Make-or-Buy Entscheidung in der Informationstechnologie

Entscheidungsmodelle beim strategischen IT-Outsourcing in der Automobilindustrie


Bachelorarbeit, 2014
41 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffe und Eingrenzungen
2.1 IT-Outsourcing
2.1.1 Definition: Strategisches IT-Outsourcing
2.1.2 Vor- und Nachteile von IT-Outsourcing
2.1.3 Marktentwicklung
2.2 Entscheidungen
2.2.1 Definition einer Entscheidung
2.2.2 Definition und Ziele von Entscheidungsmodellen
2.2.3 Basiselemente eines Entscheidungsmodells

3. Make-or-Buy Entscheidungsmodelle für Outsourcing
3.1 Die Make-or-Buy Entscheidung innerhalb des Outsourcing-Prozesses
3.2 „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability“ nach Quinn & Hilmer
3.3 Die „Outsourcing Decision Matrix” nach McCormick & Duff
3.4 Der „Make or Buy Decision Process” nach Bajec & Jakomin
3.5 Das „Strategic Sourcing Model“ nach Welch & Nayak

4. IT-Outsourcing in der Automobilindustrie
4.1 Das Geschäftsmodell derAutomobilindustrie
4.2 Einordnung der Informationstechnologie als Geschäftsprozess
4.3 Wichtige Erfolgsfaktoren im Rahmen einer IT-Outsourcing-Entscheidung
4.4 Gewichtung einzelner Erfolgsfaktoren

5. Evaluation der Entscheidungsmodelle
5.1 Bewertung einzelner Entscheidungsmodelle auf Basis der Erfolgsfaktoren
5.2 Aufstellung der Nutzwertanalyse
5.3 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
5.4 Kritische Ergebnisbetrachtung

6. Zusammenfassung& Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des weltweiten IT-Outsourcing Marktes (2012-2017)

Abbildung 2: Basiselemente eines Entscheidungsmodells

Abbildung 3: Generischer Outsourcing-Prozess

Abbildung 4: „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability" nach Quinn & Hilmer

Abbildung 5: „Outsourcing Decision Matrix“ nach McCormick und Duff

Abbildung 6: „Make or Buy Decision Process” nach Bajec und Jakomin

Abbildung 7: „Strategic Sourcing Model“ nach Welch und Nayak

Abbildung 8: Primäre und Sekundäre Geschäftsprozesse

Abbildung 9: Nutzwertanalyse der Entscheidungsmodelle

Abbildung 10: Abdeckung des spezifischen Anforderungsprofils der Automobilindustrie

1. Einleitung

Die aktuellen Sparprogramme in den weltweiten Konzernen wie beispielsweise IBM, Siemens, RWE, Daimler und BMW fokussieren grundlegend eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung sind die Unternehmen gezwungen, neben dem Einsparpotenzial auch die negativen Auswirkungen der Maßnahmen auf ihre Produkte und Dienstleistungen zu analysieren.

Eine Maßnahme im Rahmen der Globalisierung und weltweiten Arbeitsteilung umfasst die Form des Outsourcings. Sie bietet den Konzernen die Chance, durch eine Auslagerung von Geschäftsprozessen die eigenen Kosten zu reduzieren und sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren, andererseits entstehen gleichzeitig ein Koordinationsaufwand sowie eine Abhängigkeit vom Outsourcing Partner.[1]

Die finale Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen ein Outsourcing wird von zahlreichen Kriterien beeinflusst, welche als wesentliche Anforderungen vom jeweiligen Unternehmen im Hinblick auf ein mögliches Outsourcing Szenario definiert werden. So fällte beispielsweise General Motors im Dezember 2012 die Entscheidung, die vorher ausgelagerte Informationstechnologie teilweise wieder in das eigene Unternehmen zu integrieren, um "die doppelte Entwicklungsgeschwindigkeit für neue IT-Anwendungen" zu erreichen, da "viele PKW [...] heute mehr Software-Power als die Apollo Mission" haben.[2]

