Möglichkeiten zur Optimierung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern - dargestellt am Beispiel der Mitarbeitermotivation

Gliederung

1. Problemdarlegung und Problemabgrenzung

2. Grundlegende begriffliche Klärungen
2.1 Das Motiv
2.2 Die Motivation
2.3 Der Motivationsprozess

3. Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
3.1.2 Die E-R-G Theorie von Alderfer
3.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.2 Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulos, Mahoney und Jones
3.2.2 Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom (VIE – Theorie)

4. Die Arbeitsmotivation des Menschen
4. 1 Zentrale Motive
4.1.1 Materielle / Monetäre Anreize
4.1.1.1 Der Arbeitslohn - Das Geldmotiv
4.1.1.2 Die Erfolgsbeteiligung - Das Bindungsmotiv
4.1.2 Immaterielle / Soziale Anreize
4.1.2.1 Die Selbstbestätigung - Das Leistungsmotiv
4.1.2.2 Die Funktion - Das Statusmotiv
4.1.2.3 Gegenwart und Zukunft - Das Sicherheitsmotiv
4.2 Periphere Motive
4.2.1 Materielle / Monetäre Anreize
4.2.1.1 Betriebliche Sozialleistungen - Der Zusatznutzen
4.2.1.2 Betriebliche Förderprogramme - Das (Weiter-)Bildungsmotiv
4.2.2 Immaterielle / Soziale Anreize
4.2.2.1 Arbeitszeitmodelle - Flexibilität statt Korsett
4.2.2.2 Arbeitsorganisation - Autonomie statt Monotonie

5. Schwerpunktbeispiele zur Förderung der Mitarbeiter-Motivation IM Berufsalltag
5.1 Das Unternehmensleitbild
5.2 Der kooperative Führungsstil des Vorgesetzten
5.2.1 Information und Kommunikation
5.2.2 Delegation
5.2.3 Kooperative Führung als motivierende Menschenführung
5.3 Das gute Betriebsklima
5.4 Der anforderungsgerechte Arbeitsplatz

6. Die Mitarbeitermotivation - Eine andauernde Herausforderung

1. Problemdarlegung und Problemabgrenzung

Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren unterscheidet man zwischen ausfüh-renausführender und dispositiver Arbeit. Da menschliche Arbeitskraft im Leistungsprozess der Un-ternehmen zunehmend kostenintensiver wird, muss das Interesse der Unternehmensführung darin liegen, den Einsatz des Humankapitals zu optimieren.^[1]

Es ist allerdings nicht selbstverständlich, dass Mitarbeiter in Unternehmen optimale Arbeitsleistun-gen erbringen. So engagiert sich nach einer Studie der Potsdamer Unternehmensberatung Gallup nur etwa jeder sechste Arbeitnehmer besonders bei der Arbeit. Mehr als 69 Prozent bringen sich nur in dem Maße ein, wie es unbedingt nötig ist.. Dieses Verhalten kostet die deutschen Unternehmen jähr-lich über 200 Milliarden Euro.^[2]

Motivation als Wille zur Leistung stellt folglich eine Schlüsselkomponente im betrieblichen Leis-tungsprozess dar. Erst die Motivation ermöglicht gute Arbeitsleistungen und ein zielorientiertes Leistungsverhalten

Bei der Bewertung der menschlichen Arbeit als Input-Faktor vollzieht sich daher eine Wandlung. Arbeit wird immer seltener ausschließlich als Produktionsfaktor gesehen, sondern Personalverant-wortliche legen den Focus zunehmend auf soziale Begleiterscheinungen und Hintergründe. Nicht zuletzt dadurch verstärken sich die Forderungen nach einer humaneren Arbeitswelt.

Ziel einer zeitgemäßen Personalführung ist unter anderem die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, die Verbesserung des Betriebsklimas sowie die Erweiterung der Selbstverantwortung der Mitarbei-ter. Es gilt, ein betriebliches Umfeld zu schaffen, das Leistungsmotivation fördert, von dem beide profitieren, Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Aus Mitarbeitern müssen Mitdenker und Mitverantwort-liche werden, handlungs- und entscheidungsmotivierte Personen, wenn man so will: Unternehmer im Unternehmen.^[3]

Möglichkeiten und Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit zur Optimierung ihrer Leistungsbereitschaft sind Gegenstand dieser Arbeit.

