Leitfaden zur Identifizierung der Mitarbeitermotivation in Change Management Projekten

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Der Einfluss der Mitarbeitermotivation auf Change Management Projekte
1.1. Phasen im Veränderungsprozess
1.2. Motivation der Mitarbeiter

2. Beitrag des FIRO-B® zu Change Management Projekten
2.1. Zur Konzeption des FIRO-B® Tests
2.2. Bausteine des FIRO-B® Tests

3. Der Test
3.1. Umsetzung und Auswertung
3.2. Knackpunkte

4. Handlungsempfehlung
4.1. Leadership – Führungskräfte und Innovatoren identifizieren, entwickeln und halten
4.2. Bildung von Teams als produktive Einheiten in Change Management Projekten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Stellenwert von Change Management heute

Abb. 2. Stellenwert von Change Management in der Zukunft

Abb. 3. Erfolgsfaktoren der Veränderungsprozesse

Abb. 4. Gründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft

Abb. 5. Die sieben Phasen im Veränderungsprozess

Abb. 6. Bedürfnispyramide nach Maslow

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Das FIRO-B® Model

Tabelle 2. Die FIRO-B® Auswertungsmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenhange Management ein moderner Begriff für alle kurz- bis mittelfristigen Veränderungen die in Unternehmen angestoßen werden, ist zum festen Bestandteil der Unternehmensorganisation geworden. Die Entwicklungen am Markt in den vergangenen Jahren machen Veränderungen im Unternehmen erforderlich, somit gehört es inzwischen zum Tagesgeschäft sich als Reaktion auf steigende Kosten, fehlendes Wachstum und zunehmenden Wettbewerb, anzupassen und sich stetig zu verbessern. Restrukturierung, Kostensenkung und Wachstum sind nur einige der größten Antreiber für neue Initiativen in Unternehmen. Somit die Fähigkeit eines Unternehmens, sich anzupassen, zu verbessern und sich zu verändern heute, und in der Zukunft, zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Dies verdeutlicht auch eine aktuelle Studie der Capgemini Consulting, bei der Führungskräfte von Großunternehmen, bzw. großer mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Stellenwert, den Anlässen und Erfolgsfaktoren von Change Management Projekten, befragt wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Stellenwert von Change Management heute (Capgemini Consulting, 2010, S. 11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Stellenwert von Change Management in der Zukunft (Capgemini Consulting, 2010, S. 11)

Aus den Grafiken lässt sich der momentan vorherrschende Stellenwert des Change Managements in Unternehmen sowie den voraussichtlichen Anstieg dessen, laut den Befragten, in der Zukunft. (vgl. Capgemini Consulting, 2010, S. 11)

Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen sind unter anderen folgende Faktoren ausschlaggebend:

Mobilisierung und Commitment sicherstellen

Die obere Führungsebene bezieht geschlossen und glaubwürdig Stellung zum Projekt, bindet die Mitarbeiter ein und beteiligt sie aktiv am Veränderungsprozess; die Motivation der Mitarbeiter soll gestärkt und die Identifikation mit dem Wandel gefördert werden.

Situation und Umfeld analysieren und verstehen

Eine ausführliche Diagnose der Ausgangssituation, der Risiken und Auswirkungen findet statt; Bedürfnisse bzw. Ängste der verschiedenen Stakeholder soll erkannt und bearbeitet werden.

Führung fördern

Ein einheitliches Führungsverständnis für die Zukunft soll entwickelt werden; Leitlinien definiert und integriert werden; Führungskräfte sollen gefördert und im Rahmen der Veränderungen gefordert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3. Erfolgsfaktoren der Veränderungsprozesse (Capgemini Consulting, 2010, S. 21)

Alle oben beschriebenen Erfolgsfaktoren haben eins gemeinsam – die Komponente Mensch. Vor allem der oberen Führungsebene, welche sich glaubwürdig auf die Seite des Veränderungsprozesses stellt, die Mitarbeiter motiviert und die Führungskräfte fördert den Wandel mit zu gestalten kommt eine Schlüsselrolle zu. (Capgemini Consulting, 2010, S. 21)

