Alumniorganisationen als Instrument der Kundenbindung an Hochschulen am Beispiel von AKADalumni e.V.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Gang der Analyse

2 Das Unternehmen Hochschule
2.1 Rahmenbedingungen im Wandel
2.2 Die Hochschule als Dienstleister ?
2.3 Kunden - / Anspruchsgruppen der Hochschulen
2.4 Alumniorganisationen als Dienstleistungsinstrument
2.4.1 Begriffsabgrenzungen
2.4.1.1 Alumni
2.4.1.2 Alumniorganisation(en)
2.4.2 Allgemeine Merkmale
2.4.3 Das Potenzial der Alumni aus Sicht der Hochschulen
2.5 Zwischenfazit

3 Grundlagen
3.1 Das Kundenbeziehungsmanagement
3.1.1 Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagements
3.1.2 Vom Produkt- über den Kunden- zum Alumnilebenszyklus
3.1.2.1 Der Produktlebenszyklus
3.1.2.2 Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
3.1.2.3 Der Alumnilebenszyklus
3.1.3 Beziehungsqualität als Zielgröße
3.1.4 Empirische Befunde
3.2 Das Konstrukt der Kundenbindung
3.2.1 Begriffsklärung
3.2.2 Arten der Kundenbindung
3.2.3 Die Wirkungskette der Kundenbindung
3.2.4 Moderierende Faktoren der Kundenbindung
3.2.5 Von der Kunden- zur Alumnibindung
3.3 Grundlagen für die Erarbeitung einer Managementkonzeption
3.3.1 Das Management und dessen Konzeption
3.3.2 Die Situationsanalyse
3.3.3 Die Formulierung von Zielen
3.3.4 Die Strategiebildung
3.3.4.1 Festlegung der Produkt-Markt-Kombination
3.3.4.2 Die Art der Marktbearbeitung
3.3.4.3 Hebel der Marktstimulierung
3.3.4.4 Weitere Entscheidungsfelder
3.3.5 Maßnahmenkonzeption / Implementierung
3.3.6 Empirische Befunde erfolgreicher Alumniarbeit
3.4 Zwischenfazit

4 Ableitung eines Managementkonzeptes für AKADalumni e.V
4.1 Der Alumnimanagement-Begriff
4.2 Das Managementkonzept für AKADalumni e.V
4.2.1 Allgemeine Informationen und Situationsbeschreibung
4.2.2 Definition von Zielen für AKADalumni e.V
4.2.2.1 Langfristige / Strategische Ziele des Alumnimanagements..
4.2.2.2 Mittelfristige Ziele des Alumnimanagements
4.2.2.3 Kurzfristige Ziele des Alumnimanagements
4.2.3 Strategiegenerierung
4.2.3.1 Produkt-Markt-Kombination(en) von AKADalumni e.V
4.2.3.2 Die Art der Marktbearbeitung durch AKADalumni e.V
4.2.3.3 Die Marktstimulierung durch AKADalumni e.V
4.2.3.4 Weitere Entscheidungsfelder
4.2.4 Das Dienstleistungsportfolio von AKADalumni e.V
4.2.4.1 Der Lebenszyklus von Alumni der AKAD University
4.2.4.2 Lebensphasenübergreifende Dienstleistungen
4.2.4.3 Lebensphasenspezifische Dienstleistungen
4.3.4.3.1 Dienstleistungen in der Anbahnungsphase
4.3.4.3.2 Dienstleistungen in der Hochschulphase
4.3.4.3.3 Dienstleistungen in der Ex-Post-Phase

5 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stakeholder der Hochschulen

Abbildung 2: Der Alumnibegriff

Abbildung 3: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 4: Die Wirkungskette des CRM

Abbildung 5: Der idealtypische Verlauf des Produktlebenszyklus

Abbildung 6: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 7: Der Alumni-Lebenszyklus

Abbildung 8: Das Modell der Alumnibindung

Abbildung 9: Das Konstrukt der Kundenbindung

Abbildung 10: Die Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 11: Ebenen und Zeitbezug im Zielsystem

Abbildung 12: Die Zielpyramide

Abbildung 13: Die Strategieoptionen nach Ansoff

Abbildung 14: Alternativen der Marktsegmentierung

Abbildung 15: Strategische Positionen bezüglich Preis und Qualität

Abbildung 16: Produkt-Markt-Kombinationen für AKADalumni e.V

Abbildung 17: Die Marktbearbeitung durch AKADalumni e.V

Abbildung 18: Strategische Positionen bezüglich Qualität und Preis

Abbildung 19: Der AKAD-Alumni-Lebenszyklus

1 Einleitung und Gang der Analyse

Sowohl Studenten als auch Absolventen attestieren der AKAD University in Befragungen regelmäßig eine überdurchschnittlich hohe Studienqualität. In Folge dessen zeigen sich die Befragten auf einem sehr hohen Niveau zufrieden mit den Bedingungen im Fernstudium, würden sich mehrheitlich wieder für ein AKAD-Studium entscheiden und Bekannten ein solches sogar empfehlen.¹

Unter diesen Voraussetzungen liegt der Schluss nahe, dass die Ehemaligen auch ein Interesse daran haben über das Studium hinaus in Kontakt mit ihrer Hochschule zu bleiben. Eine Möglichkeit dazu bietet AKADalumni e.V. - die Alumniorganisation der AKAD University.

Die Situation bei AKADalumni e.V. war am Ende des Jahres 2012 jedoch eine andere. Nach einem deutlichen Mitgliederwachstum in den Gründerjahren des Vereins, setzte 2009 eine Stagnation der Mitgliederzahlen ein, welche ab 2011 gar in einen Rückgang mündete.² In Folge dieser Entwicklung wurden immer weniger Veranstaltungen durch AKADalumni e.V. angeboten, da deren Auslastung stark rückläufig war. Darüber hinaus trat eine zunehmende Gefährdung der finanziellen Eigenständigkeit des Vereins sowie seiner Aktivitäten ein.³ Somit war die Wirksamkeit von AKADalumni e.V. zu diesem Zeitpunkt stark eingeschränkt.

Im Focus der nachfolgenden Betrachtungen steht daher die Frage, wie die Alumniarbeit der AKAD University zu gestalten ist, damit sich die Zufriedenheit mit dem Studium zukünftig auch in einem aktiven Alumnileben widerspiegelt, in dessen Mittelpunkt AKADalumni e.V. steht. Die Aktivitäten des Alumnivereins sollen dabei so konzipiert werden, dass sie einen Beitrag zur Bindung der Alumni an die AKAD University leisten. Den Ausgangspunkt der Betrachtungen bildet die beschriebene Situation am Ende des Jahres 2012.

Es wird zunächst untersucht, warum die Hochschulen ein wachsendes Interesse daran haben ihre Alumni an sich zu binden. Im Abschnitt 2.1 geht es daher um die Analyse der Rahmenbedingungen für Hochschulen. Darauf aufbauend wird in den beiden folgenden Kapiteln ein aktuelles Verständnis von Hochschulen als Akteuren am Bildungsmarkt erarbeitet, deren Handeln nicht vollständig selbstbestimmt ist. Ausgehend von dieser Neuinterpretation der Hochschulen gilt es im Abschnitt 2.4 die mögliche Funktion der Alumniorganisationen für die Hochschulen zu beschreiben. Darüber hinaus wird untersucht, welche Potenzialvermutung eine erhöhte Aufmerksamkeit der Hochschulen im Tätigkeitsfeld der Alumniarbeit rechtfertigt. In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine Neudefinition des Alumnibegriffs, auf welchem die weitere Darstellung basiert.