Ausgehend von begrifflichen Klärungen werden zunächst grundlegende theoretische Ansätze zur Motivationsforschung erläutert. Die Einstellung zur Arbeit, die zentrale und periphere Motive der Mitarbeiter werden dargelegt und diskutiert, um dann der Frage nachzuspüren, ob und in welchem Umfang typische Beispiele des Berufsalltag das Arbeits- und Leistungsverhalten von Mitarbeitern beeinflussen. Die Beispiele sind so gewählt, dass sie nach meiner Auffassung in ihrer Bedeutung auch Gewicht und Reihenfolge widerspiegeln.

2. Grundlegende begriffliche Klärungen

2.1 Das Motiv

Motive stehen hinter bestimmten^[4] Handlungen eines Menschen. Sie sind Grundlage und Ausgangs-punkt für theoretische Erklärungen von Motivation. Im Gegensatz zum Verhalten sind sie nicht beobachtbar. Daher kann auf sie nur geschlossen oder gedeutet werden. Der Begriff „Motiv“ lässt sich auch durch Synonyme wie Bedürfnis, Begehr, (innerer) Drang, Trieb(-kraft), Wunsch, Verlan-

gen, Streben oder Trachten nach ... ersetzen.

Motive sind individuell und können somit von Mensch zu Mensch verschieden sein. Ein Motiv be-

inhaltet zum einen ein Bedürfnis, das von einem Mangelempfinden ausgelöst wird. Zum anderen beinhaltet es aber auch die Erwartung, den empfundenen Mangel befriedigen zu können. Motive be-

stimmen nicht nur das Verhalten, sondern geben darüber hinaus auch Richtung und Stärke des An-triebes zu einem Verhalten oder Handeln an.

Man unterscheidet verschiedene Arten von Motiven. Hauptsächlich spricht man von primären und sekundären oder von extrinsischen und intrinsischen Motiven.

Primäre Motive sind physiologisch und von Geburt an vorhanden, z.B. Hunger, Durst. Sekundärmo- tive sind Mittel zur Befriedigung anderer Motive. Das Geldmotiv stellt ein Beispiel sekundärer Motive dar, das sich mit Geld viele primäre Bedürfnisse befriedigen lassen. Die sekundären Motive entwickeln und ändern sich über das ganze Leben.

Intrinsische Motive finden ihre Zufriedenstellung z.B. in der Arbeit selbst. Je mehr Freude eine Per-son an einer bestimmten Verrichtung hat, desto produktiver ist sie. Die extrinsischen Motive können und werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Vielmehr sind die Begleitumstände einer Ak-tivität, eines Handelns diejenigen, die diese Art von Motiven entscheidend zufrieden stellen. Die Be-

rufstätigkeit ist somit nur Mittel zur Verfolgung anderer Motive. Zu den extrinsischen Motiven zäh-len z.B. das Sicherheits- sowie das Prestigemotiv.

Motive werden immer wieder, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, neu def-iniert. Damit ein Motiv zu einer zielgerichteten Handlung führt, muss neben einem inneren Span-nungszustand,^[5] dem Mangel, auch ein Anreiz vorhanden sein, der das Motiv in Kraft setzt.

Man kann daher sagen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Die Motivation

Fälschlicherweise wird Motivation^[6] oft mit den Begriffen Charakterzug oder Eigenschaft bezeichnet. Aber mit dem Wort Motivation muss vielmehr ein Erklärungs- und Beschreibungsbegriff verbunden werden. Ziel ist es, inhaltliche Zusammenhänge und Hintergründe eines Verhaltens und die daraus resultierenden Folgen zu erklären.

