Grundlagen der Prozessoptimierung in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung

2. Grundlagen
2.1 Unternehmensorganisation
2.1.1 Definition Unternehmensorganisation
2.1.2 Aufbauorganisation
2.1.3 Ablauforganisation
2.1.4 Prozessorganisation
2.1.5 Stellenbeschreibung
2.2 Prozesse und Prozessmanagement
2.2.1 Definition Geschäftsprozess
2.2.2 Wertschöpfung
2.2.3 Porters Wertkette
2.2.4. Kern- und Supportprozesse
2.2.5 Prozesshierarchie
2.2.6 Effektivität und Effizienz von Prozessen
2.2.7 Prozesskostenrechnung
2.2.8 Prozesscontrolling
2.2.9 Prozessmanagement

3. Konzepte zur Prozessoptimierung
3.1 Grundlagen
3.1.1 Definition Prozessoptimierung
3.1.2 Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff.
3.2 Kontinuierliche Veränderung
3.2.1 Total Quality Management (TQM)
3.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.2.3 Kaizen
3.2.4 Qualitätszirkel (QZ)
3.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
3.3 Radikale Veränderung
3.3.1 Business Process Reengineering (BPR)
3.4 KVP versus BPR

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende Globalisierung der Märkte bietet den Unternehmen zwar neue Marktchancen, gleichzeitig steigen aber die Markttransparenz und die Vergleichbarkeit von Produkten. Nationale Märkte sind nicht länger geschützt und die Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Neue Produkte und Dienstleistungen werden schnell kopiert und verschaffen nur kurzlebige Vorteile. Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen. Qualität und Preis sind als isolierte Wettbewerbs-argumente nicht länger ausreichend. Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, müssen die Unternehmen auch bezüglich Service, Liefergeschwindigkeit und Erfüllung spezifischer Kundenwünsche überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Unternehmen erzielen dadurch Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Geschäftsprozesse am Kunden ausrichten und effizient gestalten. Dabei müssen die über Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen und Prozesse in Frage gestellt und ständig optimiert werden, um sich den permanent ändernden Marktbedürfnissen anzupassen.

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen.

Der anschließende Teil befasst sich mit einigen Konzepten zur Prozessoptimierung, die in der Literatur diskutiert werden. Oft wird in der Literatur der Begriff Prozessoptimierung mit dem Begriff Business Process Reengineering gleichgesetzt. In dieser Arbeit ist dies nicht der Fall, da Prozessoptimierung nicht nur die von Hammer/Champy entwickelte radikale Methode des Business Process Reengineering, sondern auch ein kontinuierlicher Veränderungsprozess sein kann. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit die Konzepte zur Prozessoptimierung in Konzepte zur kontinuierlichen Veränderung und Konzepte zur radikalen Veränderung unterteilt.

2. Grundlagen

2.1 Unternehmensorganisation

2.1.1 Definition Unternehmensorganisation

Durch die Unternehmensorganisation soll der Aufbau und der Ablauf von Arbeitsprogrammen geregelt werden.

„Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, d.h. nach bestimmten Regelungen. (...) Unter Organisation verstehen wir einerseits den Prozess der Entwicklung dieser Ordnung aller betrieblichen Tätigkeiten (Strukturierung) und andererseits das Ergebnis dieses gestalterischen Prozesses.“^[1]

Die anfängliche Entwicklung der deutschen Organisationslehre wurde maßgeblich von Nordsieck in den 30er Jahren geprägt. Er unterteilt die Betriebsorganisation in Aufbau- und Ablauforganisation. Die „Beziehungslehre“ (Aufbauorganisation) beschäftigt sich mit der „Erfassung der Aufbaubeziehungen im Betrieb unter der Vorstellung der Ruhe“.^[2] Die „Ablauflehre“ (Ablauforganisation) hingegen umfasst die „Betrachtung der Abläufe des betrieblichen Geschehens unter der Vorstellung der Bewegung“.^[3]