Im Rahmen der Bachelorarbeit soll spezifisch für die Automobilindustrie und das Outsourcing der Informationstechnologie der Make-or-Buy Entscheidungsprozess fokussiert werden. Die Bachelorarbeit soll die Problematik der unspezifischen theoretischen Entscheidungsmodelle lösen, in dem eine Modellempfehlung für den spezifischen Anwendungsfall des IT- Outsourcings in der Automobilindustrie ausgesprochen wird. Durch die Definition individueller Kriterien wird ein Anforderungsprofil für die IT der Automobilbranche definiert. Die anschließende Gewichtung der Kriterien ermöglicht die Durchführung einer Nutzwertanalyse, welche durch einen einheitlichen Vergleich die Anwendbarkeit der bestehenden theoretischen Entscheidungsmodelle im Automobilkontext bewertet. Gleichzeitig soll durch diese methodische Vorgehensweise die grundlegende These beantwortet werden, dass die Erfolgsfaktoren je Branche und Outsourcing Spezifika variieren.

2. Grundlegende Begriffe und Eingrenzungen

ln diesem Teil der Bachelorarbeit soll eine Einführung in die Thematik und den Markt des IT- Outsourcings gegeben werden, in dem der Begriff eingangs erläutert und weiterführend die Vor- und Nachteile aufgezeigt werden. Darüber hinaus werden die Begriffe Entscheidung sowie Entscheidungsmodell definiert und anschließend auf die Basiselemente eines Entscheidungsmodells eingegangen.

2.1 IT-Outsourcing

Die Outsourcing Thematik hat sich aufgrund der steigendenden Umweltsicherheit und dem erhöhten Wettbewerb seit der Entstehung in den 50er Jahren essentiell verändert.[3] Im aktuellen Zeitkontext übersteigt der Begriff Outsourcing sowie IT-Outsourcing das ursprüngliche Ziel der Kostensenkung um eine strategische Komponente.[4] Auf dieser Weiterentwicklung basierend wird in der Bachelorarbeit der Begriff des strategischen IT- Outsourcings fokussiert. Dieser wird im folgenden Abschnitt definiert, gleichzeitig aber auch die Vor- und Nachteile sowie die Marktentwicklung aufgezeigt. Auf die einzelnen Formen des IT-Outsourcings, welche grundlegend die Möglichkeit bieten, selektive IT-Leistungen auszulagern, soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Die Bachelorarbeit zielt aufgrund der inhaltlichen Limitierung ausschließlich die Form des vollständigen IT- Outsourcings ab.

2.1.1 Definition: Strategisches IT-Outsourcing

Will man den Begriff des strategischen IT-Outsourcings definieren, so muss dieser in die zwei Komponenten IT-Outsourcing und Strategie geteilt werden. Unter IT-Outsourcing (= Outside Resource Using) wird zunächst jegliche Art des Fremdbezugs von IT-spezifischen Dienstleistungen verstanden.[5] Werden Outsourcing-Dienstleistungen im Ausland erbracht, spricht man von Offshoring (Offshore Outsourcing).[6] Zunehmend geht es beim IT- Outsourcing nicht nur um die Auslagerung von Produktion oder IT-Infrastruktur, sondern auch um die Transformation der zugehörigen Prozesse.[7]

Für den Begriff „Strategie“ existieren zahlreiche wissenschaftliche Definitionen. Hinterhuber beschreibt den Begriff als den „Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage gerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will.“[8] Da eine Outsourcing Option im Rahmen der Unternehmensplanung analysiert wird, „befasst sich [die strategische Planung] mit Alternativen über die Beibehaltung oder Änderung der Unternehmenspolitik, um langfristig die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.“[9] Soll an dieser Stelle eine abschließende Definition für den Begriff des strategischen IT- Outsourcings gegeben werden, so umfasst dieser grundlegend den Fremdbezug der Informationstechnologie als Dienstleistung, um die langfristigen Unternehmensziele im Hinblick auf Kostenstruktur und Prozesstransformation zu erreichen. In diesem Zusammenhang fokussiert ein strategisches IT-Outsourcing einen Zeitraum von fünf oder mehr Jahren.[10]

2.1.2 Vor- und Nachteile von IT-Outsourcing

Wie im Kapitel 1 der Bachelorarbeit angedeutet, entscheiden sich Unternehmen für das Outsourcing der Informationstechnologie, wenn sie essentielle Vorteile durch den Fremdbezug der Dienstleistung erlangen können. Die allgemeinen Vor- und Nachteile des IT-Outsourcings, welche im Rahmen des Entscheidungsprozesses abgewogen werden, sollen im Folgenden anhand der Unterteilung in finanzielle, strategische und servicebezogene Aspekte dargestellt werden. Im Kapitel 4 der Arbeit werden dann auf Basis der allgemeinen Vor- und Nachteile konkrete Kriterien im Make-or-Buy Entscheidungs­prozess der Automobilbranche spezifiziert.