Jeder Mensch trägt eine Vielzahl von Motiven in sich, von denen jedoch nicht alle, sondern nur ein Teil durch Anreize aktiviert wird. Diese, durch Anreize in Kraft gesetzten Motive bezeichnet man als Motivation. Die Motivation einer Person besteht mithin aus einem Bündel aktivierter Motive. Sie lässt sich definieren, als die Summe der Beweggründe, die hinter einem menschlichen Verhalten oder einer Reaktion stehen, um ein Ziel zu erreichen.

Die Motivation eines Menschen ist auch von außen nicht unmittelbar zu beobachten. Man kann sie nicht wiegen oder vermessen. Nur aufgrund bestimmter, aus der Erfahrung einstufbarer Anzeichen kann auf sie geschlossen werden. Oder sie ist, dann aber professioneller und damit aufwändiger, mittels verschiedener psychologischer Testmethoden (Befragung, projektive Tests etc.) näher zu charakterisieren.

2.3 Der Motivationsprozess

Die Motivation eines Menschen^[7] lässt sich mit einem immer wieder und ständig ablaufenden Prozess beschreiben, in dem vorhandene oder entstandene Bedürfnisse, mit dem Ausblick auf ein bestimm-tes Resultat, befriedigt werden. Der Motivationsprozess läuft stets im Hintergrund ab und beinhaltet verschiedene Komponenten:

- ein Bedürfnis (Spannungszustand)
- Anreize
- durch Anreize bestimmte Ziele
- auf Bedürfnisbefriedigung gerichtete Handlungen / gerichtetes Verhalten (Spannungsabbau)
- Anpassungen, da nicht jedes Ziel auch wirklich erreicht wird

(aus Erfolgen oder Misserfolgen werden Erfahrungen gewonnen und Motive neu definiert).

Die Komponenten des Motivationsprozesses können in mehrere Phasen eingeteilt werden:

1.) Phase der Motivierung
2.) Phase der Handlung
3.) Phase der unmittelbaren Folgen
4.) Phase der weiteren Folgen

In der ersten Phase „verbinden“ sich die Motive mit den auslösenden Anreizen. Außerdem werden unmittelbare und weitere Folgen beurteilt und erst bei Erreichbarkeit entsteht die Motivation zur Handlung.

In der zweiten Phase wird die entstandene Motivation durch die Handlung umgesetzt. Die anschlie-ßende Phase der unmittelbaren Folge(n) ist gekennzeichnet durch das Einsetzen der Zufriedenheit.

Die letzte Phase, Phase vier, umfasst die weiteren Folgen der Handlung. Dies können z.B. Lob, Würdigung und Anerkennung, Ermutigung oder soziale Geltung (z.B. Beförderung) sein.^[8]

3. Motivationstheorien

Ausgangspunkt aller Motivationstheorien ist die Prämisse, dass Bedürfnisse, Anreize sowie die wahrgenommenen Möglichkeiten zu deren Befriedigung Motivationen auslösen und steuern. Trotz nunmehr fünfzigjähriger Forschung existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt aber noch keine einheit-liche Motivationstheorie. Man unterscheidet jedoch mittlerweile vor allem zwischen zwei großen Gruppen: den Inhaltstheorien und den Prozesstheorien.

Während bei den Prozesstheorien die Entstehung und die Steuerung, also das „Wie“ einer Handlung erklärt wird, steht bei den Inhaltstheorien die Art, mithin das „Was“ einer Handlung im Mittelpunkt.

Angesichts des vorgegebenen (=begrenzten) Umfangs dieser Arbeit werde ich nur die bedeutendsten und bekanntesten Theorien näher erläutern.

3.1 Inhaltstheorien der Motivation

3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die Inhaltstheorien^[9] der Motivation stellen die Grundlage des Antriebs eines Menschen in den Vor-dergrund. Sie bemühen sich, die relevanten Motivinhalte zu ermitteln und zu klassifizieren.

Eine der bekanntesten Inhaltstheorien ist die Motivationstheorie (Bedürfnispyramide) des klinischen Psychologen Abraham H. Maslow von1942 (bis 1970 stets weiter entwickelt).

