präsentieren zu können, wurde das 360° – Feedback im vierten Kapitel dargestellt. Zunächst wird eine Definition des 360° – Feedbacks genannt und die Vorteile für Unternehmen dieses Feedback anzuwenden und durchzuführen. Nach der Beschreibung, was dieses Feedback meint und ausmacht, folgt ein vierphasiger Durchführungsprozess. Die erste Phase der Durchführung eines 360° – Feedbacks beinhaltet die Klärung von Zielen, das Prüfen von Randbedingungen und die Instrumentenauswahl zur Datenerhebung. Die zweite Phase beschäftigt sich dann mit dem Informieren der Beteiligten und der Erhebung der Daten. Der nächste Schritt ist die Ermittlung der Ergebnisse und die Rückmeldung an die Beteiligten. Zuletzt erfolgt die Einleitung und Umsetzung von Aktivitäten und Maßnahmen, um Kompetenzentwicklungen zu unterstützen.

Das fünfte Kapitel, der Schlussteil, fasst die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit komprimiert zusammen.

Die Hausarbeit wird dann mit dem Literaturverzeichnis beendet.

2. Das Kritikgespräch

2.1 Die Grundlage

Um ein Kritikgespräch effektiv und ordnungsgemäß führen zu können, sollte vorher eine solide Grundlage geschaffen werden. Vor der Durchführung eines Kritikgesprächs sollte die Führungsperson für sich klären, warum es überhaupt zu diesem Gespräch kommen wird. Der Anlass muss also zunächst einmal geprüft werden. Hierbei ist es wichtig, sich zu verdeutlichen, dass nur Tatsachen einen Anlass darstellen können, niemals aber irgendwelche Verdächtigungen oder Gerüchte, denn hierbei wäre das Kritikgespräch sicherlich der falsche Weg, um den vorliegenden Sachverhalt zu klären. Die Prüfung von Sachverhalten kann nur durch Untersuchungen der Führungsperson erfolgen, denn ohne Ergebnisgrundlage können keine Tatsachen als solche aufrecht erhalten werden. Der Führungsperson stehen diverse Untersuchungsmittel zur Verfügung. Statistische Analysen, Beobachtungen oder Befragungen von Kollegen stellen solche Mittel dar ( KORF, S. 6/7 ). Mit ihrer Hilfe sollte es der Führungsperson gelingen, Tatsachen festzustellen oder zu bemerken, dass es sich bei dem Anlass nur um ein bloßes Gerücht handelt.

Ein weiterer Punkt des Aufbaus einer Grundlage, ist die Prüfung der Zielsetzung. Die Führungsperson muss sich hier die Frage stellen, ob sie den Mitarbeitern ihre Erwartungen offen genannt hat. Wenn bestimmte Zielsetzungen nicht offen besprochen werden, wissen die Mitarbeiter auch nicht, was von ihnen erwartet wird. In erster Linie müssen Ziele erreichbar sein und sollten zusammen mit den Mitarbeitern festgelegt werden. Manchmal bietet es sich sogar an, einen individuellen Leistungsstand festzulegen ( BRUNNER, S. 45 ).