Finanzielle Aspekte

Betrachtet man eingehend die finanziellen Aspekte, so lässt sich die Reduzierung der Kosten, insbesondere der Fixkosten, als elementarer Vorteil beim IT-Outsourcing festhalten. Für das auslagernde Unternehmen entfallen gleichzeitig auch andere Kostenarten wie Investitionen in Hardware, Personal oder auch in Schulungen.[11] Aus finanzieller Betrachtungsweise führt IT-Outsourcing weiterhin zu einer Erhöhung der Kostentransparenz sowie Kostenplanbarkeit.[12]

Die finanziellen Nachteile eines IT-Outsourcings bestehen in den einmalig hohen Umstellungskosten im Rahmen des Transformationsprozesses. Diese Kosten können beispielsweise Desinvestitionen hinsichtlich der Infrastruktur, Koordinationskosten, Kommunikationskosten sowie eventuelle Kosten für Mitarbeiterabfindungen sein. Ein weiterer Nachteil in Bezug auf die finanziellen Aspekte umfasst die schwere Abschätzbarkeit der langfristigen Leistungsanforderungen beim IT-Dienstleister sowie die Abhängigkeit vom Preismodell des Outsourcing Partners.[13]

Strategische Aspekte

Im Hinblick auf die strategischen Aspekte können die Mitarbeiter durch die Ausgliederung der IT langfristig die eigene geschäftliche Kernkompetenz des Unternehmens konzentrieren und weiterhin das Risiko in Verbindung mit der Bereitstellung betriebsnotwendiger IT- Services zum Dienstleister verlagern. Gleichzeitig können durch die strategische Partnerschaft mit dem IT-Dienstleister weitere Synergieeffekte in Form neuer Vertriebswege oder Markterschließungen erzielt werden.[14] Ein zusätzlicher strategischer Vorteil kann die Steigerung der Qualität und Professionalität der IT darstellen, in dem das technische Know­how und die moderne Technik des Dienstleisters eingesetzt werden.[15]

Strategische Nachteile bestehen im Verlust des unternehmenseigenen Know-hows sowie in der Erhöhung der Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner. Im Falle eines Geschäftsausfalls des IT-Dienstleisters entstehen enorme Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb des Unternehmens. Durch die Entscheidung zum IT-Outsourcing können weiterführend Spannungen in der eigenen Belegschaft entstehen, welche sich mit einem eventuellen Mitarbeitertransfer konfrontiert sieht. Des Weiteren werden die vertraulichen Daten des Unternehmens nach der Auslagerung von einem fremden Dienstleister verwaltet, welches aus datenschutzrechtlichen Gründen ein zusätzliches Risiko darstellt.[16]

Servicebezogene Aspekte

Fokussiert man die servicebezogenen Aspekte, so lässt sich aussagen, dass die Steigerung der Servicequalität einen weiteren grundlegenden Vorteil beschreibt, welcher im Speziellen durch die Expertise des Personals sowie den Einsatz neuer Technologien entsteht. Weiterhin verfügt der Service durch den IT-Dienstleister häufig über höhere Kapazitäten, wodurch ein positiver Effekt im Hinblick auf die Verarbeitungsleistung, Verfügbarkeit und Lastspitzabdeckung erzielt wird.[17]

Ein servicebezogener Nachteil kann aber auch durch die starre Abhängigkeit von der Technologie des Outsourcing Partners entstehen. Aufgrund einer zu hohen Standardisierung in den Prozessabläufen könnte dies weiterführend eine Verschlechterung der Servicequalität implizieren.[18] Eine Verschlechterung der Servicequalität kann aber auch durch die fehlenden Kenntnisse und Unerfahrenheit des IT-Dienstleisters mit den spezifischen Problemstellungen des Unternehmens entstehen.[19]