Maslow unterscheidet fünf verschiedene Motivklassen. Dem zentralen Bedürfnis nach Selbstver-wirklichung und Selbsterfüllung (oberste Stufe der Pyramide: Wachstumsbedürfnisse), stellt er sog. Defizitmotive gegenüber (die unteren vier Motivklassen der Pyramide: Mangelbedürfnisse). Diese Bedürfnisgruppen werden dann in eine hierarchische Beziehung zueinander gesetzt.

Die gesamte Struktur unterliegt ferner einer dynamischen Entwicklung. Eine Bedürfniskategorie wird nur relevant für eine Handlung, wenn die darunter liegende befriedigt wurde. Danach wird ein Mensch also immer erst das Bedürfnis befriedigen, dass sich auf der untersten Hierarchieebene befindet. Nur wenn dieses Bedürfnis befriedigt ist, findet die nächste Stufe Aufmerksamkeit.^[10]

Eine neue oder veränderte Situation im Leben eines Menschen kann jedoch dazu führen, dass ein bereits befriedigtes Bedürfnis wieder relevant wird.

Problematisch sind die begrifflichen Definitionen Maslows. Vor allem sein Motiv „Selbstverwirkli-chung“ lässt eine Vielzahl von Auslegungen zu. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Klassi-fikation in die fünf Motivklassen. Empirischen Studien ergaben, dass sich die Motivinhalte stärker überlappen, somit also nicht in der von Maslow angenommen Weise voneinander abgrenzbar sind.

3.1.2 Die E-R-G Theorie von Alderfer

In jüngerer Zeit (1969) hat^[11] Alderfer eine Modifikation der Maslow-Pyramide entwickelt. Im Gegen-satz zu Maslow reduziert Alderfer die Anzahl der Bedürfniskategorien auf drei. Er unterscheidet nur noch zwischen:

E = Existence needs (Existenzbedürfnisse)

R = Related needs ( Soziale Bedürfnisse)

G = Growth needs (Wachstums– und Selbstverwirklichungsbedürfnisse)

Darüber hinaus formuliert Alderfer folgende Annahmen, welche die Bedingungen einer Zunahme bzw. Abnahme der Bedürfnisse betreffen:

- Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant (Frustrations - Hypothese)
- Eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses einer höheren Gruppe, führt zu einer Dominanz des nächst niederen Bedürfnisses (Frustrations – Regressions - Hypothese)
- Die Zufriedenstellung eines Bedürfnisses aktiviert ein nächst höheres Bedürfnis

(Befriedigungs – Progressions - Hypothese).

Im Gegensatz zu Maslow geht Alderfer außerdem davon aus, dass die Bedürfnisse der unteren Stu-fen nicht zuerst befriedigt sein müssen, damit die Bedürfnisse der nächsten Stufe relevant werden und umgekehrt.^[12]

Die Motivationstheorie von Alderfer beruht auf sieben Thesen. Im Kern besagen diese, dass das Gewicht eines Bedürfnisses mit zunehmender Befriedigung wächst und das Bedürfnis der nächsten Kategorie auslöst. Nimmt die Intensität einer Bedürfnisbefriedigung ab, so werden im Umkehr-schluss die Bedürfnisse der darunter liegenden Kategorie ausgelöst.^[13]

3.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Bei der Theorie^[14] Herzbergs handelt es sich streng genommen um eine Theorie der Arbeitszufrieden-heit, die er 1959 mit seinen Mitarbeitern auf der Grundlage empirischer Daten entwickelt. Im Rah-men der sog. Pittsburgh-Studie werden ca. 200 Teilnehmer über angenehme und unangenehme Ar-beitssituationen befragt.

Die Studie weist nach, dass die Arbeitszufriedenheit keine eindimensionale Größe ist. „Gute Erleb-nisse“ sind danach z.B. die Übernahme inhaltlich anspruchs- oder verantwortungsvoller Aufgaben, die erfolgreich bewältigt und durch Anerkennung und/oder eine Beförderung honoriert werden.