Wenn Hochschulen als Anbieter am Markt für Bildungsleistungen verstanden werden, so sollte sich ihr Handeln auch an betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen zum Umgang mit den Kunden, deren Bindung sowie zur zielgerichteten Gestaltung der Unternehmensaktivitäten orientieren. Entsprechend befasst sich der Abschnitt drei mit der Darstellung derartiger Konzepte sowie mit Erkenntnissen zu deren empirischer Überprüfung. Dazu gehört zunächst das Konstrukt des Customer-Relationship-Managements, welches sich mit Fragen des Aufbaus sowie der Pflege von Kundenbeziehungen befasst und auf die Bindung der Kunden in Folge einer hohen Beziehungsqualität gerichtet ist (Abschnitt 3.1.1). Als wesentlich für die Erreichung dieses Ziels wird die Individualisierung der Kundenbeziehung erachtet. Diese kann mit Hilfe der Abgrenzung von homogenen Kundensegmenten erreicht werden. Zur Bildung dieser Segmente ist eine Orientierung an der jeweiligen Lebensphase des Kunden möglich. Die Darstellung des Lebenszykluskonzeptes sowie dessen Überleitung auf den Betrachtungszusammenhang der Alumniarbeit erfolgt im Kapitel 3.1.2.

Da die Alumniarbeit als Instrument der Bindung von Kunden an das Unternehmen Hochschule konzipiert werden soll, gilt es im Abschnitt 3.2 die Grundgedanken des Modells der Kundenbindung darzustellen und Anknüpfungspunkte für die Alumniarbeit hervorzuheben.

Erfolgreiche Alumniarbeit ist letztlich auch dadurch geprägt, dass die verschiedenen Einzelaktivitäten in ein ganzheitliches Konzept integriert und zielorientiert miteinander koordiniert werden. Im Kapitel 3.3 werden deshalb die wesentlichen Prozessschritte zur Erarbeitung eines Managementkonzeptes vorgestellt und kurz erläutert.

Im Abschnitt vier werden die zuvor dargestellten Erkenntnisse bei der Erarbeitung eines Managementkonzeptes für AKADalumni e.V. mit dem Ziel angewendet, möglichst viele Alumni zu binden. Dazu gilt es zunächst, anknüpfend an eine kurze Darstellung der Ausgangssituation, Ziele der Alumniarbeit zu formulieren. Die sich anschließende Generierung einer Strategie bildet den Orientierungsrahmen für die Einzelmaßnahmen auf dem Weg zur Erreichung der definierten Ziele. Wie bereits dargestellt wurde, ist der Erfolg des Managementkonzeptes (also Bindung von Alumni) auch davon abhängig, in welchem Umfang es gelingt die Wünsche der Alumni zu befriedigen. Daher sind zunächst die Lebensphasen der Alumni an der AKAD University zu identifizieren. Anknüpfend an diese Segmentierung lassen sich phasenspezifische Bedürfnisse ableiten und darauf aufbauend Angebote des Alumnivereins zu deren Befriedigung konzipieren. Durch die Erarbeitung von Angeboten für alle Lebensphasen der Alumni soll die Stiftung individuellen, phasenspezifischen Nutzens über den gesamten Lebenszyklus hinweg ermöglicht werden. Dies fördert über eine hohe Beziehungsqualität die bindende Wirkung der Alumniarbeit und trägt damit wesentlich zur Zielerreichung bei.

2 Das Unternehmen Hochschule

Der im Rahmen dieser Arbeit verwendete Begriff der Hochschule subsumiert alle wissenschaftlichen Einrichtungen, ungeachtet ihrer Trägerschaft, die durch die Einheit von Forschung und Lehre sowie deren Gleichrangigkeit und Freiheit gekennzeichnet sind.⁴ Darüber hinaus wird der Begriff synonym für alle wissenschaftlichen Einrichtungen verwendet, an welchen Studienabschlüsse im Sinn der Bologna-Erklärung erlangt werden können.

2.1 Rahmenbedingungen im Wandel

In der wissenschaftlichen Diskussion zur Zukunft der Hochschulen wird seit geraumer Zeit die stärkere Ausrichtung der Bildungseinrichtungen auf die Wirtschaftlichkeit ihres Handelns sowie die daraus resultierende Adaption wirtschaftswissenschaftlicher Denkmodelle gefordert. Begründet wird dieser Appell mit den sich wandelnden Rahmenbedingen in wirtschaftlicher sowie bildungspolitischer Hinsicht.⁵

Als eine der wesentlichen Ursachen für die sich zunehmend auf die Hochschulen auswirkenden Veränderungen ist die Unterzeichnung der Bologna-Erklärung im Jahr 1999 anzusehen. Die übergeordneten Ziele der Schaffung eines einheitlichen europäischen Hochschulraumes sowie einer international gestärkten Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Hochschulsystems sollten dabei durch die Realisierung verschiedener Subziele erreicht werden.⁶

Dazu zählt zunächst die Einführung einheitlicher, arbeitsmarkqualifizierender sowie vergleichbarer Abschlüsse, welche auf zwei Hauptzyklen (Bachelor, Master) basieren. Damit einher geht die Einführung eines Leistungspunktesystems, welches ebenfalls die Mobilität der Studierenden durch wechselseitige Anerkennung von Studienleistungen zwischen den Hochschulen fördern soll. Letztlich wird so auch ein Beitrag zur Entwicklung eines auf europäischer Ebene einheitlichen Curriculums geleistet.⁷ Um sowohl die Analogie der Inhalte als auch die Qualität der Studienprogramme sicherzustellen, einigte man sich ferner auf die Akkreditierung als zwingendes Erfordernis für die Zulassung der neuen Bachelor- und Masterstudiengänge.⁸

Die Bedeutung der Bologna-Erklärung für den Bildungssektor lässt sich anhand ihrer Auswirkungen festmachen.

So können die neuen Abschlüsse grundsätzlich an jeder Hochschule, unabhängig davon ob es sich um eine Fachhochschule, eine Universität oder eine private Hochschule handelt, erworben werden (Akkreditierung vorausgesetzt). Die daraus resultierende Gleichstellung der Hochschultypen führt zu einer Ausweitung des Kreises der potenziellen Wettbewerber, welche zuvor unterschiedliche Marktsegmente bearbeitet haben.

Die wechselseitige Anerkennung von Studienleistungen im europäischen Raum kann, in Verbindung mit einer gesteigerten Mobilität der Studierenden, zu einer verstärkten Konkurrenz der Hochschulen um Studierende, sowohl auf nationaler, als auch auf internationaler Ebene führen.⁹ Die Konkurrenzsituation besteht im Vergleich zum tradierten Konzept permanent, da die Möglichkeit des Wechsels der Studierenden nicht nur theoretisch vorhanden ist sondern auch zunehmend realisiert wird.