In der klassischen Organisationslehre wird davon ausgegangen, dass im Anschluss an die Schaffung einer Aufbauorganisation sich die Struktur der Prozesse an die Organisationsstruktur anpasst (Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol). Im Laufe der Zeit wurde die Prozessorientierung immer bedeutsamer und dies führte zu einer Umkehrung des klassischen Prinzips. Der prozessorientierte Ansatz geht von der Gestaltung der Prozesse aus und erst im zweiten Schritt wird die Aufbauorganisation erarbeitet^[4]

In der angelsächsischen Literatur findet man keine explizite Trennung der Aufbau- und Ablauforganisation. Die angelsächsische Organisationslehre wurde maßgeblich durch den amerikanischen Ingenieur und Betriebswirtschaftler F. W. Taylor (1856-1915) geprägt. Er hat schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts erkannt, dass eine Spezialisierung der Arbeitskräfte auf einen kleinen Teilbereich der im Unternehmen durchzuführenden Arbeiten einen bedeutenden Produktivitätsschub bewirkt, da die spezialisierten Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben erheblich schneller durchführen können.^[5]

2.1.2 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes auf diverse Stellen und regelt das Zusammenwirken dieser Stellen. Sie beinhaltet die Grobstruktur eines Betriebes oder Unternehmens und umfasst auch die Zielsetzung, Verantwortungs-, Kompetenz- und Aufgabenverteilung auf den einzelnen Ebenen und Stellen im Betrieb.

„Mit der Aufbauorganisation werden die nötigen Stellen, Strukturen sowie hierarchischen Gliederungen geschaffen, damit in der Folge alle nötigen definierten Abläufe optimale Bedingungen vorfinden.“^[6]

Aufgabe der Aufbauorganisation ist also die Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgabe des Betriebes in Einzelaufgaben (Aufgabenanalyse) und die anschließende Zusammenfassung der Einzelaufgaben in Stellen (Aufgaben-synthese).^[7]

Die Stelle ist die kleinste aufbauorganisatorische Einheit und bildet den Schnittpunkt zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. Welche Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden ist der Stellenbeschreibung zu entnehmen. Mehrere Stellen werden wiederum zu einer Abteilung zusammengefasst.

2.1.3 Ablauforganisation

„Die Ablauforganisation betrifft den Vollzug der Aufgaben, d.h. die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlichen Arbeitsprozesse, unter Berücksichtigung räumlicher und zeitlicher Gesichtspunkte.“^[8]

Die Ablauforganisation legt die Reihenfolge und die Verfahren fest, nach denen die zu erfüllenden Aufgaben ablaufen sollen. Dabei geht es hauptsächlich um die Strukturierung und Steuerung von Material- und Informationsverarbeitung. Mit der Ablauforganisation werden also die nötigen Prozesse bzw. Abläufe optimiert und koordiniert.^[9]

2.1.4 Prozessorganisation

Viele Unternehmen leiden unter langen Durchlaufzeiten, aufwendiger Arbeit und unzureichender Flexibilität. Ein Grund dafür ist, dass stellenübergreifende Abläufe vom klassischen Analyse-Synthese-Konzept nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert. Dadurch entstehen oft Doppelarbeiten und unnötige Schnittstellen, die die betrieblichen Abläufe an Effizienz verlieren lassen. Gaitanides spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer Strukturkrise, die dazu führt, dass Zeit- und Kostenvorteile nicht zu realisieren sind und die Kundenorientierung leidet.^[10]

Anfang der 80er Jahre beschreibt Gaitanides das Konzept einer prozessorientierten Organisation. Im Vordergrund steht der Prozess, die Organisationseinheiten (Stellen etc.) werden aus den Bedürfnissen eines Prozesses abgeleitet. „In diesem Sinn ist unter Prozessorganisation eine ablauforientierte Organisationsgestaltung zu verstehen, in der Stellen- und Abteilungsbildungen (Stelle, Stellenbildung und –besetzung) unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse konzipiert werden.“^[11]

Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung hat folgende Vorteile^[12]:

- Verringerung der Schnittstellenproblematik: die Gefahr von schnitt-stellenbedingten Fehlern und Doppelarbeit nimmt ab und der erforderliche Koordinationsaufwand geht zurück.
- Ganzheitliche Prozessverantwortung: eine Person ist verantwortlich für den gesamten Prozessablauf. Durch die umfassenderen Aufgabengebiete und die größere Eigenverantwortung werden neue Motivationspotentiale erschlossen.
- Kundenorientierung: interne und externe Kunden stehen im Vordergrund des gesamten betrieblichen Bemühens. Diese Sichtweise unterstützt die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen.