Als „schlechte Erlebnisse“ nennen die Teilnehmer überwiegend Umstände, die nicht unmittelbar mit der Arbeitsaufgabe zusammenhängen, z.B. ungenügende Bezahlung, schlechte Beziehungen zu Vorgesetzten oder Kollegen, schlechte Arbeitsbedingungen oder Beschäftigungsunsicherheit.

Vor diesem Hintergrund unterscheidet Herzberg zwei Faktoren:

1. Motivatoren. Mit ihnen kann Arbeitszufriedenheit erreicht werden. Hierzu gehören v. a. Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Beförderung und Entfalt-ungsmöglichkeiten. Diese führen in „guten Situationen“ zur Zufriedenheit, in „schlechten Situationen“ jedoch nicht zur Unzufriedenheit, sondern zur „Nicht-Zufriedenheit“.
2. Hygienefaktoren. Sie führen zur Arbeitsunzufriedenheit. Darunter fallen Führungsstil, Gehalt, Firmenpolitik, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Beziehungen mit Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen sowie Status und Ansehen. Sie führen in „schlechten Situationen“ zur Unzufriedenheit, in „guten Situationen“ jedoch nicht zur Zufreidenheit, sondern zur „Nicht-Unzufriedenheit“.

Wenngleich auch Herzbergs Einteilung nicht in der von ihm unterstellten Trennschärfe Gültigkeit beanspruchen kann, verdeutlicht sie jedoch die unterschiedliche Qualität menschlicher Motive. Im Einklang mit Maslow^[15] macht sie deutlich, welche Kraft bei den Tätigkeiten liegt, die eine intrinsische Motivation auslösen können. Hingegen führt allein die Beseitigung der Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen, nicht zur Motivation.

[...]

---

^[1] Der Ausdruck „Personalwirtschaft“ macht insoweit deutlich, dass auch im personellen Bereich rationelles Handeln im Sinne des Begriffes „wirtschaften“ notwendig ist.

^[2] Vgl.: http://www.karrierefuehrer.de/arbeitswelt/motivation.html (Stand 05.03.03)

^[3] In dieser Arbeit werden die Begriffe „Betrieb“ und „Unternehmen“ inhaltlich nicht weiter differenziert und mithin synonym verwendet.

^[4] vgl. dazu v.a.: Berthel, Jürgen; Personalmanagement; 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 19

Jung, Hans; Personalwirtschaft; 2. Aufl., München 1997, S. 359ff

^[5] Ist-Zustand # Soll-Zustand

^[6] vgl. im Folgenden: Macharzina, Klaus; Oechsler, Walter A.; Personalmanagement, Band 1; Wiesbaden 1977; S. 59-60

^[7] vgl. im Folgenden: Rolf Bühner; Personalmanagement, 2. Auflage, Landsberg 1997, S.340ff

H. Jung; a.a.O., S.360-361

^[8] Die schematische Darstellung des Motivationsprozess, vgl. Anhang 1

Grundlage: H. Jung, a.a.O. S.361

^[9] vgl. im Folgenden v.a.: D. Gebert; L. von Rosenstiel, Organisationspsychologie, München 1996, S.46 ff

Balzereit, Bernd; Personalwirtschaft, 2. Aufl., München 1988, S.49ff

Weibler, Jürgen; Personalführung, München 2001, S.210-212

^[10] Schema: Die Bedürfnispyramide von Maslow (mit Beispielen aus der Arbeitswelt), vgl. Anhang 1

^[11] vgl. insbesondere: R. Bühner, a.a.O., S.327ff

H. Jung, a.a.O., S.379ff

^[12] Schema: Das Motivationsmodell Nach Alderfer, vgl. Anhang 1

^[13] vgl.: H. Jung 2003, S. 380/381

^[14] vgl. insbesondere: Schneck, Mathias H., Strategische Personalführung, Berlin 2000, S.318-322

D. Gebert; von Rosenstiel, a.a.O., S.49-52

K. Macharzina; W.A. Oechsler; a.a.O., S.66ff

J. Berthel, a.a.O., S.25ff

^[15] so findet sich z.B. das Selbstverwirklichungsmotiv von Maslow bei Herzberg im Arbeitsinhalt wieder