Dieser Wettbewerb wird zukünftig durch geburtenschwache Jahrgänge noch verschärft, da die Hochschulbudgets an die Studierendenzahl gekoppelt sind.¹⁰ Dabei wird die umfassende Basisfinanzierung der Hochschulen aufgrund der angespannten Finanzsituation der öffentlichen Haushalte zunehmend in Frage gestellt. Darüber hinaus wird die Selbstverwaltung vermehrt als Verpflichtung der Hochschulen interpretiert, alternative Finanzierungsquellen eigenständig zu erschließen.¹¹

Ausgehend von der Vergleichbarkeit der Abschlüsse sowie der zunehmend selbst zu tragenden Kosten des Studiums wird auch eine Veränderung des Nachfrageverhaltens prognostiziert.¹² So geht der Entscheidung für eine Hochschule zukünftig wahrscheinlich eine intensivere Auswertung des bestehenden Angebotes hinsichtlich des Verhältnisses von Leistung und Gegenleistung voraus. Folglich erfahren Faktoren wie die Qualität der Lehre und Betreuung, die Reputation der Hochschule sowie die Studienzeit gegenüber der räumlichen Nähe zur Hochschule eine stärkere Akzentuierung, was letztlich zu einem Qualitätswettbewerb zwischen den Hochschulen führt.¹³ Damit vollzieht sich gleichzeitig ein Wandel auf dem Bildungsmarkt -weg von einem Verkäufer- hin zu einem Käufermarkt.¹⁴

Darüber hinaus wird mit zunehmender Geschwindigkeit des technologischen Wandels die Halbwertzeit des einmal erworbenen Wissens sinken, wodurch die Bedeutung des lebensbegleitenden Lernens wachsen wird. Daraus resultierend ist zukünftig von einer verstärkten Nachfrage nach orts- und zeitunabhängiger, berufsbegleitender, wissenschaftlicher Weiterbildung auszugehen, wodurch die Wettbewerbsposition der Anbieter von Fernstudiengängen sowie Online- Weiterbildungsangeboten gestärkt werden wird.¹⁵ Für die etablierten Hochschulen ergibt sich somit die Möglichkeit das Geschäftsfeld der postgraduierten Qualifikation mit konkurrenzfähigen Angeboten zu erschließen. Gleichzeitig ist es auch als Notwendigkeit zu verstehen in diesem Geschäftsfeld zu agieren, da so ein Beitrag zum wirtschaftlichen Fortbestand geleistet werden kann. Der Erfolg derartiger Aktivitäten wird auch davon abhängen, in welchem Umfang es gelungen ist, die Absolventen in der Phase ihres Studiums von ihrer Alma Mater zu überzeugen und sie an diese zu binden.

Die Hochschulen sind aber zukünftig nicht nur Wettbewerber in Bezug auf die Studierenden. Vielmehr resultiert aus den rückläufigen Geburtenraten einerseits und der wachsenden Bedeutung des Rufes einer Bildungseinrichtung andererseits auch die Notwendigkeit qualifiziertes Lehrpersonal anwerben und halten zu können.¹⁶ Dieses Vorhaben wird durch günstige Rahmenbedingungen, zu welchen neben der Gratifikation, den Berufsaussichten und infrastrukturellen Gegebenheiten auch die Art der Arbeitszeitgestaltung zählt, unterstützt.¹⁷

Der durch die Bologna-Erklärung letztlich eingeleitete Abbau von Wechselbarrieren in der Hochschulbildung führt zur Realisierung von Wettbewerb in diesem Bereich. Gerade für öffentliche Bildungseinrichtungen ist diese Situation neu und stellt die Hochschulen vor die Aufgabe nicht nur Grundsätze unternehmerischen Handelns zu lehren, sondern diese Kenntnisse auch auf den eigenen Bereich anzuwenden um so die Voraussetzungen für ihren Fortbestand zu schaffen.

Nachdem dargestellt wurde, aus welchen Gründen Bildungseinrichtungen zunehmend als Akteure am Bildungsmarkt zu interpretieren sind, deren Handeln an wirtschaftlichen Grundsätzen ausgerichtet werden soll, geht es im folgenden Abschnitt darum zu untersuchen, welche Produkte Hochschulen anbieten, durch welche Eigenschaften diese gekennzeichnet sind und welche Besonderheiten sie aufweisen.

2.2 Die Hochschule als Dienstleister ?

Ausgehend von der dargestellten ökonomischen Perspektive auf den Bildungssektor können die Hochschulen als Wirtschaftssubjekte interpretiert werden, welche ihre Leistungen als Absatzobjekte im Wettbewerb anbieten.¹⁸ Im Sinn dieser Interpretation ist die Bildung das Globalprodukt, welches von den Hochschulen am Markt angeboten wird. Im Zuge einer weitergehenden Differenzierung lassen sich als Produkt von Hochschulen zunächst Erkenntnisse, welche im Rahmen von Forschungsaktivitäten erlangt wurden, identifizieren. Diese bilden wiederum die Grundlage für die Lehre, welche auf die Vermittlung von Wissen gerichtet ist. Lehre und Forschung bilden dabei eine Einheit und bedingen sich wechselseitig.¹⁹

Neben diesen klassischen Bereichen gewinnt, wie im vorangegangenen Abschnitt dargestellt, die wissenschaftliche Weiterbildung als Produkt an Bedeutung. Hier geht es um die Vermittlung innovativer Erkenntnisse, welche auf einen vorhandenen Kenntnisstand aufbauen. Darüber hinaus werden auch Leistungen im kulturellen Bereich, Beratungs- und Gutachtertätigkeiten sowie Wissens- und Technologietransfer durch Hochschulen offeriert bzw. gefördert.²⁰

Der Bildung im Allgemeinen sowie Lehre, Weiterbildung und Forschung im Besonderen, ist als Produkt von Hochschulen gemein, dass sie immaterielle Güter darstellen und als solche weder transportier- noch lagerbar sind. Ferner zeichnen sie sich dadurch aus, dass ihre Erstellung und ihr Konsum gleichzeitig ablaufen.²¹ Die Bildung ist des Weiteren dadurch gekennzeichnet, dass sie nur mit Hilfe eines externen Faktors produziert werden kann.²² Die Hochschulen können den Studenten (externer Faktor) das Wissen also nicht mit dem Nürnberger Trichter verabreichen. Es bedarf vielmehr der aktiven Beteiligung der Studierenden in Form von Mitarbeit in Vorlesungen oder dem Anfertigen von wissenschaftlichen Arbeiten um sich so das angebotene Wissen und damit die Bildung anzueignen.²³ Eine abschließende und wesentliche Eigenschaft der Produktpalette von Hochschulen, insbesondere der Lehre stellt ihre durch den Studenten / Konsumenten erst ex post feststellbare Qualität dar. Frühestens bei der Bewerbung um eine Anstellung und spätestens bei der Anwendung im jeweiligen Tätigkeitsfeld kann der Konsument beurteilen ob seine, dann oft schon Jahre zurückliegende, Entscheidung für die Hochschule richtig war.²⁴ Der Entschluss für eine Hochschule setzt folglich immer ein erhebliches Maß an Vertrauen in deren Fähigkeiten voraus, da eine Fehlentscheidung tiefgreifende Auswirkungen auf das berufliche Fortkommen haben kann.²⁵

Die Förderung des Vertrauens der (potenziellen) Studierenden in die Qualität des Produktes Hochschullehre wird eine wesentliche Aufgabe eines verstärkt nach ökonomischen Gesichtspunkten agierenden Bildungsanbieters sein, da das Vertrauen wiederum die Grundlage für den Aufbau einer intensiven, entanonymisierten Beziehung zu den Nachfragern nach Bildungsleistungen darstellt.