2.1.3 Marktentwicklung

Die geschäftliche Vision für die Auslagerung der IT hat ihren Ursprung in den fünfziger Jahren als aufgrund der steigenden Datenverarbeitung erstmals freie Rechenzentren für kleine und mittlere Unternehmen angeboten wurden. Nach der Geschäftsvision entstand der heutige IT-Outsourcing Markt in den neunziger Jahren als die ersten spezialisierten IT- Dienstleister sowohl operativ als auch strategisch IT-Leistungen von Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des weltweiten IT-Outsourcing Marktes (2012-2017)

(Quelle: GartnerForecast Analysis: IT Outsourcing worldwide 2011-2017; https://www.gartner.com/doc/2414415)

Das Marktvolumen für ITO-Dienstleistungen stieg kontinuierlich weiter, sodass der weltweite Markt im Jahr 2012 ca. 272 Mrd. USD betrug, wobei der Anteil des deutschen ITO-Marktes mit etwa 10% ca. 26,4 Mrd. USD umfasste.[20] [21]

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, wird der weltweite IT-Outsourcing Markt nach den aktuellen Marktprognosen im Jahr 2013 ein Volumen von ca. 287 Mrd. USD umfassen, was im Vergleich zum Vorjahr eine Steigerung von 2,8% ausdrücken würde.[22] Fokussiert man weitergehend die Marktprognosen bis zum Jahr 2017, so wird das Volumen des globalen ITO-Marktes bis auf 369 Mrd. USD weiter steigen. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate beträgt nach den Angaben der Analysten im Zeitraum zwischen 2013 und 2017 ca. 6,5%.[23] Ein wichtiger Treiber für das weitere Wachstum im ITO-Markt ist die steigende Nachfrage im Segment Cloud Computing, in welchem „IT-Leistungen flexibel in Echtzeit und als Service über das Internet oder innerhalb eines Firmennetzwerkes bereitgestellt“[24] werden. Analysten prognostizieren in diesem Zusammenhang eine Vervierfachung des Umsatzes im Business-Sektor des deutschen Cloud Computing Marktes.[25] „Immer mehr Unternehmen werden diejenigen IT-Services, mit denen sie sich nicht von ihren Wettbewerbern absetzen, aus der Cloud beziehen.“[26] 2.2 Entscheidungen

ln Kapitel 2.2 der Bachelorarbeit sollen wesentliche Informationen gegeben werden, um ein grundsätzliches Verständnis für den Entscheidungsprozess im Rahmen einer Make-or-Buy Entscheidung aufzubauen. Infolgedessen wird der Begriff der Entscheidung und des Entscheidungsmodelles definiert und anschließend die Ziele eines solchen Entscheidungsmodells in Verbindung mit dessen Basiselementen erläutert.

2.2.1 Definition einer Entscheidung

Grundlegend wird das gesamtbetriebliche Geschehen durch Entscheidungen der oberen, mittleren und unteren Führungsebene bestimmt.[27] Eine Entscheidung wird essentiell als Vollzug einer Wahlhandlung definiert, welche aufgrund eines bestimmten Ziel- bzw. Zweckimpulses und einem Willensimpuls veranlasst wird.[28] Wichtige Merkmale einer Entscheidung sind weiterhin, dass mindestens zwei Alternativen erforderlich sind, um eine Wahlhandlung zu ermöglichen und dem Entscheidungsträger ein entsprechender Ermessensspielraum gewährleistet wird.[29] Alternativen sind in diesem Zusammenhang alle in Zukunft durchführbaren Lösungswege, welche bis zur Zielerreichung Gültigkeit haben und darüber hinaus voneinander unabhängig sind.[30]

Betrachtet man den Entscheidungsprozess, so lässt sich dieser in die 1) Problemformulierung, 2) Präzisierung des Zielsystems, 3) Erforschung der möglichen Handlungsalternativen, 4) Auswahl einer Handlungsalternative und 5) Entscheidungen der Realisationsphase aufteilen.[31] Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird mit der Make-or-Buy Entscheidung daher die Auswahl einer Handlungsalternative als Teilbereich konzentriert, in dem „die im Hinblick auf die angestrebten Ziele beste Alternative ausgewählt“[32] wird. Aufgrund der inhaltlichen Begrenzung der Bachelorarbeit soll in diesem Kapitel auf eine Erläuterung weiterer Teilbereiche sowie Entscheidungsformen verzichtet werden.

