In den letzten Jahrzehnten hat der Begriff der Organisationsentwicklung sehr große Popularität erlangt.
Seit den Anfängen in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts hat man in der OE (Organisationsentwicklung)
immer wieder andere Schwerpunkte gesetzt, auf die man sich konzentriert hat.
Nachdem die OE bei aller Begeisterung auch zahlreiche Probleme gezeigt hat und den Anwendern
bewußt wurde, dass Organisationsentwicklung kein einfaches Allheilmittel für alle Probleme in
Organisationen darstellt, wurde immer wieder auf das Hauptproblem der Akzeptanz aufmerksam
gemacht.
Bei zahlreichen Versuchen, in den unterschiedlichsten Organisationen und Institutionen OE-Maßnahmen
durchzuführen, treten sehr häufig Widerstände gegen diese Veränderungsversuche auf.
Diese Widerstände kommen hauptsächlich von den Mitarbeitern der Basis, aber auch Widerstände von
Seiten des Top-Management kann man beobachten.
Treten erst einmal solche Widerstände auf, können diese zu ganz charakteristischen Folgen führen. Diese
Folgen aufzuzeigen ist ein Teil meiner Arbeit.
Die Anwender von OE fragen sich naturgemäß beim Auftreten von Widerständen am meisten, was sie
dagegen tun können, um die Organisationsentwicklungsmaßnahmen doch noch zu einem erfolgreichen
„Ende“ zu führen. (Genau genommen gibt es in der Organisationsentwicklung gar kein Ende, da sich
dieser Prozeß eigentlich immer fortsetzen sollte. Hierzu werde ich an späterer Stelle genauer eingehen.)
Es geht hier also um mögliche Interventionen gegen die Widerstände. Darunter verstehe ich hier zum
einen Interventionen, die man im Vorfeld beachten sollte dann damit es nach Möglichkeit erst gar nicht
zu Widerständen kommt oder diese so gering wie möglich gehalten werden. Und zum anderen geht es um
Interventionen, die man einsetzen kann, um bestehende Widerstände aufzulösen. Oft überschneiden sich
auch diese beiden Formen der Interventionen, d.h. sie können sowohl zur Vorsorge als auch zur
Behandlung eingesetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Organisationsentwicklung
2.1 Definitionen und Kerngedanken
2.2 Ziele
2.3 Geschichtliche und theoretische Quellen der OE
2.4 Methoden und Anwendungsformen
3 Widerstände
3.1 Definitionen und Erklärungen
3.2 Merkmale und Ausdrucksformen
3.3 Situative und personale Hintergründe von Widerständen
4 Folgen von Widerständen
4.1 Scheitern der OE-Maßnahmen
4.2 Folgen im Unternehmen
4.3 Positive Folgen von Widerständen
5 Interventionen
5.1 Gründe und Ursachen für Widerstände
5.2 Präventivmaßnahmen gegen Widerstände
5.2.1 Gute Planung
5.2.2 Sicht der Beteiligten begreifen
5.2.3 Vertrauen
5.2.4 Partizipation
5.2.5 Qualifizierung
5.2.6 Information und Kommunikation
5.2.7 Motivation
5.3 Mögliche Interventionen bei Widerständen
5.3.1 Widerstände erkennen und ernst nehmen
5.3.2 Provokation und paradoxe Intervention
5.3.3 Organisationsplanspiel
5.3.4 Unternehmenstheater
5.3.5 Situationsklärungen
6 Erfolgsaussichten und Kritik
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht das Phänomen des Widerstands in Organisationsentwicklungsprozessen. Das primäre Ziel ist es, die charakteristischen negativen Folgen von Widerständen aufzuzeigen, diese kritisch zu hinterfragen und effektive Interventionen zur Prävention sowie zur konstruktiven Auflösung bestehender Widerstände darzustellen.
- Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) und deren theoretische Quellen.
- Analyse der Ursachen und Merkmale von Widerständen in Veränderungsprozessen.
- Untersuchung der Auswirkungen auf Unternehmen, Unternehmenskultur und Teamdynamik.
- Darstellung von Präventivmaßnahmen, insbesondere in den Bereichen Vertrauen, Partizipation und Kommunikation.
- Diskussion spezifischer Interventionsmethoden wie Organisationsplanspiele und Unternehmenstheater.