Aus dem Blickwinkel einer ökonomischen Betrachtung lassen sich die Absatzobjekte aufgrund der aufgezeigten Eigenschaften als selbständige, marktgängige Produkte in Form von Dienstleistungen interpretieren. Moderne Hochschulen treten somit zunehmend als Dienstleistungsunternehmen am Bildungsmarkt auf.²⁶

Im Gegensatz zu gemeinen Dienstleistungsunternehmen unterliegen Hochschulen aber Restriktionen, welche das Agieren nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten einschränken. Während klassische Wirtschaftsunternehmen gegründet wurden um durch die möglichst vollständige Erfüllung der Kundenwünsche wirtschaftlich erfolgreich zu sein, haben Hochschulen primär ihren hoheitlichen Bildungsauftrag zu erfüllen.²⁷ Dieser besteht unter anderem in „der Pflege und Entwicklung der Wissenschaften und der Künste durch Forschung, Lehre, Studium und Weiterbildung“²⁸ sowie in der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses.²⁹ Die Ausrichtung an den Wünschen der Kunden, zu welchen unter anderem gute Noten und kurze Studienzeiten zählen, bleibt trotz der zunehmenden Bedeutung ökonomischer Prinzipien im Hochschulbildungsbereich diesem gesellschaftlichen Auftrag untergeordnet.³⁰ Dies schränkt zwar die Möglichkeiten wirtschaftlichen Handelns der Hochschulen ein, fördert aber gleichzeitig das Vertrauen der Kunden in die Qualität der Leistungserbringung. Darüber hinaus kann aufgrund des zu erbringenden Eigenanteils des Kunden bei Hochschuldienstleistungen nicht von einem direkten Zusammenhang zwischen dem Preis und der erhaltenen Leistung (z.B. der Note) ausgegangen werden. Vor allem für Hochschulen in öffentlicher Trägerschaft ist die Ausrichtung ihres Handelns an rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten auch dadurch eingeschränkt, dass sie ihre Studenten und damit ihre Transaktionspartner nicht frei nach deren ökonomischen Potenzialen auswählen können. Durch die garantierte Unabhängigkeit sowie Gleichrangigkeit von Lehre und Forschung ist mitunter die Ausrichtung der Hochschule an wirtschaftlichen Prinzipien eingeschränkt, gleichwohl kann sie aber das Vertrauen in die Qualität der erbrachten Leistungen sowie die Glaubwürdigkeit der Hochschulen stärken.

Auch unter Berücksichtigung der beschriebenen Besonderheiten des Dienstleistungsunternehmens Hochschule wird der Wettbewerb auf dem Bildungsmarkt zunehmen und eine stärkere ökonomische Ausrichtung der Anbieter erfordern. Der Erfolg hängt somit zunehmend von der Erfüllung der Kundenwünsche ab. Dies setzt wiederum voraus, dass man seine Kunden- / Anspruchsgruppen kennt. Mit dieser Thematik setzt sich der nachfolgende Abschnitt auseinander.

2.3 Kunden - / Anspruchsgruppen der Hochschulen

Ein Kunde lässt sich allgemein als Nachfrager definieren, welcher seinen Bedarf durch den Bezug von Leistungen eines Anbieters deckt.³¹ Die Hochschule bietet ihre Dienstleistungen am Bildungsmarkt an.³² Diese werden im Schwerpunkt von Studierenden, als auch von Absolventen in Form von Beratungs- und Lehrleistungen sowie Weiterbildungen und Informationen nachgefragt. Somit können zunächst sowohl Studenten als auch Absolventen als Kunden des Anbieters Hochschule interpretiert werden.³³

In Erweiterung zum unmittelbaren Kundenkreis lassen sich verschiedene Anspruchsgruppen / Stakeholder identifizieren, mit welchen die Hochschule unterschiedlich intensive Beziehungen unterhält und Austauschprozesse initiiert. Besonders ausgeprägt sind die Beziehungen zu den akademischen und nicht-wissenschaftlichen Mitarbeitern der Hochschule, welche unmittelbar in die Erstellung der Hochschulleistungen involviert sind. Zu einem erweiterten Kreis gehören jene Gruppen, die einen indirekten Einfluss auf die Leistungserstellung der Hochschulen ausüben können. Zu diesen gehören neben der wissenschaftlichen Gemeinschaft im Allgemeinen auch andere Hochschulen im Besonderen, mit welchen Erkenntnisse ausgetauscht und Kooperationen initiiert werden. In Anlehnung an die Abbildung 1 wird die dritte Anspruchsgruppe aus jenen Akteuren gebildet, welche als Multiplikatoren Einfluss auf die Leistungserstellung der Hochschulen ausüben können. So können Öffentlichkeit und Presse ein Image prägen, Wirtschaftsunternehmen Forschungsprojekte fördern oder Schüler sich für eine Hochschule entscheiden und somit einerseits Einfluss auf die Leistungserstellung nehmen, andererseits aber auch ein positives Signal für andere Anspruchsgruppen geben.³⁴

Sowohl die Kunden als auch die übrigen Anspruchsgruppen nehmen als externer Faktor direkt oder indirekt Einfluss auf die Erstellung der Dienstleistungen der Hochschulen. Der Erfolg des Dienstleisters Hochschule resultiert somit maßgeblich aus der Qualität der Beziehung zu den genannten externen Faktoren.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stakeholder der Hochschulen.³⁶

Vor dem Hintergrund des dargestellten Erkenntnisinteresses befasst sich der nachfolgende Abschnitt mit der Frage, wie Alumniorganisationen den Aufbau von Vertrauen grundsätzlich protegieren und somit die Beziehungsqualität zwischen Anbietern und Nachfragern von Bildungsleistungen verbessern können.

2.4 Alumniorganisationen als Dienstleistungsinstrument

Vor dem Hintergrund des aufgezeigten Wandels der Rahmenbedingungen im Bildungssektor ist das Dienstleistungsunternehmen Hochschule zunehmend auf die aktive Gestaltung der Beziehungen zu seinen Kunden und Anspruchsgruppen bedacht, da diese als externer Faktor die Leistungserstellung wesentlich beeinflussen und darüber hinaus auch zukünftig, zum Beispiel als Kunden von Weiterbildungen, an die Bildungseinrichtung gebunden werden sollen.

Die Gründung von Alumniorganisationen ist in diesem Zusammenhang als Instrument der Hochschulen zu interpretieren, mit welchem über die zielgerichtete Gestaltung der Beziehung zu ausgewählten Kundengruppen ein Beitrag zu deren Bindung an die Hochschule geleistet werden kann.³⁷ Dies ist dadurch möglich, dass über die Absolventenorganisationen Dienstleistungen offeriert werden, welche beim Konsumenten einen zusätzlichen Nutzen generieren, der letztlich über einen höheren Grad an Zufriedenheit die Bindungsbereitschaft der Absolventen positiv beeinflusst. Andererseits kann mit Hilfe von Alumniorganisation auch ein Beitrag zur Abgrenzung von den Konkurrenten am Bildungsmarkt durch zusätzliche Serviceangebote erfolgen. Bevor näher auf die Ausgestaltung dieser Dienstleistungen eingegangen wird, erfolgt im nächsten Kapitel zunächst die Definition zentraler Begriffe.