2.1.5 Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung dient dazu, eine einzelne Stelle im Unternehmen zu beschreiben. Unabhängig von der Person, die die Stelle besetzt, wird festgelegt, welche Funktion die Stelle im Betrieb hat und wo sie in die organisatorische Struktur eines Unternehmens eingegliedert wird.

In der Stellenbeschreibung wird festgelegt, welche Aufgaben an einem bestimmten Arbeitsplatz erledigt werden sollen. Diese Aufgaben werden definiert und anschließend daraus abgeleitet, welche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle zugewiesen werden. Damit erhält der Mitarbeiter die erforderliche Durchsetzungskraft: was darf und muss er selbständig entscheiden, innerhalb welcher Grenzen hat er sich dabei zu bewegen, an welche Bedingungen oder Auflagen ist die Wahrnehmung der Kompetenzen geknüpft?^[13]

Die Aufgaben werden in der Reihenfolge ihrer Bedeutung aufgeführt, indem jede Aufgabe prozentual gewichtet wird. Dabei wird betont, welchen Anteil diese Aufgabe an der Gesamttätigkeit hat. Dies gibt einen guten Überblick über die Gesamtbedeutung der Stelle und hilft z.B. bei der Zeugniserstellung.^[14]

Stellenbeschreibungen sind für ein reibungsloses Funktionieren der Aufbau- und Ablauforganisation eine wesentliche Hilfe. Sie vermeiden Überschneidungen bei der Abwicklung der Aufgaben.

Wichtig ist, dass die Inhalte der Stellenbeschreibungen ständig aktualisiert werden. Andernfalls sind sie oft schon nach wenigen Jahren überholt.

2.2 Prozesse und Prozessmanagement

2.2.1 Definition Geschäftsprozess

„Ein Prozess^[15] ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.“^[16]

Carr/Johansson definieren einen Prozess als „Abfolge von Aktivitäten und Informationsflüssen, die den Input in einen Output mit höherem Nutzen transformieren.“^[17] Ein Prozess umfasst inhaltlich abgeschlossene Erfüllungs-vorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang stehen.^[18]

Gemäss Carr/Johansson besteht ein Prozess aus folgenden vier Elementen:^[19]

- Input: Unter Input werden Material, Arbeit, Informationen (z.B. eine Bestellung) und Energie verstanden.
- Output: Der Begriff Output enthält materielle und immaterielle Produkte und Dienstleistungen für den Kunden.
- Transformation: Bei der Transformation geht es darum, wie die Aktivitäten innerhalb einer Organisation verknüpft werden, damit ein Resultat erzielt wird.
- Informationsfluss: Über den Informationsfluss werden Rückmeldungen von Seiten der Aktionsträger und Kunden an den Prozess weiter geleitet und fehlende lineare Zusammenhänge zwischen Input und Output zum Ausdruck gebracht.

Der Prozess und seine Elemente nach Carr/Johnsson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff „Prozess“ bezeichnet also nicht die Tätigkeiten einzelner Personen, sondern eine Abfolge von Tätigkeiten und Aufgaben, die ausgeführt werden, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellt werden kann.^[20]

Ein Geschäftsprozess ruft sowohl im Unternehmen, als auch beim Kunden einen Nutzen hervor (Prinzip der Wertschöpfungskette). Geschäftsprozesse können abteilungsübergreifend verlaufen, weil sie zweckgebunden und nicht organisationsgebunden sind. Bei der Modellierung von Prozessen können die vorhandenen hierarchischen Grenzen übersprungen werden. Verantwortlich für einen Geschäftsprozess ist ein Prozesseigner.^[21]

Man spricht allerdings nur dann von Geschäftsprozessen, wenn es sich um wiederholende Abläufe oder Entscheidungen handelt.^[22]

Im Rahmen der Prozessorientierung sind Kunden-Lieferanten Beziehungen sowohl unternehmensextern als auch unternehmensintern zu sehen. So ist z.B. der Fertigungsprozess Kunde des Einkaufabwicklungsprozesses, der die Dienstleistung „Beschaffung aller Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe“ erstellt. Der Fertigungsprozess ist wiederum Lieferant für den Auftragsabwicklungsprozess.

