Wertorientierte Vergütungssysteme. Darstellung und Beurteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Managementvergütung
2.1 Gründe für die Entwicklung variabler Vergütung bei Führungskräften
2.2 Komponenten eines Vergütungssystems
2.3 Bezugsgrößen für den variablen Vergütungsanteil

3 Grundanforderungen an Vergütungssysteme im Sinne des Corporate Governance Kodex

4 Wertorientierte Vergütungssysteme
4.1 Überblick
4.2 Aktienkursorientierte Vergütungssysteme
4.2.1 Der Aktienkurs als Bezugsgröße
4.2.2 Vergütungsinstrumente
4.2.2.1 Echte Eigenkapitalinstrumente
4.2.2.1.1 Aktien
4.2.2.1.2 Aktienoptionen
4.2.2.1.3 Wandelschuldverschreibung
4.2.2.2 Virtuelle Eigenkapitalinstrumente
4.3 Kennzahlenorientierte Vergütungssysteme
4.3.1 Wertorientierte Kennzahlen als Bezugsgröße
4.3.2 Vergütungsinstrumente
4.3.2.1 Phantompläne
4.3.2.2 Andere cashbasierende Pläöne

5 Schlussbetrachtung

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente der Gesamtvergütung

Abbildung 2: Bezugsgrößen für variable Bezüge

Abbildung 3: Quantitative Zielgrößen in deutschen Unternehmen und

Bezugsgrößen für die variable Entlohnung.

Abbildung 4: Überblick wertorientierte Vergütungssysteme

Abbildung 5: Basispreise von Optionen

Abbildung 6: Zeitliche Komponenten einer Aktienoption

Abbildung 7: Aufteilung der Ausübungsfrist in Blockperiods und

Ausübungsfenster

Abbildung 8: Argumente für echte und virtuelle Eigenkapitalinstrumente

Abbildung 9: Überblick über interne Wertschaffungskennzahlen

Abbildung 10: Ermittlung des fiktiven Aktienkurses

1 Einleitung

Schon im 19. Jahrhundert sagte Werner von Siemens: „Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht“. Eine langfristige Fortbestands- und Überlebenssicherungspolitik hat sich heute bereits der Großteil deutscher Unternehmen auf die Fahnen geschrieben. Die wertorientierte Unternehmensführung wird zunehmend auch in Vergütungssystemen deutscher Unternehmen verankert, obgleich dies nicht selten mit rechtlichen Auseinandersetzungen und gesellschaftlichen Unmut einher geht.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden zunächst die Ursachen für die Einführung eines variablen Vergütungssystems auf Managementeben erläutert sowie dessen Komponenten und mögliche Bezugsgrößen vorgestellt. Basis der daran anschließenden Darstellung bilden gewisse Mindestanforderungen, denen jedes unternehmensspezifisches Vergütungssystem genügen sollte. Grundsätzlich werden aktienkurs- und kennzahlenbasierte Managementvergütung unterschieden, die durch unterschiedliche Bezugsgrößen und Vergütungsinstrumenten gekennzeichnet sind. Abschließend sollen die vorgestellten Methoden der wertorientierten Vergütung kritisch hinterfragt und beurteilt werden.

Unter dem Begriff des Managers werden im Folgenden Mitarbeiter der ersten Führungsebene eines Unternehmens verstanden. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie zum Beispiel Manager/Innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