2.4.1 Begriffsabgrenzungen

2.4.1.1 Alumni

Das aus dem Lateinischen stammende Wort „Alumnus“ (nähren, aufziehen, pflegen) bezeichnet den Zögling eines Alumnats. Als solches wurde wiederum ein Heim verstanden, welches einer höheren Lehranstalt angegliedert war und seinen Schülern neben Unterricht auch Kost und Wohnung bot.³⁸ Der Pluralbegriff „Alumni“ bezieht sich in seiner Ursprungsform aufgrund der historischen Prägung ausschließlich auf die männliche Form.³⁹ Im Gegensatz zu den USA ist der Alumnibegriff in Deutschland noch nicht flächendeckend bekannt. Dies kann mitunter darin begründet sein, dass synonyme Begriffe wie Absolventen, Abgänger oder Ehemalige verwendet werden.⁴⁰

Im Kontext der weiteren Betrachtungen wird der Alumnibegriff geschlechtsneutral verwendet und wie folgt näher bestimmt. Die Abbildung 2 verdeutlicht, dass innerhalb der Alumni zwei Gruppen zu differenzieren sind. Dies sind einerseits die Studenten. Diese Gruppe beinhaltet zunächst die Exmatrikulierten. Dabei handelt es sich im Kern um die klassische Gruppe der Absolventen. Vor dem Hintergrund der durch die Bologna- Erklärung ausgelösten Veränderungen in der Hochschullandschaft erscheint darüber hinaus auch die Berücksichtigung von Hochschulwechslern (z.B. nach einzelnen Semestern oder nach einem Bachelorabschluss) zunehmend bedeutsam. Letztlich werden auch die Studienabbrecher unter die Exmatrikulierten subsumiert, da davon ausgegangen wird, dass nicht jeder Studienabbruch mit dem Wunsch verbunden ist keinen Kontakt mehr halten zu wollen.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Alumnibegriff.⁴²

Eine erfolgreiche Alumniarbeit mit Ehemaligen setzt den langfristigen, vertrauensvollen Aufbau der Beziehungen zu diesen voraus. Dies gilt insbesondere dann, wenn eine hohe Qualität der Beziehung realisiert werden soll. Die Beschränkung der Alumniarbeit auf eine Nachbetreuung würde somit zu kurz greifen.⁴³ Aus diesem Grund sind die Immatrikulierten als perspektivische Zielgruppe zu verstehen und in die Betrachtungen einzubeziehen.⁴⁴ Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass der enge Kontakt der Studierenden zu ihrer Hochschule genutzt werden kann, um umfassende Informationen über sie zu sammeln.⁴⁵

Letztlich sollten auch die Studienplatzinteressierten in die Aktivitäten der Alumniorganisationen einbezogen werden, da so deren Entscheidung für eine Hochschule positiv beeinflusst und eine Bindung zur Hochschule bereits im Vorfeld angebahnt werden kann.

Aufgrund der im Abschnitt 2.1 dargestellten Umstände wird die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Daher bilden die Mitarbeiter der Hochschule die zweite Gruppe der Alumni. Diese kann, in Analogie zur Gruppe der Studenten, weiter differenziert werden.

Ehemalige Mitarbeiter, unabhängig davon ob sie aus dem Wissenschafts- oder dem Verwaltungsbereich der Hochschule stammen, können einerseits als Multiplikatoren fungieren und tragen andererseits zur Vernetzung der Hochschule bei, was die hochschulübergreifende Kooperation unterstützen kann.⁴⁶ Eine derartige Interpretation der ehemaligen Mitarbeiter lässt sich zunehmend auch in klassischen Wirtschaftsunternehmen finden. Diese sehen ihre Ehemaligen als Botschafter und Multiplikatoren. Als solche können sie einen Beitrag zur kostengünstigen Rekrutierung von Fachkräften leisten oder sogar selbst zum ehemaligen Arbeitgeber zurückkehren.⁴⁷

Auch der Aufbau von Beziehungen zu den Mitarbeitern bedarf eines zeitlichen Vorlaufs, weshalb sowohl die aktuellen Mitarbeiter als auch die Arbeitsplatzinteressierten in die Definition des Alumnibegriffs einzubeziehen sind.

Die vorgestellte Definition geht somit über die klassische Gruppe der Absolventen hinaus und prägt ein weites Begriffsverständnis. In diesem Sinn sind Alumni letztlich eine Teilmenge der im Abschnitt 2.3 definierten Anspruchsgruppen der Hochschule. Das für alle Alumni bindende Element sollte die jeweilige Hochschule sein.

2.4.1.2 Alumniorganisation(en)

Seine Prägung als Bezeichnung für ehemalige Studierende erhielt der Begriff Alumni im 18. Jahrhundert in den USA, wo zu dieser Zeit die ersten AlumniOrganisationen gegründet wurden.⁴⁸

Im Gegensatz dazu ist die Alumni-Historie in Deutschland deutlich kürzer. Ihre Anfänge sind am Ende der 1980er Jahren zu finden. Bis zur Jahrtausendwende fristeten die Alumniorganisationen ein Schattendasein. Erst ein klarer Aufruf der Hochschulrektorenkonferenz aus dem Jahr 1997, verbunden mit den beschriebenen Auswirkungen der Bologna-Erklärung, gab den Impuls zur vermehrten Gründung von Alumniorganisationen an deutschen Hochschulen.⁴⁹ Mit der Etablierung eines Dachverbandes aller Alumni-Organisationen im deutschsprachigen Raum wird eine zunehmende Strukturierung der Alumniarbeit - auch über die Grenzen einzelner Hochschulen hinaus - sowie deren strategische Konzeption erkennbar.⁵⁰

Im Unterschied zu den im deutschsprachigen Raum seit dem 18. Jahrhundert bestehenden Burschenschaften, basieren Alumnivereinigungen weder auf einem Generationenvertrag, noch sind sie geschlechtsspezifisch reglementiert. Des Weiteren machen die Alumniorganisationen ihren Mitgliedern auch keine Vorgaben bezüglich der Gestaltung ihres Alltagslebens, erheben keinen erzieherischen Anspruch und sind als politisch neutral anzusehen.⁵¹

Im Gegensatz zu Alumniorganisationen steht bei Hochschulfördervereinen nicht die Kontaktpflege, sondern das Sammeln von Geldern für die Hochschule im Vordergrund.⁵²

Alumniorganisationen lassen sich als Einheiten von Personen oder Organisationen definieren. Sie bieten ihren Mitgliedern die Möglichkeit mit Hilfe verschiedener Dienstleistungsangebote ein lebenslanges, wahrnehmbaren Nutzen stiftendes, Netzwerk aufzubauen. Dies geschieht mit dem Ziel, die Mitglieder durch den Erhalt / den Aufbau einer intensiven Beziehung dauerhaft an die Hochschule zu binden.⁵³ In diesem Sinn können Alumniorganisationen auch als spezielle Dienstleistung der Hochschule an die Alumni betrachtet werden.⁵⁴ Ungeachtet der jeweiligen Rechtsform werden die Begriffe Alumniorganisation und -verein hier synonym verwendet.

2.4.2 Allgemeine Merkmale

Trotz der Heterogenität der Alumnivereinigungen in Deutschland wird nachfolgend ein kurzer Überblick über die wesentlichen Merkmale gegeben. Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt dargestellt wurde, weisen die Alumniaktivitäten in Deutschland noch eine kurze Historie auf. Die Initiative für die ersten Gründungen ging von Ehemaligen aus. Die deutliche Mehrzahl bestehender Alumnivereinigungen ist derzeit nicht wesentlich älter als zehn Jahre. Die vorrangige Rechtsform ist jene des eingetragenen Vereins, mitunter mit gemeinnütziger Prägung. Vereinigungen ohne eigene Rechtsform sind meist als Stelle in die Organisationsstruktur der Hochschule integriert.⁵⁵

Hinsichtlich der organisatorischen Verankerung lassen sich zentrale Einrichtungen auf der Ebene der Hochschule einerseits, sowie Fachbereichs- oder gar Institutsvereinigungen andererseits, identifizieren. Die jeweilige Entscheidung auf welche Ebene eine Verortung erfolgen soll, wird sicherlich maßgeblich von der Größe der jeweiligen Bildungseinrichtung beeinflusst.⁵⁶ Ist die Alumniorganisation in eine Hochschulstelle integriert, werden deren Aufgaben vornehmlich von hauptamtlichen Mitarbeitern wahrgenommen. Dem gegenüber sind in Vereinen mehrheitlich ehrenamtliche Mitarbeiter zu finden.⁵⁷