2.2.2 Wertschöpfung

Innerhalb eines Prozesses erfolgt ein Wertzuwachs, der als Prozessergebnis weitergeleitet wird. Dieser Wertzuwachs (oder Wertschöpfung) ist die Differenz zwischen dem Wert des Outputs (Marktpreis oder interner Verrechnungspreis) und dem Wert des Inputs (Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten) und bildet letztlich die vom Unternehmen erzielte Gewinnspanne.^[23]

Folglich versteht man unter wertschöpfenden Aktivitäten solche, die den Wert des Prozessoutputs für den Kunden erhöhen. Alle übrigen Aktivitäten werden als nicht wertschöpfend bezeichnet. Klassische nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind Kontrollen oder mehrfaches Abzeichen. Aus diesen Aktivitäten resultiert keine Erhöhung des Kundennutzens und sie fügen keinen Wert hinzu, obwohl sie Ressourcen verbrauchen. Sie werden durchgeführt, obwohl der externe Kunde sie nicht nachfragt und wirken somit wertmindernd bzw. wertvernichtend, bestenfalls aber wertneutral.^[24]

Die Klassifikation der Aktivitäten in „wertschöpfend“ und „nicht wertschöpfend“ ist immer eine Frage des Blickwinkels und hängt vom jeweiligen Kunden ab. So sind etwa interne Kunden auf bestimmte Prozesse angewiesen, die aus Sicht der externen Kunden als „nicht wertschöpfend“ bezeichnet werden.

2.2.3 Porters Wertkette

Die Wertkette von Porter stellt die Unternehmenstätigkeiten als eine Folge von Aktivitäten dar, die miteinander verkettet und auf Kundennutzen ausgerichtet sind. Der Wert, der letztlich von einem Unternehmen erzielt wird, kann daran gemessen werden, was ein Kunde bereit ist, für das entsprechende Produkt oder die Dienstleistung zu bezahlen. Wenn der Wert die Kosten übersteigt ist das Unternehmen profitabel. Wenn ein Unternehmen die verschiedenen Aktivitäten besser und/oder zu geringeren Kosten durchführen kann als konkurrierende Unternehmen, entstehen Wettbewerbsvorteile.^[25]

Wertkette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Porter unterteilt die Unternehmensaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten.

Die primäre Aktivitäten beinhalten die physische Herstellung und den Vertrieb des Produktes. Porter unterschiedet hier fünf Kategorien: die Eingangslogistik (Empfang, Lagerhaltung und Distribution von Betriebsmaterial und Material), die Operationen (Be- und Verarbeitung des Inputs), den Bereich Marketing und Vertrieb (Einsatz der Marketinginstrumente um die potentiellen Kunden zum Kauf des Produktes zu bewegen), die Ausgangslogistik (Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produktes an die Abnehmer) und den Kundendienst (Installation, Reparatur, Ersatzteilversorgung und Produktanpassung).^[26]

Demgegenüber sorgen die unterstützenden Aktivitäten dafür, dass die primären Tätigkeiten überhaupt stattfinden können, indem sie die erforderlichen Inputs (Technologien, Personal und materielle Ressourcen) für die einzelnen Aktivitäten zur Verfügung stellen. Die Unternehmensinfrastruktur (Unternehmensleitung, Finanz- und Rechnungswesen, Unternehmensplanung, Qualitätswesen und Rechtsabteilung) unterstützt übergreifend die gesamte Wertkette.^[27]

2.2.4. Kern- und Supportprozesse

Osterloh/Frost unterteilen die Geschäftsprozesse in Kern- und Supportprozesse.

„ Kernprozesse bestehen aus der Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen.“^[28] Sie sind konsequent auf die strategischen Faktoren ausgerichtet, die für das Unternehmen von Bedeutung sind.