Gerade während des Wandels wird die Führungskraft als persönlicher Ansprechpartner vor Ort immer wichtiger, denn es gilt den Mitarbeitern Orientierung zu geben, Fragen zu beantworten, helfen Schwierigkeiten zu Überwinden und Impulse zu setzen. Dies kann aber nicht durch Stellvertreter oder schriftlich geschehen, sondern nur durch die direkte Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter. Es gilt offen beschlossene Maßnahmen zu begründen, und Verständnis und Motivation für die Veränderungen und deren Umsetzung zu erzeugen. (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 83)

Die Realität sieht derweil anders aus. Mehr als die Hälfte aller angestoßenen Veränderungen werden nicht zufriedenstellend, oder gar nicht abgeschlossen. Jedes vierte Projekt gilt als Fehlschlag. Eine der häufigsten Ursachen hierfür ist die fehlende Unterstützung, bzw. eine kontinuierlich zunehmende Veränderungsmüdigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie reagieren unter anderem mit Unverständnis und Desinteresse, und blockieren somit bewusst, oder unbewusst den Veränderungsprozess. Vermutlich ist der mangelnde Erfolg dafür verantwortlich, dass diese Verweigerungshaltung nun auch die höchsten Führungsebenen erreicht hat. Die Gründe, aus denen Manager Change Management Projekten skeptisch gegenüberstehen, beziehen sich vorwiegend auf mangelndes Verständnis und eigene Ängste. Die Angst vor schwierigen Entscheidungen ist dabei vor allem auf den großen Druck und die gefürchteten Sanktionen zurückzuführen. (Claßen & von Kyaw, 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4. Gründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft (Claßen & von Kyaw, 2009)

Die Grundlage um von den Mitarbeitern und Führungskräften hohe Einsatzbereitschaft und Kooperation zu bekommen ist eine hohe Motivation, die sich vor allem aus interessanter Arbeit, anspruchsvollen Aufgaben und einem angemessenen Handlungsspielraum, ergibt. (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 66)

1. Der Einfluss der Mitarbeitermotivation auf Change Management Projekte

Eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprojekten ist die technokratische Sichtweise der Manager. Technische, strukturelle und ökonomische Aspekte werden berücksichtigt und in die Planung mit einbezogen, jedoch der Faktor Mensch wird dabei konsequent vernachlässigt. Schon bei der IST-Analyse werden weiche Faktoren wie Arbeitsklima, Führungsstil, Motivation und Identifikation außen vor gelassen. Die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationseinheiten und innerhalb dieser, wird nicht thematisiert. Diese technische Sichtweise wird bei der Umsetzung der Veränderungen weitergeführt, ohne zu prüfen, ob die Mitarbeiter die Ziele verstanden und akzeptiert haben. Genauso wenig wird eine optimale personelle Zusammensetzung der einzelnen Arbeitsgruppen und Teams vorangetrieben. (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 172)

Jedoch wer Veränderungen einleitet, greift in viele äußerst komplexe Netzwerke individueller Sinngestaltung ein. Dieser Eingriff wird umso brutaler erlebt, je radikaler sich die Veränderungen auf die Arbeits- und Lebensumstände auswirken. Kommt die Veränderung zu abrupt, werden Menschen überraschend damit konfrontiert, sehen sie den Sinn nicht ein, denn sie sehen oft keinen Anlass dafür die bestehende Situation zu verändern. Sie fühlen sich wohl in den vorherrschenden Strukturen und jede Veränderung könnte deren Position schwächen. Solange also der Nutzen der Veränderung nicht deutlich gemacht wird und vor allem, wie jeder einzelne davon profitiert, solange werden Angst und Abwehr die natürliche Reaktion sein. Dadurch entstehen Widerstände zum Schutz der eigenen Sinngestaltung. (vgl. Doppler und Lauterburg, 2008 S. 102)

Neue Konzepte und Strategien sind somit nur erfolgreich, wenn sie von den Mitarbeitern im Unternehmen akzeptiert und umgesetzt werden. Diese Akzeptanz hängt von den Rahmenbedingungen im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter ab, das die Umsetzung der Veränderung erleichtern und aktiv unterstützen, aber sie auch erschweren oder nahezu unmöglich machen kann. Es lohnt, sich mit den individuellen Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter zu beschäftigen, um die persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen jedes einzelnen kennen zu lernen, und diesen mit entsprechenden Maßnahmen gerecht zu werden. Eine Lösung mit der alle Einverstanden sind, wird umso schwerer, je unterschiedlicher die Bedürfnisse jedes einzelnen sind. Es muss also bei den Mitarbeitern das Bedürfnis geweckt werden sich aktiv an der Lösung zu beteiligen und die eigenen Bedürfnisse mit einfließen zu lassen. (vgl. Doppler und Lauterburg, 2008 S. 231)