Die bereits dargestellte, wachsende Bedeutung der Alumni für den Hochschulsektor spiegelt sich auch in der Anzahl und der Struktur der Mitglieder von Alumniorganisationen wider. So können insbesondere kleine Organisationseinheiten ein starkes Mitgliederwachstum verzeichnen. Dieses bezieht sich jedoch meist auf die junge Generation der Alumni. Älteren Jahrgängen sind Alumniorganisationen noch weitgehend unbekannt, weshalb ihr Potenzial bisher meist ungenutzt blieb.⁵⁸

Die Zusammensetzung des Budgets wird stark von der gewählten Rechtsform beeinflusst. Während die Einnahmen der Vereine zu einem wesentlichen Teil aus Mitgliedsbeiträgen bestehen, decken die in Hochschulstellen integrierten Alumniorganisationen ihren Finanzbedarf primär über den Etat der Bildungseinrichtung. Zusätzliche Einnahmen werden über Spenden sowie die Vermarktung von Werbeartikeln erzielt. Unabhängig von der Rechtsform sind die verfügbaren finanziellen Ressourcen sowohl im internationalen Vergleich, insbesondere zu den USA, als auch in Relation zu hochschulinternen Maßstäben (z.B. Lehrstühlen) gering. Entsprechend liegt der Schwerpunkt der Mittelverwendung bei den Ausgaben für Personal und Selbstverwaltung und damit nicht beim eigentlichen Leistungsprogramm.⁵⁹

2.4.3 Das Potenzial der Alumni aus Sicht der Hochschulen

Die Hochschulleitungen begreifen die Alumniorganisationen zunehmend als ein Instrument, mit welchem ein Beitrag für den Fortbestand der Hochschule geleistet werden kann. Insbesondere vor dem Hintergrund der dargestellten Ökonomisierung des Hochschulbildungsmarktes wird versucht, das vielfältige Potenzial der Alumni mit Hilfe des Dienstleistungsangebotes der Alumniorganisationen im Sinn der Hochschulziele nutzbar zu machen.⁶⁰

So kann die Förderung des Informationsaustausches zwischen beruflicher Praxis einerseits, sowie Lehre und Forschung andererseits, sowohl zu wechselseitigen Impulsen als auch zu einer engeren Verknüpfung zwischen beiden Bereichen beitragen. In diesem Sinn sind auch mögliche Gastvorträge von Alumni in Lehrveranstaltungen sowie die Vergabe unternehmensspezifischer Abschlussarbeiten aufzufassen.⁶¹

Insbesondere Ehemalige (Studierende und Hochschulangehörige) leisten einen Beitrag zur Förderung der Reputation ihrer Hochschule, wenn sie aufgrund ihrer fachlichen Leistungen sowie ihrer Karriereverläufe in ihrem Arbeitsumfeld positiv wahrgenommen werden. In diesem Fall werden sie als Repräsentanten der jeweiligen Hochschule registriert, was zu einem Transfer des positiven Images des Einzelnen auf die jeweilige Hochschule führen kann. In der Folge dessen ist die Generierung einer verstärkten Nachfrage nach Absolventen dieser Hochschule möglich, was einerseits dem Unternehmen zur Bewältigung des Fachkräftemangels dient, andererseits aber auch die Berufsaussichten der Studenten verbessert und in einem weiteren Schritt die Nachfrage nach Studienplätzen an dieser Hochschule steigert.⁶² Wenn es gelungen ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Hochschule und Unternehmen zu etablieren, eröffnet sich auch die Option den Bedarf an wissenschaftlicher Weiterbildung beim bekannten Kooperationspartner zu decken.⁶³ Darüber hinaus sind auch Kooperationen zwischen der Hochschule und Unternehmen bei konkreten Forschungsprojekten denkbar.

Ein positiver Einfluss auf die Nachfrager kann auch durch Alumni generiert werden, deren Bedürfnisse mit Hilfe der Alumniorganisation befriedigt wurden. Sie treten dadurch als zufriedene, authentische sowie kostenneutrale Werbeträger auf.⁶⁴

Die Thematik des Fachkräftemangels macht auch vor den Hochschulen nicht Halt. Vor diesem Hintergrund könnte erfolgreiche Alumniarbeit einen Beitrag dazu leisten, dass ehemalige Studierende ihrer Hochschule verbunden bleiben und so deren Bereitschaft indirekt fördern zu einem späteren Zeitpunkt als Lehrstuhlinhaber oder Dozenten zurückzukehren.

In Abhängigkeit von der späteren Position in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft besteht sogar die Option, dass Alumni als Fürsprecher agieren, wenn es um die Vergabe von Drittmittelprojekten geht. Ihr Eintreten⁶⁵ für ihre alte Hochschule erzielt mitunter eine größere Wirkung als dies den offiziellen Vertretern möglich ist, da gemeinhin von der Uneigennützigkeit ihrer Fürsprache ausgegangen wird.⁶⁶

Gelingt es den Hochschulen eine aufrichtige Rückmeldung hinsichtlich der Qualität sowie der Konkurrenzfähigkeit der angebotenen Dienstleistungen von ihren Alumni zu erhalten, können Missstände erkannt und im Rahmen der Qualitätssicherung zielgerichtet behoben werden. Dies wirkt sich direkt auf die Qualität der Leistungen der Hochschule aus. Darüber hinaus wird auch die Qualität der Kundenbeziehung verbessert, was wiederum die Zufriedenheit der Kunden steigert.⁶⁷

Das Potenzial der Alumni für die Hochschulen wird dadurch erweitert, dass insbesondere Absolventen und fortgeschrittene Studierende als Mentoren für Studienanfänger eingesetzt werden können. Dadurch kann diesen die anfängliche Orientierung erleichtert werden, wodurch von Beginn an zu einer positiven Grundstimmung sowie zur Vernetzung der Jahrgänge beigetragen wird.⁶⁸

Ein spezieller Reiz, insbesondere wegen der positiven Beispiele aus den USA, besteht in der finanziellen Unterstützung durch Alumni in Form von Spenden und Sponsoring. Dieser direkte Weg zur Sicherung oder gar Ausweitung des Hochschulbudgets sollte jedoch nach einhelliger Meinung in der einschlägigen Literatur vorsichtig beschritten werden.⁶⁹ So kann nicht vom Spendenvolumen in den USA oder Großbritannien auf ein vergleichbares Potenzial für deutsche Hochschulen geschlossen werden. Dies liegt zunächst darin begründet, dass sich die Spendenmentalität zwischen den Nationen deutlich unterscheidet. Darüber hinaus können insbesondere die USA auf eine lange Tradition der Alumniorganisationen zurückblicken. Vor diesem Hintergrund sind die hierzulande oft bestaunten Spendensummen als Ergebnis eines lang andauernden Aufbaus vertrauensvoller Kundenbeziehungen auf einem sehr hohen Qualitätsniveau anzusehen.⁷⁰ Daher sollte die Generierung von Spenden eher als Fernziel ohne konkrete Summen definiert werden. Die zu starke Betonung des finanziellen Aspektes in der Alumniarbeit birgt gerade in der Anfangsphase die Gefahr, dass der Eindruck eines Geldsammelvereins geprägt wird, wodurch die unbedingt notwendige Vertrauensbasis nicht aufgebaut werden kann. In einem ersten, oft als „Friendraising“ bezeichneten, Schritt sollte es daher primär um die Genese einer tragfähigen, vertrauensvollen Kundenbeziehung gehen, in welcher die immaterielle Unterstützung durch die Alumni im Mittelpunkt steht. In einer langfristigen Perspektive kann sich daraus die Generierung von Spenden („Fundraising“) ergeben.⁷¹