„Kernprozesse sind Prozesse, die folgende Kriterien erfüllen:

- Wahrnehmbarer Kundennutzen: Die Prozesse müssen den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften, für den diese zu bezahlen bereit sind.
- Unternehmensspezifität: Die Prozesse müssen durch eine unternehmens-spezifische Nutzung von Ressourcen einmalig sein.
- Nicht-Imitierbarkeit: Die Eigenheiten der Prozesse dürfen nicht leicht zu imitieren sein.
- Nicht-Substituierbarkeit: Die Prozesse dürfen nicht durch andere Problem-lösungen ersetzbar sein.“^[29]

„Supportprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos ablaufen.“^[30] Sie leisten keinen unmittelbaren Beitrag zum Kundennutzen, sind also aus externer Kundensicht nicht wertschöpfend. Durch Verbesserung dieser Prozesse kann die interne Effizienz erhöht werden, was sich indirekt auf die Wettbewerbssituation des Unternehmens auswirkt.

Die Unterscheidung zwischen Kern- und Supportprozessen ist nicht immer eindeutig. In unterschiedlichen Kontexten und für unterschiedliche Unternehmen kann derselbe Prozess Kern- oder Supportprozess sein.^[31] Im Laufe der Zeit kann sich ein Supportprozess (z.B. aufgrund einer Marktänderung) zu einem Kernprozess entwickeln.

2.2.5 Prozesshierarchie

Das gesamte betriebliche Geschehen kann in mehrere Prozessebenen zerlegt werden^[32]:

- Unternehmensprozesse: Unter Unternehmensprozessen werden umfassende Aufgabenfelder eines Unternehmens verstanden. Sie stellen die gesamte Kette von Aktivitäten „vom Kunden bis zum Kunden“ (z.B. den gesamten Ablauf vom Auftragseingang bis zur Bereitstellung des Produktes beim Kunden einschließlich Installation) dar.
- Hauptprozesse: laufen durch mehrere Abteilungen bzw. Kostenstellen hindurch. I.d.R. ergibt die Kombination verschiedener Hauptprozesse erst den gesamten Unternehmensprozess mit dem Produkt als Ergebnis.
- Teilprozesse: sind Ketten von Tätigkeiten, die mit anderen Teilprozessen zusammengefasst wiederum einen übergeordneten Hauptprozess ergeben.
- Tätigkeiten (Aktivitäten): sind die kleinsten Aktionen, die notwendig sind um eine Aufgabe zu erfüllen, z.B. ein bestimmtes Ergebnis zu produzieren. Sie sind so detailliert bzw. konkret, dass Aufgabenträger (Mitarbeiter, EDV o.ä.) die Tätigkeiten ohne weitere Beschreibung ausführen können.

2.2.6 Effektivität und Effizienz von Prozessen

Sollen Prozesse einen Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen leisten, müssen sie effektiv und effizient gestaltet werden. Dabei beschreibt die Effektivität (Wirksamkeit) das „Was?“ („doing the right things“) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit) das „Wie?“ („doing the things right“).^[33]

Effektivität ist gleich zu setzen mit den Zielerreichungsgrad oder der Qualität eines Prozesses. Ein Prozess ist dann effektiv, wenn der Output die Kundenerwartungen erfüllt.

Unter Effizienz versteht man, wie produktiv bzw. wirtschaftlich ein Prozess abläuft. Ein Prozess ist dann effizient, wenn u.a. die Durchlaufzeit und der Ressourcenverzehr minimal sind.

2.2.7 Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung ist eine Methodik, mit deren Hilfe die Kosten der indirekten Bereiche des Unternehmens (Gemeinkostenbereiche) auf die verursachenden Prozesse umgelegt werden. Dazu werden für jeden Prozess Kosteneinflussgrößen (sogenannte Kostentreiber) ermittelt. Z.B. ist die Anzahl der Angebote der Kostentreiber für den Prozess Angebotserstellung.^[34]

Die Prozesskostenrechnung versucht dadurch eine verursachergerechte Kosten-zurechnung zu erreichen und die Kosten, die durch Inanspruchnahme eines Prozesses entstehen, transparent zu machen. Damit wird es möglich, die Wirtschaftlichkeit, also die Effizienz eines Prozesses zu untersuchen. Außerdem können die durch einen Kundenauftrag entstandenen Kosten in die Kalkulation miteinbezogen werden.