Denn: „Wer an der Erarbeitung von Lösungen aktiv beteiligt gewesen ist, engagiert sich anschließend persönlich für deren Umsetzung.“ (Doppler und Lauterburg, 2008 S. 174)

Die am Veränderungsprozess beteiligten und von ihm betroffenen Personen sollten also im Fokus jedes Change Management Projektes sein sind, und die vom Veränderungsprozess betroffen sind. Nur so kann das Spannungsfeld von Bedürfnissen, Interessen, Machtkonstellationen und Motivationen erkannt und verstanden werden. Dabei können auch die versteckten Antriebsenergien und Widerstände, die oft für das Projekt entscheidend sind, identifiziert werden.

Es gibt viele gute Gründe Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen, denn:

- Nur die Mitarbeiter wissen, auf was besonders geachtet werden muss und kennen die fachlichen Details, die notwendig sind um das Funktionieren der neuen Organisation in der Praxis zu gewährleisten.
- Nur, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Erstellung von Lösungen beteiligt werden, engagieren sie sich für deren Umsetzung.
- Nur, wenn die Mitarbeiter aktiv in das Projekt und in die Entscheidungsvorbereitung einbezogen werden, identifizieren sie sich mit dem Unternehmen, und fühlen sich als Partner im Veränderungsprozess. (Doppler und Lauterburg, 2008, S.174)

1.1. Phasen im Veränderungsprozess

Für Führungskräfte ist es daher sehr wichtig, sich mit den Reaktionen die ein Veränderungsprozess in den Mitarbeitern auslöst, auseinanderzusetzen, um sie erfolgreich durch den Wandel zu führen. Denn nur wer versteht, was sich während der Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter abspielt, ist in der Lage Gestaltungsmaßnahmen zu entwickeln, um Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5. Die sieben Phasen im Veränderungsprozess (iBlick Personalmanagement, 2010)

Phase 1: Schock & Verwirrung

Der Mitarbeiter wird mit neuen, unerwarteten Rahmenbedingungen konfrontiert. Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt, denn die bestehenden Handlungsentwürfe sind für die neue Situation ungeeignet. Hier ist es wichtig, als Führungskraft mit den Betroffenen ins Gespräch zu kommen, und Regeln für den Umgang mit der neuen Situation zu vereinbaren. Hier gilt es zuzuhören, zu Informieren und Verständnis für die Befürchtungen und Ängste zu zeigen.

Phase 2: Verneinung & Wahrnehmungsverzerrung

Es wird die Überzeugung gestärkt, dass keine Veränderung vorgenommen werden muss. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt wieder, denn die neuen Bedingungen werden nicht als Grund zur Veränderung der eigenen Handlungsweisen gesehen. Die Führungskraft muss den Mitarbeitern nun vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist.

Phase 3: Rationale Akzeptanz & Ja, aber Denken

Die Notwendigkeit der Veränderung wird erkannt. Die eigene Kompetenz sinkt wieder ab. Es werden Lösungen gesucht, die auf einen kurzfristigen Erfolg abzielen, dadurch werden aber nur Symptome behandelt. Der Wille, bestehende eigene Handlungsentwürfe zu ändern ist noch nicht vorhanden.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz & Annahme der Situation

Diese Phase wird auch als Krise bezeichnet, die sowohl Chancen als auch Risiken. Wird beim Mitarbeiter die Bereitschaft erweckt, eigene Werte und Handlungsentwürfe in Frage zu stellen, können neue Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden. Gelingt dies aber nicht, kommt es wieder zu einer Ablehnung der Situation und der Wandel wird verlangsamt oder sogar gestoppt.

Phase 5: Experimentierphase & Ausprobieren

Die Akzeptanz des Wandels setzt die Bereitschaft in Gang zu lernen. Neue veränderte Handlungsentwürfe können ausprobiert und geübt werden, wodurch die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt. Es braucht Zeit, sich von den gewohnten und bewährten Prozessen zu lösen, Work-Shops oder Einzelgespräche können hier hilfreich sein.

[...]