2.5 Zwischenfazit

Im vorangegangenen Abschnitt wurde dargestellt, dass aufgrund bildungspolitischer sowie gesellschaftlicher Entwicklungen der Hochschulbildungsbereich zunehmend aus einer ökonomischen Perspektive zu betrachten ist. Dem entsprechend konnten die Produkte der Hochschulen als Dienstleistungen und deren Abnehmer als Kunden interpretiert werden. Durch die weite Fassung des Alumnibegriffs wurde eine breite Basis für die Alumniarbeit geschaffen. Um die aufgezeigten Potenziale der Alumni für die Hochschulen nutzen zu können, wird die Gestaltung der Kundenbeziehung zukünftig besondere Bedeutung erlangen. Die Alumniorganisationen wurden in diesem Zusammenhang als ein Dienstleistungsinstrument der Hochschule interpretiert, mit dessen Hilfe eine hohe Qualität der Beziehung zu den Kunden aufgebaut werden kann. Ausgehend von der Ökonomisierung des Bildungssektors befasst sich der nachfolgende Abschnitt mit der Frage, welche wirtschaftswissenschaftlichen Konzepte adaptiert werden können um die Alumniarbeit im Sinn der Hochschulen erfolgreich sowie für die Alumni nutzbringend zu gestalten.

3 Grundlagen

Aufgrund der wachsenden Bedeutung der Kundenbeziehung im Bildungssektor geht es im Abschnitt 3.1 zunächst um die Darstellung eines Modells, welches die zielgerichtete Gestaltung der Kundenbeziehung ermöglicht. Dabei wird auch auf empirische Erkenntnisse zu diesem Modell eingegangen. Darüber hinaus wird analysiert, welchen Beitrag das Lebenszykluskonzept für die Befriedigung der Kundenwünsche leisten kann.

Da die Alumniarbeit einen Beitrag zur Bindung der Alumni an die Hochschule leisten soll, wird im Abschnitt 3.2 untersucht, welche Determinanten die Kundenbindung beeinflussen.

Abschließend wird im Abschnitt 3.3 erarbeitet, welche Prozessschritte erforderlich sind um ein zielgerichtetes Unternehmens-Managementkonzept zu erarbeiten. Dieses gilt es im Abschnitt 4 auf die Arbeit bei AKADalumni e.V. zu übertragen.

3.1 Das Kundenbeziehungsmanagement

Insbesondere in gesättigten Märkten mit geringen Wachstumsraten hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Gewinnung neuer Kunden vergleichsweise hohe Kosten verursacht und darüber hinaus der Verlust von Kunden die Konkurrenten stärkt.⁷² In Folge dessen wurde der planmäßigen Gestaltung der Beziehungen zu den Bestandskunden eine größere Bedeutung beigemessen, um so deren Kaufpotenzial besser abschöpfen zu können.⁷³ Anknüpfend an die Ausführungen im Abschnitt 2.1 sehen sich auch die Hochschulen zunehmend mit einer derartigen Situation konfrontiert, weshalb es naheliegend ist auch das Beziehungsmanagement auf den Hochschulbereich zu übertragen.

Nachfolgend geht es zunächst um die Darstellung der grundlegenden Gesichtspunkte des Kundenbeziehungsmanagements.

3.1.1 Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagements

Die synonym verwendeten Begriffe Customer-Relationship-Management (CRM) und Kundenbeziehungsmanagement beschreiben jene Unternehmensstrategie, die auf den planmäßigen Aufbau und die Pflege langfristiger, wirtschaftlich vorteilhafter Kundenbeziehungen gerichtet ist.⁷⁴ Die Ausgestaltung der Beziehung zu den Kunden steht damit zwar im Mittelpunkt, setzt aber die Berücksichtigung einer doppelten Perspektive voraus. Einerseits soll die Geschäftsbeziehung aus der Sicht des Unternehmens langfristig profitabel sein.⁷⁵ Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist aber eine Erhöhung des durch den Kunden wahrgenommenen Wertes / Nutzens durch die Austauschbeziehung zum jeweiligen Unternehmen. Es bedarf damit andererseits auch einer konsequenten Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden, da dieser sonst abwandert.⁷⁶ Nur wenn es gelingt durch positive Erfahrungen ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufzubauen, welches die Grundlage für ein Gefühl der inneren Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen ist, können diese zum Festhalten an der Geschäftsbeziehung bewogen werden.⁷⁷ Im Gegensatz zum Beziehungsmarketing, welches auch die Beziehungen zu Lieferanten mit einbezieht, sind die Betrachtungen des CRM auf die Ausgestaltung der Beziehungen zu den Kunden fokussiert. In Anlehnung an Diller (1998) sollen hier das Beziehungsmarketing einerseits und das CRM andererseits als Teilmengen eines umfassenden Beziehungsmanagements verstanden werden.⁷⁸ Die Abbildung 3 veranschaulicht, dass sich das Beziehungsmanagement über die Themengebiete der Teilmengen hinaus auch

mit der Gestaltung horizontaler, lateraler sowie unternehmensinterner Beziehungen befasst.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen.⁸⁰

Basierend auf dem Ansatz des Kundenbeziehungsmanagements wurde auch der Aktionsradius des unternehmerischen Handelns erweitert. Konzentrierte sich dieses bisher oft auf die Akquise neuer Kunden, rückt neben der Bindung von Bestandskunden nun auch die Rückgewinnung jener Kunden in den Blickwinkel, die sich bereits vom Unternehmen abgewendet haben.

Die Kundenbeziehung, welche es zu gestalten gilt, wurde durch Diller (1998) anhand folgender Merkmale von Einzeltransaktionen abgegrenzt:⁸¹ So ist sie zunächst als bewusst eingegangene, mehrmalige Interaktion zu verstehen. Darüber hinaus durchlaufen sie in zeitlicher Folge verschiedene Phasen und führen auf Grund von Erfahrungen zum Aufbau von Vertrauen. Ferner weisen sie neben einer sachlichen auch eine emotionale Ebene auf und sind durch eine bestimmte Intensität und Qualität gekennzeichnet, welche wiederum die Bindungsstärke zu den Partnern determiniert.

Aufbauend auf weiterführende Betrachtungen Dillers (1998) wurden Prinzipien formuliert, welche die Grundlage eines erfolgreichen Beziehungsmanagements darstellen. Sie werden in der einschlägigen Literatur als die „6i“ des Beziehungsmanagements bezeichnet:⁸²

So bilden umfassende Informationen über die Kunden den Ausgangspunkt jeder Konzeption eines Beziehungsmanagements. Nur wenn die Bedürfnisse der Kunden bekannt sind, können sie durch gezielte, nutzenstiftende Geschäftsbeziehung überzeugt werden. Gemeint ist damit aber auch die Information der Kunden über die Maßnahmen des Beziehungsmanagements.⁸³ Darauf aufbauend bedarf es eines Investments in die Kunden, welches sich an eine Selektion und Priorisierung der Kundenbeziehungen hinsichtlich ihrer Ertragskraft anschließt.

Die Individualisierung der Kundenbeziehung durch segmentspezifische Ansprache stellt ein weiteres Erfordernis dar, da sie die Grundlage für den Aufbau wechselseitigen Vertrauens sowie eines Gefühls der inneren Verbundenheit darstellt.

Die Ausrichtung auf die spezifischen Kundenwünsche erfordert darüber hinaus auch den regen Informationsaustausch bezüglich der Zufriedenheit, über Beschwerden sowie Anregungen (Interaktion).

Ergänzend zu dieser Interaktion wird auch die Integration des Kunden gefordert, wodurch dieser den Prozess der Leistungserstellung aktiv mitgestaltet. Dies ist besonders bei Dienstleitungen aufgrund ihrer im Kapitel 2.3 eingehend dargestellten Eigenschaften relevant.