2 Grundlagen der Managementvergütung

2.1 Gründe für die Entwicklung variabler Vergütung bei Führungskräften

Zur Erklärung und Begründung variabler Vergütungssysteme auf Managementebene ist die Principal-Agent-Theorie eine häufig herangezogene theoretische Grundlage^[1], die in einer Zeit, in der Eigentum und Kontrolle immer häufiger auseinanderfallen^[2], zunehmend an Bedeutung gewinnt. Als Principal-Agent-Beziehung wird ein Vertrag bezeichnet, „in dem mindestens eine Person (Principal) unter Delegation von Entscheidungsbefugnissen mindestens eine Person (Agent) beauftragt, bestimmte Leistungen zu erbringen“^[3]. Diese Delegation von Entscheidungen ist jedoch problembehaftet: Während Unternehmenseigentümer nach Fortbestand des Unternehmens und hoher Rentabilität bezüglich des eingesetzten Kapitals streben, werden Manager um ein hohes Gehalt bei möglichst niedrigem Anstrengungsniveau bemüht sein^[4]. Dieser Interessenskonflikt verschärft sich durch eine Informationsasymmetrie hinsichtlich der tatsächlichen Managementleistung^[5], die der Agent nach erwartungswerttheoretischen Überlegungen nutzen und zum Nachteil des Principals Eigeninteressen verfolgen wird^[6]. Mit anreizkompatiblen Entlohnungsverträge kann der Interessenkonflikt zwischen Eigentümern und Manager bei niedrigsten Überwachungs- und Kontrollkosten (Agency Costs)^[7] in eine Interessenkongruenz umgewandelt und die Eigennutzbestrebungen des Agenten in fruchtbare und nachhaltige Bahnen gelenkt werden^[8]. Im Zuge einer variablen Vergütungskomponente wäre der Agent jedoch gezwungen einen Teil des Einkommensrisikos zu übernehmen, wogegen er sich zunächst widersetzen^[9] bzw. eine Risikoprämie verlangen wird^[10].

Weiterhin begünstigte ein Paradigmenwechsel in der deutschen Vergütungspolitik die Entwicklung erfolgsabhängiger Vergütung: Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte werden nicht mehr als Kostenverursacher sondern als unternehmerisch agierende Gewinnproduzent betrachtet^[11], die jedoch auch eine entsprechende Partizipation an den Erfolgen ihrer Arbeit beanspruchen^[12]. Im zunehmenden internationalen Rekrutierungswettbewerb um qualifizierte Führungskräfte^[13] „sind entsprechende Angebote der Unternehmen [gemeint sind variable Vergütungskomponenten, Anm. d. Verf.] geradezu zwingend geworden“^[14]. Auch im weltweiten Wettbewerb um Kapital wird als Entscheidungskriterium zunehmend auch der Aufbau des Vergütungssystems eines Unternehmens berücksichtigt^[15].

Desweiteren erfüllen variable Vergütungssysteme auf Managementebene auch eine Selektionsfunktion. Werden zuvor abgestimmte Zielvorgaben einer oder mehrerer Perioden nicht erreicht, fällt die variable Vergütung nur gering aus. Bei einer dauerhaft unter dem Wettbewerbslohn liegenden Gesamtvergütung werden Führungskräfte das Unternehmen aufgrund der hohen Opportunitätskosten freiwillig verlassen. Zugleich ziehen Vergütungssysteme mit variablen Komponenten verstärkt leistungsbereite „High Potentials“ mit größeren Fähigkeiten in Bezug auf die vergütete Tätigkeit an und tragen zur Bindung qualifizierter, erfolgreicher Mitarbeiter bei. In diesem Zusammenhang fällt bei Vergütungsmodellen mit verzögerter Ausschüttung oft der Begriff der „golden handcuffs“ (deutsch: Goldene Handschellen). Da die variable Vergütungskomponente periodenweise erarbeitet werden muss, werden zudem Anreize zum Erhalt und Ausbau der Mitarbeiterqualifikationen gegeben und eine stetige Anpassung an neuen Anforderungen induziert^[16].

Weiterhin kann die variable Vergütung von Führungskräften sehr flexibel in Abhängigkeit von den Eigentümerzielen gestaltet und eine für die Unternehmenssituation passende Konzeption entwickelt werden^[17]. Je nach Ausgestaltungsform wird dem Unternehmen durch die variable Vergütung keine Liquidität entzogen, sodass auch Start-up Unternehmen, bei denen flüssige Mittel meist sehr knapp bemessen sind, ihre Führungskräfte angemessen entlohnen können^[18]. Eine Anpassung der Personalkosten an die Ertragslage des Unternehmens bzw. die Leistungen der Führungskräfte mittels eines variablen Vergütungsbestandteils ist insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vorteilhaft.