2.2.2 Definition und Ziele von Entscheidungsmodellen

Ein Entscheidungsmodell wird als ein System von Sätzen aufgefasst, welches grundsätzlich ermöglicht, logische Aussagen über die Bewertung der Handlungsalternativen durch eine Lösungsdeduktion zu treffen.[33] Für die Bewertung der bestehenden Alternativen werden entscheidungsrelevante Größen definiert und anschließend deren jeweilige Ausprägung je

Handlungsoption analysiert.[34] Das Ziel eines Entscheidungsmodells besteht folglich darin, entscheidungsunterstützende Ableitungen bzw. Bewertungen aus der Darstellung des Entscheidungsproblems bereitzustellen.[35]

Im Hinblick auf die Make-or-Buy Entscheidung beim IT-Outsourcing können Entscheidungs­modelle diese grundsätzliche Unterstützung zur Verfügung stellen, in dem sie die Handlungsalternativen, im Speziellen der Eigen- oder Fremdbezug der IT-Leistungen, anhand der Ausprägung identifizierter Kriterien bewerten.

2.2.3 Basiselemente eines Entscheidungsmodells

Ein Entscheidungsmodell besteht, wie in Abbildung 2 dargestellt, grundlegend aus einer Entscheidungsregel und einem Entscheidungsfeld, wobei eine Entscheidungsregel die Zielgröße festlegt, durch welche der Grad der Bedürfnisbefriedigung oder Zielerreichung interpretiert wird.[36] Das Entscheidungsfeld wird durch die entscheidungsspezifischen Alternativen, Umweltzustände und jeweiligen Ergebnissen bestimmt.[37] In diesem Zusammenhang beschreiben die Handlungsalternativen den Entscheidungsraum und die Ergebnisse den Freiraum, der durch die möglichen Wertausprägungen der definierten Zielgrößen entsteht.[38] Unter Betrachtung der Abbildung 2 wird deutlich, dass das Entscheidungsfeld auch durch Umweltzustände beeinflusst wird, welche grundsätzlich keine Zielgrößen darstellen und infolgedessen nicht vom Entscheidungsträger beeinflusst werden können.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Basiselemente eines Entscheidungsmodells (in Anlehnung an Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes 2012)

Überträgt man die einführenden Informationen aus diesem Kapitel auf die inhaltliche Zielstellung der Bachelorarbeit, so kann zusammenfassend ausgesagt werden, dass das IT- Outsourcing den Unternehmen grundsätzlich eine Möglichkeit bietet, die Informations­technologie als Geschäftsprozess langfristig auszulagern und zu transformieren. Die Attraktivität des IT-Outsourcings wird sich aufgrund steigender Qualität und Erfahrung sowie der zunehmenden Standardisierung der IT-Services erhöhen. Es ist demzufolge davon auszugehen, dass sich die Anzahl der Unternehmen, die die ITO-Möglichkeit in Betracht ziehen und vor der diesbezüglichen Make-or-Buy Entscheidung stehen, im aktuell hohen Wettbewerbsdruck signifikant erhöhen wird.

In diesem Szenario muss der Entscheidungsträger oder das Entscheidungsgremium des Unternehmens final zwischen den Handlungsalternativen entscheiden, ob ein IT-Outsourcing und der dementsprechende Fremdbezug der IT-Leistungen umgesetzt wird oder die IT- Leistungen durch Eigenproduktion bereitgestellt werden. Aufgrund der hohen Tragweite dieser strategischen Entscheidung für die gesamte Unternehmung existieren unterstützende Entscheidungsmodelle für den allgemeinen Outsourcing-Kontext, welche im folgenden Kapitel näher erläutert werden sollen.