Letztlich ist das Beziehungsmanagement dann erfolgreich, wenn es die Realisierung einer einzigartigen Beziehung intendiert.

Basierend auf diesen Prinzipien gehen die Vertreter des CRM von einer Wirkungskette aus, deren Elemente in der Abbildung 4 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Wirkungskette des CRM.⁸⁴

Im Einklang mit dem zu erarbeitenden Kunden-Managementkonzept geht es zunächst darum durch Interaktion Kundenn ä he zu erreichen.⁸⁵

[...]

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¹ Vgl. AKAD.de (2014). Die Ergebnisse beziehen sich zwar auf die Zeit vor der Umstrukturierung im Januar 2014, es wird aber von deren Übertagbarkeit ausgegangen.

² Vgl. Kunrath, M. (2012), S. 8f.

³ Vgl. Kunrath, M. (2012), S. 9.

⁴ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 8f.

⁵ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 7 und Zech, C. (2002); S. 153ff.

⁶ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 1.

⁷ Vgl. hrk-bologna.de (2013).

⁸ Vgl. hrk-bologna.de (2013).

⁹ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 2.

¹⁰ Vgl. Locher, J. (2004); S. 10f; Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 4f. und Zech, C. (2002); S. 63ff.

¹¹ Vgl. Locher, J. (2004); S. 10; Dunkhase, P. (2011); S. 6f.

¹² Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 223ff.

¹³ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S. (2009); S. 3f und Zech, C. (2002); S. 64.

¹⁴ Vgl. Siebenhaar, K. (2007); S 9f und Tutt (2009); S. 163.

¹⁵ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S. (2009); S. 2ff.

¹⁶ Vgl. Locher, J. (2004); S. 10, Dunkhase, P. (2011); S. 6f.

¹⁷ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 46.

¹⁸ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 5.

¹⁹ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 10ff.

²⁰ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 14.

²¹ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 9ff.

²² Vgl. Maleri, R. (2001); S. 128f.

²³ Vgl. Voss, R. / Gruber, T. (2009); S. 33 und Jaquemont, S. F. (2004); S. 11f.

²⁴ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 9ff.

²⁵ Vgl. König, A. (2011); S. 44 und Jaquemont, S. F. (2004); S. 28.

²⁶ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 25; König, A. (2011); S. 13f ; Langer, M. F. / Beckmann, J. (2009); S. 64 und Kempe, M. (2006); S. 14.

²⁷ Vgl. König, A. (2011); S. 44f.

²⁸ Vgl. HRG; § 2, Abs. 1.

²⁹ Vgl. HRG; § 2, Abs. 2.

³⁰ Vgl. König, A. (2011); S. 13f.

³¹ Definition in Anlehnung an Kempe, M. (2006); S. 36f und Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002); S. 88f.

³² Vgl. Abschnitt 2.2.

³³ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 37 und Reckenfelderbäumer, M. / Kim, S.S. (2009); S. 4f, 25.

³⁴ Vgl. Langer, M. F. / Beckmann, J. (2009); S. 65ff.

³⁵ Vgl. Langer, M. F. / Beckmann, J. (2009); S. 70f.

³⁶ Vgl. Langer, M. F. / Beckmann, J. (2009); S. 67.

³⁷ Vgl. Locher, J. (2004); S. 15f und Langer, M. F. / Beckmann, J. (2009); S. 71.

³⁸ Vgl. DUDEN, Das Fremdwörterbuch (2001); S. 54 und Brockhaus (2000), S. 55.

³⁹ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 25.

⁴⁰ Vgl. Zech, C. (2002); S. 19f und Kempe, M. (2006); S. 25ff.

⁴¹ Vgl. Zech, C. (2002); S. 20 und Kempe, M. (2006); S. 27f.

⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Kempe, M. (2006); S. 28.

⁴³ Vgl. Langer, M.F./ Ziegele, F./ Henning-Thurau, T. (2001); S. 73.

⁴⁴ Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 13; Langer, M.F./ Ziegele, F./ Henning-Thurau, T. (2001); S. 6 und Zech C. (2002); S. 20.

⁴⁵ Vgl. Locher, J. (2004); S. 16f.

⁴⁶ Vgl. Niebergall, C. (2011); S. 11.

⁴⁷ Vgl. Ransweiler, S. (2011); S. 37ff.

⁴⁸ Vgl. Zech, C. (2002); S. 18f.

⁴⁹ Vgl. Zech, C. (2002); S. 34f.

⁵⁰ Vgl. Alumni-Clubs.net (2013).

⁵¹ Vgl. Zech, C. (2002); S. 26ff und Niebergall, C. (2011); S. 5ff.

⁵² Vgl. Zech, C. (2002); S. 29f.

⁵³ In Anlehnung an Zech, C. (2002); S. 21; Jaquemont, S. F. (2004); S. 14 und Locher, J. (2004); S. 17f.

⁵⁴ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 14.

⁵⁵ Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 92f.

⁵⁶ Vgl. Hetzer, R. (2006); S. 12.

⁵⁷ Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 97ff.

⁵⁸ Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 99ff.

⁵⁹ Vgl. Rohlmann, A. (2011); S. 93ff.

⁶⁰ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 27f, 32ff und Dunkhase, P. (2011); S. 5f.

⁶¹ Vgl. Jaquemont, S. F. (2004); S. 33; Kempe, M. (2006); S. 35 und Hetzer, R. (2006); S. 24.

⁶² Vgl. Hetzer, R. (2006); S. 23f; Kempe, M. (2006); S. 34f und Niebergall, C. (2007); S. 54ff.

⁶³ Vgl. Hetzer, R. (2006); S. 25 und Niebergall, C. (2007); S. 54ff.

⁶⁴ Vgl. Hetzer, R. (2006); S. 24 und Niebergall, C. (2007); S. 190ff.

⁶⁵ Gemeint ist ausschließlich gesetzeskonformes Handeln.

⁶⁶ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 34.

⁶⁷ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 35.

⁶⁸ Vgl. Kunrath, M. (2012a); S. 1.

⁶⁹ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 31ff; Hetzer, R. (2006); S. 24; Locher, J. (2004); S. 65 und Niebergall, C. (2007); S. 190ff.

⁷⁰ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 33.

⁷¹ Vgl. Kempe, M. (2006); S. 33; Hetzer, R. (2006); S. 25 und Locher, J. (2004); S. 65.

⁷² Vgl. Stauss, B./ Seidel, W. (2007); S. 24 und Schumacher, J./ Meyer, M. (2004); S. 22.

⁷³ Vgl. Stauss, B. (2004); S. 341.

⁷⁴ Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004); S. 24f.

⁷⁵ Vgl. Hippner, H. (2007); S. 16, 33.

⁷⁶ Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004); S. 17.

⁷⁷ Vgl. Stauss, B. (2007); S. 24.

⁷⁸ Vgl. Diller, H./ Kusterer, M. (1998); S. 212.

⁷⁹ Vgl. Hippner, H. (2007); S. 16ff und Helmke, S./ Uebel, M. F./ Dangelmaier, W. (2008); S. 8f.

⁸⁰ Vgl. Hippner, H. (2007); S. 18.

⁸¹ Vgl. Diller, H. (2001); S. 529f.

⁸² Vgl. Diller, H. (1995); S. 285ff; Köhler, R. (2001); S. 84f und Langer, M. / Beckmann, J. (2009); S. 78. Aktivitäten seitens des Unternehmens von der Aufrechterhaltung der

⁸³ Vgl. Homburg, C. / Faßnacht, M. (2001); S. 458.

⁸⁴ Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 26.

⁸⁵ Vgl. Hippner, H. (2007); S. 19 ff und Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 26ff.