Auszug aus dem Buch
4.1 Scheitern der OE-Maßnahmen
Die Folge, mit der man am ehesten rechnet, und die wohl auch am häufigsten auftritt, ist das Scheitern der OE-Maßnahmen. Wenn OE-Prozesse zu anhaltenden Ergebnissen führen sollen, ist nicht nur die Akzeptanz der Mitarbeiter und Führungskräfte ausschlag-gebend, sondern, dass sie motiviert hinter den Maßnahmen stehen, sie sich dafür ein-setzen und mitarbeiten, wo immer es von ihnen verlangt wird. Es gibt viele Maßnahmen, die überhaupt nicht funktionieren können, wenn nicht alle mitmachen. Z.B. wenn man ein neues Informationssystem mit neuen Medien und neuer Technik nutzen möchte, kann das nur funktionieren, wenn sich tatsächlich alle daran beteiligen. Wenn ein Mailboxsystem z.B. nicht von allen genutzt wird, dann gelangen auch in Zukunft die Informationen nicht an die Stellen, wo sie gebraucht werden. Ein toter Briefkasten kann keine Erfolge bringen, also sind Widerstände hier außerordentlich hinderlich und bringen die gesamten Maßnahmen zu Fall. (vgl. Nellessen, 1996, S. 64-65)
Wenn die Widerstände zu groß und zu resistent erscheinen als dass sie zu überwinden wären, dann ist die Versuchung sehr groß, die OE-Maßnahmen abzubrechen, bevor irgendwelche Erfolge zu verzeichnen sind. Daher kommt es wohl zu der zuvor zitierten 80%-igen Abbruchquote. Mit dem Abbruch von OE Maßnahmen bringt man sich aber unweigerlich in einen Teufelskreis, dem nur schwer zu entkommen ist. Wie schon weiter oben angeführt wurde, führen gerade abgebrochene OE-Maßnahmen wieder zu Widerständen, wenn irgendwelche Änderungen durchgeführt werden sollen. Die Mit-arbeiter erinnern sich an die gescheiterten Maßnahmen und sehen auch für die geplanten Vorhaben keine Erfolgschance.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Popularität der OE, das Problem der Akzeptanz bei Veränderungsvorhaben und die Zielsetzung dieser Arbeit.
2 Organisationsentwicklung: Erläuterung der Grundsätze, Ziele, theoretischen Quellen sowie der methodischen Vorgehensweise in der Organisationsentwicklung.
3 Widerstände: Differenzierung zwischen verschiedenen Arten, Merkmalen und situativen Hintergründen von Widerständen im Kontext von Veränderung.
4 Folgen von Widerständen: Analyse des Scheiterns von OE-Maßnahmen sowie der Auswirkungen von Widerständen auf das Unternehmensklima und die positive Funktion als Korrektursignal.
5 Interventionen: Detaillierte Darstellung von Präventions- und Interventionsstrategien, darunter Vertrauensaufbau, Partizipation, Qualifizierung, Kommunikation sowie spezielle Methoden wie das Organisationsplanspiel.
6 Erfolgsaussichten und Kritik: Reflexion über die Wirksamkeit der Interventionen und die Notwendigkeit einer strategischen, bedürfnisorientierten Vorgehensweise.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Widerstand, Veränderungsprozesse, Interventionen, Partizipation, Vertrauen, Motivation, Organisationsklima, Unternehmensleitung, Mitarbeitermotivation, Konfliktmanagement, Führungskultur, Change Management, Kommunikation, Empowerment.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Auftreten von Widerständen gegen Maßnahmen der Organisationsentwicklung und untersucht, wie man diesen Phänomenen begegnen kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die Entstehung von Widerständen, ihre Auswirkungen auf Organisationen, präventive Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung sowie konkrete Interventionsmethoden bei akutem Widerstand.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, dass Widerstände zwar eine große Hürde für OE-Projekte darstellen, bei richtigem Umgang jedoch wertvolle Hinweise für notwendige Anpassungen liefern können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Studien zu den Themen Organisationsentwicklung, Widerstandspsychologie und Beratungsansätzen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition und Ursachenforschung von Widerständen, die Analyse deren negativer und positiver Folgen sowie die detaillierte Vorstellung zahlreicher Interventionsmöglichkeiten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Organisationsentwicklung, Veränderungswiderstand, Partizipation, Vertrauensaufbau und Kommunikation.
Warum wird das Unternehmenstheater als Intervention hervorgehoben?
Unternehmenstheater wird als besonders geeignet für das „Unfreezing“ (Auftauen) betrachtet, da es Teilnehmer emotional mit Problemen konfrontiert und so tiefgreifende Einstellungsänderungen fördern kann.
Wie gehen Führungskräfte am besten mit Schuldzuweisungen um?
Statt nach einem Schuldigen zu suchen, sollte der Fokus auf dem „Lessons learned“-Prinzip liegen, das Fehler als notwendige Lernchancen für den weiteren Prozess begreift.
- Quote paper
- Stefanie Dzierzon (Author), 2000, Folgen von Widerständen gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und mögliche Interventionen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/27243