[...]

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^[1] Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen, 1996, S. 179

[2] Nordsieck, F.: Die schaubildliche Untersuchung der Betriebsorganisation, Stuttgart, 1932, S. 9

[3] ebenda, S. 9

^[4] vgl. Scholz, R.: Geschäftsprozessoptimierung: crossfunktionale Rationalisierung oder strukturelle Reorganisation, 2. Aufl., Bergisch Gladbach, Köln: Eul, 1995, S. 49 f.

^[5] vgl. Schnabel, U.G./Roos, A.W.: Business Reengineering in mittelständischen Unternehmen, 2. Aufl., Frankfurt am Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien: Lang, 1998, S. 3 f.

^[6] Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauforga-nisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

[7] vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen, 1996, S. 183

[8] Hub, H.: Aufbauorganisation, Ablauforganisation: Einführung in die Betriebsorganisation, Auf-gabenanalyse, Zentralisation, Dezentralisation, Darstellungsmittel, Organisationsformen, Arbeits-abläufe, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 5

^[9] vgl. Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauf-organisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

^[10] vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A.: Prozessmanagement – Grundlagen und Ziel-setzungen, in: Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A./Raster, M.: Prozessmanagement: Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München, Wien: Hanser, 1994, S. 2 und Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 192

[11] Gaitanides, M.: Ablauforganisation; in: Frese, E.(Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3.Aufl., Stuttgart, 1992, S. 10

[12] vgl. Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 194 f.

^[13] vgl. Berger, R.: Stellenbeschreibungen, München: Heyne Verlag, 1989, S. 17

^[14] vgl. Schwarz, H.: Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Aufl., Freiburg i.Br.: Haufe, 1995, S. 31 f.

^[15] Die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet

[16] Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M.(Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozess-orientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, 2002, S. 6

[17] vgl. Carr, D./Johansson, H.: Best practices in reengineering: what works and what doesn’t work in the reengineering process, New York: McGraw-Hill, 1995, S. 9

[18] vgl. Gaitanides M.: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozessorientierter Organisationsgestaltung, München: Vahlen, 1983, S. 65

^[19] vgl. Carr, D./Johansson, H.: Best practices in reengineering: what works and what doesn’t work in the reengineering process, New York: McGraw-Hill, 1995, S. 9

^[20] vgl. Krüsi Schädle, M.: Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Business Process Reengineering Projekten, Dissertation, Zürich, 2001, S. 54

^[21] vgl. Ellringmann, H.: Geschäftsprozesse ganzheitlich managen: Leistungsstarke, kundenorientierte Arbeitsabläufe durch Integration von Qualitätssicherung, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, Köln: Dt. Wirtschaftsdienst, 2000, S. 11

^[22] vgl. Riekhof, H.-C.(Hrsg.): Beschleunigung von Geschäftsprozessen: Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997, S. 11

^[23] vgl. Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 196 f.

^[24] vgl. Hering, E./Steparsch, W./Linder, M.: Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000, Prozess-optimierung und Steigerung der Wertschöpfung, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf, 1996, S. 96

^[25] vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Aufl., Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag, 1996, S. 59 ff.

^[26] vgl. ebenda, S. 66 f.

^[27] vgl. ebenda, S. 67 ff.

^[28] Osterloh, M./Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1998, S. 34

^[29] ebenda, S. 34

^[30] ebenda, S. 35

^[31] vgl. Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M.(Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozess-orientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, 2002, S. 7

^[32] vgl. Horváth & Partner Hrsg.: Prozesskostenmanagement: Methodik und Anwendungsfehler, 2. Aufl., München: Vahlen, 1998, S. 6 ff.

^[33] vgl. Schnabel, U.G./Roos, A.W.: Business Reengineering in mittelständischen Unternehmen, 2. Aufl., Frankfurt am Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien: Lang, 1998, S. 192

^[34] vgl. Fantapiè Altobelli, C./Berndt R.: Prozesskostenrechnung in Rahmen des Reegineering, in: Berndt, R.(Hrsg.): Business Reengineering, effizientes Neugestalten von Geschäftsprozessen, Berlin, Heidelberg: Springer, 1997, S.195 f.