3. Make-or-Buy Entscheidungsmodelle für Outsourcing

Für die Make-or-Buy Entscheidung hinsichtlich der Auslagerung einer Unternehmensfunktion existieren zahlreiche branchen- und themenunspezifische Entscheidungsmodelle in der Wissenschaft. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die vier wesentlichen Outsourcing Entscheidungsmodelle vorgestellt, nachdem einführend die Make-or-Buy Entscheidung innerhalb des allgemeinen Outsourcing-Prozesses thematisiert wird.

3.1 Die Make-or-Buy Entscheidung innerhalb des Outsourcing- Prozesses

In der Wissenschaft existiert eine Vielzahl von Prozessdefinitionen im Outsourcing Bereich, wobei sich die ersten Prozessmodelle in den sechziger Jahren vorwiegend auf den Einkaufsprozess konzentrierten.[40] Danach zielten die Modelle auf die Abbildung aller Einzelaktivitäten entlang des Outsourcing-Verlaufs ab und legten dabei einen besonderen Wert auf die Planungsphase des Prozesses.[41] In Abbildung 3 ist daher eine Kombination der Prozessmodelle dargestellt, welche einerseits den generischen Outsourcing-Prozess aufzeigt, gleichzeitig aber auch die Analysephase in weitere Einzelschritte detailliert, um die Einordnung der Make-or-Buy Entscheidung herauszukristallisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generischer Outsourcing-Prozess (in Anlehnung an Hätonen 2008 und Duening/Click 2005)

Im Hinblick auf Abbildung 3 beginnt der Outsourcing-Prozess mit der unternehmerischen Entscheidung, die Möglichkeit der Auslagerung einzelner Geschäftsprozesse zu verfolgen. Im ersten Schritt wird diese Möglichkeit daher analysiert, indem eingehend im Prozessschritt 1.1 eine interne IST-Analyse vorgenommen wird.[42] In diesem Zusammenhang werden aus der übergreifenden Unternehmensperspektive die bestehenden Kompetenzen und Prozesse des Unternehmens identifiziert sowie anschließend die Auswirkungen und Inter­dependenzen im Falle des Outsourcings einzelner Geschäftsprozesse evaluiert.[43] Nachdem in der übergreifenden IST-Analyse die Geschäftsprozesse für ein potenzielles Outsourcing Szenario identifiziert wurden, wird im nächsten Teilprozess die Make-or-Buy Entscheidung herbeigeführt. In diesem Kontext wird diese Entscheidung eingehend vorbereitet, indem eine umfangreiche Analyse der betrachteten Geschäftsprozesse und weiterhin eine detaillierte Konzeptionierung des Outsourcing Cases erstellt werden.[44] Möchte das Unternehmen beispielsweise das Outsourcing der IT weiterverfolgen, so wird der Bereich dementsprechend einer detaillierten Analyse unterzogen. Auf Basis der erstellten Konzeptionierung und Analyse wird anschließend die finale Entscheidung getroffen, ob das Outsourcing des Geschäftsprozesses durchgeführt wird. Aufgrund der hohen Komplexität und strategischen Bedeutung der Entscheidung definieren Unternehmen Kriterien, welche die spezifischen Anforderungen an das Outsourcing repräsentieren. Im Rahmen der Bachelorarbeit soll eine Antwort auf die These gegeben werden, dass diese Kriterien eine Abhängigkeit zu dem Unternehmen, der Branche und dem Outsourcing Case aufweisen.[45] Auf die existierenden wissenschaftlichen Entscheidungsmodelle, welche eine allgemeine Make-or-Buy Entscheidung unterstützen, wird im folgenden Kapitel näher eingegangen. Entscheidet sich das Unternehmen für das Outsourcing eines Geschäftsprozesses, so werden anschließend im Schritt 1.3 und 1.4 die Anforderungen im Hinblick auf die Implementierung sowie die Kontrolle und das Monitoring beschrieben.