Während im Jahr 1997 77 bzw. 68 Prozent der ersten bzw. zweiten Führungsebene neben dem Grundgehalt eine variable Vergütung bezogen^[19], betrug der Anteil 2008 bereits 90 bzw. 81 Prozent^[20]. Zudem steigt auch der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung, sodass die erfolgsabhängige Vergütung auch in Deutschland zunehmend Verbreitung findet^[21].

2.2 Komponenten eines Vergütungssystems

Als Vergütungssystem wird „die Summe aller vom Unternehmen […] zu zahlenden materiellen Belohnungen für die durch die Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen“^[22] bezeichnet. Abbildung 1 zeigt die Komponenten eines modernen Vergütungssystems im Sinne der „Total Compensation“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Elemente der Gesamtvergütung, in Anlehnung an Kramarsch (2004), S. 5.

Das Grundgehalt ist ein individuell festgelegter, fixer Vergütungsanteil^[23]. Seine Höhe wird – neben dem persönlichen Verhandlungsgeschickt – u.a. durch die unternehmensinterne Grundgehaltspolitik, dem branchenüblichen Gehaltsniveau und individuellen Anforderungen an den Mitarbeiter determiniert^[24]. Oftmals werden Vergleichsstudien spezialisierter Vergütungsberatungsagenturen zur Untersuchung branchen- und positionsüblicher Grundvergütung herangezogen; man spricht dann von einem systemgestützten Festgehalt^[25]. Insgesamt umfasst der in bar ausgezahlte Fixlohn circa 50 Prozent der Gesamtvergütung^[26], wobei dieser Anteil branchenabhängig ist und umso tiefer ausfällt, je höher ein Manager in der Unternehmenshierarchie eingestuft ist^[27].

In den vergangenen zwei Jahrzehnten wurde das Grundgehalt zunehmend durch variable Vergütungsbestandsteile ersetzt bzw. erweitert, die „auf kurz- oder langfristig zur realisierenden Erfolgs- und Leistungsgrößen“^[28] beruhen. Sie werden in der Regel anhand mehrerer, quantitativer und qualitativer Bezugsgrößen ermittelt^[29], wobei auf eine Konsistenz der Kurz- und Langfristanreize zu achten ist^[30]. Die kurzfristig variablen Bezüge (Short-Term-Incentives, kurz: STI) basieren vor allem auf einer Beteiligung am Geschäftsbereich- oder Unternehmenserfolg und der individuellen Leistung des Mitarbeiters^[31]. Ausgezahlt werden sie einmal im Jahr meist in Form einer Tantieme, eines Jahresbonus oder einer Prämie. Dabei hängt die Höhe des Jahresbonus von zuvor vereinbarten quantitativen und qualitativen Zielgrößen ab^[32], während Tantieme eher nachträglichen Belohnungscharakter ohne vereinbarte Bezugsgröße haben und deren Auszahlungshöhe eher im Ermessen der Unternehmenseigner liegt^[33].

Die langfristig variable Vergütung (Long-Term-Incentives, kurz: LTI) richtet sich dagegen insbesondere auf die Belohnung strategischer Beiträge zum nachhaltigen Unternehmenserfolg sowie zur Steigerung des Unternehmenswerts. Sie stellen damit eine wichtige Ergänzung der STI dar, da diese nicht den Mut belohnen, Investitionen zu tätigen, die die Resultate kurzzeitig belasten, sich langfristig jedoch auszahlen^[34]. Die geforderte Langfristigkeit wird meist durch die jährlich rollierende Zielvorgaben für einen Mehrperiodenzeitraum bzw. die Auszahlungsstruktur der Vergütung erreicht. Detaillierte Ausführungen hierzu folgen im Abschnitt 3.