Aber nicht nur die Zielsetzung der Arbeitsaufgaben sollte reflektiert werden, sondern auch die Zielsetzung des Kritikgesprächs. Wenn die Führungsperson einen berechtigten Anlass für ein Kritikgespräch hat, sollte sie sich Gedanken machen, was sie mit dem Gespräch erreichen möchte. Grundsätzlich liegt es im Interesse der Führungsperson, dass das Gespräch das Ziel aufweist, auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen und somit Verhaltensänderungen und auch Leistungsverbesserungen hervorzurufen. Bei dem Versuch, den Mitarbeiter zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, muss aber darauf geachtet werden, dass der Mitarbeiter nicht persönlich verletzt wird ( KORF, S. 2 ). Schließlich soll die zukünftige Zusammenarbeit nicht belastet werden. Zudem führt verletzende, unsachliche Kritik eher zur Leistungsminderung und Demotivation ( KORF, S. 4 ). Der Mitarbeiter soll sachlich auf eine nicht ausreichende Leistung bzw. auf unangemessenes Verhalten aufmerksam gemacht werden, und hierfür auch Begründungen und Möglichkeiten erhalten hierzu Stellung zu nehmen. Die Führungsperson muss aber auch darauf hinweisen, welche Auswirkungen das Fehlverhalten bzw. die schlechte Leistung haben kann. Im weiteren Verlauf der Grundlagenbildung muss die Führungsperson auch über Lösungsvorschläge nachdenken, die sie dem Mitarbeiter anbieten kann und welche Hilfestellungen hierzu benötigt werden ( KIEßLING, S. 169 ). Somit ist es absolut notwendig, dass vor der Durchführung des Kritikgespräches all diese Punkte einmal durchdacht werden, damit das Gespräch auch gelingen kann.

Weiterhin wäre es sinnvoll im vorhinein die Sicht des Mitarbeiters zu betrachten, um seine Reaktionen einschätzen zu können. Dementsprechend kann die Führungsperson ihre vorher dargelegten Punkte eventuell modifizieren. Der Mitarbeiter wird zunächst Befürchtungen haben, das Arbeitsverhältnis sei danach gestört oder er würde als Person nicht mehr wertgeschätzt werden. Er möchte aber auf jeden Fall wissen, ob die Ergebnisgrundlage gegen ihn spricht und natürlich möchte er sich zu der Situation äußern. Um weiterhin den Arbeitsplatz zu behalten und das Klima nicht weiterhin zu strapazieren, wird er an Lösungen interessiert sein, das erneute Auftreten der Situation vermeiden und Hilfestellungen suchen ( KIEßLLING, S. 170 ). Diese Sicht des Mitarbeiters muss die Führungsperson bei ihren Überlegungen des Gesprächsablaufs beachten, damit das Ziel auch wirklich erreicht werden kann.

2.2 Die fünf Stufen des Kritikgesprächs

Die Durchführung des Kritikgesprächs wird in der Literatur oft in fünf Stufen dargestellt, die beachtet werden sollen, damit das Kritikgespräch nicht nur einen erfolgreichen Verlauf nimmt, sondern auch ein erfolgreiches Ergebnis aufweist. Die erste Stufe des Kritikgesprächs beschreibt die Kontaktphase. In dieser Phase sollte darauf geachtet werden, ein positives, angenehmes Klima herzustellen, allerdings sollte man sofort die Problematik ansprechen. Um ein positives Klima herzustellen, ist es zunächst unerlässlich seinem Gegenüber die Hand zu schütteln. Der Bereich der Mimik und Gestik kann auch Einfluss auf das positive Klima nehmen. Das Gesicht wird in einem Gespräch am genauesten beobachtet. Es zeigt jegliche Gefühlszustände und Rückkopplungen, ob jemand überrascht oder traurig ist. Daher sollte man sich um einen offenen Gesichtsausdruck bemühen, um wichtige Informationen nicht schon vorab zu verraten und den Gegenüber nicht zu verunsichern. Die Mimik kommentiert oder modifiziert das Gesagte. Mimikarten wie Kopfnicken oder diverse Handbewegungen unterstreichen das Gesagte und verdeutlichen dies oft. Während des Kritikgesprächs wäre es von Vorteil des öfteren mit dem Kopf zu nicken, da dies den Gesprächspartner ermutigt weiter zu sprechen ( BRUNNER, S. 94 ). Zusammen mit dem Augenkontakt entsteht eine kommunikative Verbindung, allerdings wird es als unangenehm empfunden, wenn der Blickkontakt zu lange aufrecht erhalten wird. Durch die Sprache muss die Führungsperson von Anfang an versuchen, die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters zu sichern und ihn zu einem Dialog zu ermutigen ( BRUNNER, S. 98 ).

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