Im nächsten Schritt identifiziert das Unternehmen den Outsourcing Partner. Die Auswahl des geeigneten Outsourcing Partners wird häufig durch eine Ausschreibung mit entsprechendem "Request for Proposal" realisiert und stellt innerhalb des Outsourcing-Prozesses einen Meilenstein für den langfristigen Erfolg dar.[46] Wenn der Outsourcing Partner für die Auslagerung des Geschäftsprozesses festgelegt wurde, wird -wie in Abbildung 3 ersichtlich­ein gemeinsamer Vertrag als Basis der Zusammenarbeit formuliert und abgeschlossen. Bestandteile des Vertrages sind neben dem Preismodell für die Kostenverrechnung, SLAs und KPIs.[47]

In Schritt 4 findet schließlich die Überführung des bestehenden Geschäftsprozesses zum Outsourcing Partner statt.[48] Eine weitere Detaillierung soll aufgrund der inhaltlichen Beschränkung der Arbeit an dieser Stelle nicht vorgenommen werden.

[...]


[1] Vgl. Zahn/Ströder/Unsöld 2007, S.14

[2] Vgl. Gartner URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/a-870864.html [Stand:16.12.2013]

[3] Vgl. Hollekamp 2005, S.2

[4] Vgl. ebd., S.3

[5] Vgl. BITKOM 2004, S.5

[6] Vgl. ebd.

[7] Vgl. ebd.

[8] Vgl. Hinterhuber 1982, S.15

[9] Vgl. Arbeitskreis Langfristige Unternehmensplanung 1977, S.2-4.

[10] Vgl. Gälweiler S.186

[11] Vgl. Lux 1997, S.7

[12] Vgl. Biethahn 1996, S.142

[13] Vgl. Lux 1997, S.11 f.

[14] Vgl. Lux 1997, S.7

[15] Vgl. ebd., S.7f.

[16] Vgl. Krcmar 2003, S.295

[17] Vgl. Lux 1997, S.9f.

[18] Vgl. Krcmar 2003, S.295

[19] Vgl. Lux 1997, S.10f.

[20] Vgl. Lux 1997, S.1 f.

[21] Vgl. BITKOM URL: http://www.bitkom.org/de/markt_statistik/64086_68151.aspx [Stand: 17.12.2013]

[22] Vgl. GartnerURL: http://www.gartner.com/newsroom/id/2550615 [Stand: 17.12.2013]

[23] Vgl. Gartner 2012, S.21

[24] Vgl. BITKOM URL: http://www.bitkom.org/de/markt_statistik/64086_68151.aspx [Stand: 17.12.2013]

[25] Vgl. ebd.

[26] Vgl. ebd.

[27] Vgl. Ebert 2011, S.145

[28] Vgl. ebd.

[29] Vgl. ebd.

[30] Vgl. ebd.

[31] Vgl. Heinen 1976, S.19

[32] Vgl. ebd.

[33] Vgl. ebd. 1968, S.50

[34] Vgl. Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes 2012, S.31

[35] Vgl. ebd., S.29

[36] Vgl. ebd., S.34

[37] Vgl. ebd.

[38] Vgl. ebd., S.31

[39] Vgl. ebd., S.32

[40] Vgl. Hätonen 2008, S.54

[41] Vgl. ebd.

[42] Vgl. ebd., S.57

[43] Vgl. Hätönen 2008, S.57-60.

[44] Vgl. ebd., S.61

[45] Vgl. ebd., S.63

[46] Vgl. Duening/Click 2005, S.76-78.

[47] Vgl. ebd., S.78

[48] Vgl. ebd., S.80

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Make-or-Buy Entscheidung in der Informationstechnologie
Untertitel
Entscheidungsmodelle beim strategischen IT-Outsourcing in der Automobilindustrie
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
41
Katalognummer
V272758
ISBN (eBook)
9783656663096
ISBN (Buch)
9783656663102
Dateigröße
963 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT-Outsourcing, Outsourcing, Automobilindustrie, Automobil, Make-or-Buy, Entscheidungsmodelle, Entscheidungstheorie, Strategische Entscheidung, Auslagerung, Automotive, Informationstechnologie, Entscheidungsprozess, Strategische Unternehmensführung, IT-Trends, Entscheidung, Entscheidungsmodell, IT-Strategie, Unternehmen, Decision Making
Arbeit zitieren
Toni Carlowitz (Autor), 2014, Make-or-Buy Entscheidung in der Informationstechnologie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272758

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