Häufig werden Mitarbeitern zusätzliche Sozial- und Nebenleistungen gewährt, unter die u.a. Altersvorsorge, Firmenwagen, individuelle Urlaubsregelungen, Personalentwicklungsangebote^[35] fallen. Bei den Nebenleistungen ist eine systematische Gestaltung in Form des „Cafeteria-Systems“ verbreitet, bei dem ein Angebot an Leistungen von Unternehmensseite bereitgestellt wird, aus dem sich die Berechtigten nach ihrem spezifischen Bedarf ein „Menü“ im Gegenwert eines vorgegebenen Kostenbetrages zusammenstellen können^[36].

2.3 Bezugsgrößen für den variablen Vergütungsanteil

Die Höhe der variablen Vergütung bemisst sich zumeist an mehreren Bezugsgrößen, um eine möglichst breitgefächert Beurteilung der Managementperformance zu erzielen. Abbildung 2 kategorisiert gängige Bemessungsgrundlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bezugsgrößen für variable Bezüge, Quelle: Prangenberg (2006), S. 38.

Leistungsorientierte Bezugsgrößen werden verwendetet, um die individuelle Performance eines Mitarbeiters zu messen. Im weiteren Sinne können periodisch vereinbarte finanzielle sowie nicht finanzielle Ziele von Führungskräften als leistungsorientierte Bezugsgröße eingeordnet werden. Im Bereich der Managementvergütung wird jedoch unterstellt, dass deren individuelle Leistung zu einem großen Teil auch Einfluss auf den Unternehmenserfolg und – wert hat, sodass eine scharfe Trennung von den nachfolgend erläuterten Bemessungsgrundlagen kaum möglich ist^[37].

[...]

^[1] Vgl. Ebenda, S. 13.

^[2] Vgl. Hostettler (2010), S. 16.

^[3] Wahl (2007), S. 3.

^[4] Vgl. Clotten (1998), S. 104.

^[5] Vgl. Wahl (2007), S. 4.

^[6] Vgl. Ebenda.

^[7] Vgl. Wahl (2007), S. 4.

^[8] Vgl. Hostettler (2010), S. 14

^[9] Vgl. Eckardstein (2001), S. 14.

^[10] Dies spiegelt sich meist in einem im Verhältnis zu ausschließlich fix vergüteten Mitarbeiter höherem Fixgehalt sowie einem insgesamt höheren Vergütungsniveau wider, vgl. Kienbaum Consultants International (2008).

^[11] Vgl. Evers (1998), S.55.

^[12] Vgl. Ebenda, S. 57.

^[13] Vgl. Clausen (2007), S. 72.

^[14] Eckardstein (2001), S. 3

^[15] Vgl. Clotten (1998), S. 105f.

^[16] Vgl. Liebau/Mannstedt/Sieber/Wolbert (2009), S. 8.

^[17] Vgl. Kramarsch (2004), S. 11.

^[18] Vgl. Keller (2004), S. 3.

^[19] Vgl. Evers (1998), S.558.

^[20] Vgl. Kienbaum Consultants International (2008).

^[21] Vgl. Lurse/Stockhausen (2001), S. 92.

^[22] Liebau/Mannstedt/Sieber/ Wolbert (2009), S. 9.

^[23] Vgl. Liebau/Mannstedt/Sieber/ Wolbert (2009), S. 10

^[24] Vgl. Ebenda.

^[25] Vgl. Müller (2006), S. 13.

^[26] Vgl. Hostettler (2010), S. 45.

^[27] Vgl. Ebenda, S. 46.

^[28] Vgl. Ebenda.

^[29] Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz (1998), S. 7.

^[30] Vgl. Stelter/Krammer (2001), S. 75.

^[31] Vgl. Liebau/Mannstedt/Sieber/ Wolbert (2009), S. 10

^[32] Vgl. Stelter/Krammer (2001), S.73.

^[33] Vgl. Müller (2006), S. 14.

^[34] Vgl. Hostettler (2010), S. 31.

^[35] Vgl. Liebau/Mannstedt/Sieber/Wolbert (2009), S.12.

^[36] Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz (1998), S. 12.

^[37] Vgl. Prangenberg (2006), S. 38.