Outsourcing in der Fertigungsindustrie. Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Voraussetzungen
1.1 Die Wertschöpfung in der Fertigungs-Industrie
1.1.1 Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe
1.2 Die Fertigungs-Logistik
1.2.1 Logistiknetzwerke und Lieferantenparks
1.2.2 Supply Chain Management (SCM) und SCOR-Modell
1.2.3 Product Lifecycle Management (PLM)
1.3 Outsourcing-Prozess und Partner
1.3.1 Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers
1.3.2 Anforderungen und Erwartungen des OS-Partners

2 Management Bedingungen 25
2.1 Outsourcing-Management in Bezug auf den Standort
2.1.1 Standort-Management
2.1.2 Infrastruktur-Management
2.2 Outsourcing-Management in Bezug auf Outsourcing-Partner
2.2.1 Partner- und Ressourcen-Management
2.2.2 Customer Relationship Management (CRM)
2.3 Outsourcing-Management in Bezug auf Qualität
2.3.1 Change Management und Due-Dilligence-Untersuchung
2.3.2 Innovations-Management und Wertketten-Management

3 Outsourcing-Formen und deren Positionierung in der Fertigung

4 Determinanten des Outsourcing-Prozesses in der Fertigung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Einleitung

Um den Outsourcing-Prozess erfolgreich durchzuführen und erfolgreich zu beenden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. In dieser Arbeit werden im ersten Teil die dafür notwendigen Voraussetzungen erläutert; dem folgt die Beschreibung notwendiger Management-Bedingungen. Die Charakterisierung des Outsourcing wird abgerundet mit der Positionierung von Outsourcing-Formen und der Bestimmung relevanter Determinanten.

1 Voraussetzungen

1.1 Wertschöpfung in der Fertigungsindustrie

„Produktion ist ein Wertschöpfungsprozess“ [WeWa06: 1]. Die Entstehung der Wertschöpfung erfolgt, wenn aus einfachen oder komplexen Teilen wertgesteigerte Teile erzeugt werden. (vgl. Abbildung 1-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Produktion als Wertschöpfungsprozess^[1]

Die Wertschöpfungskette kann sehr komplex sein, indem verschiedene Betriebe, Unternehmensbereiche, Abteilungen und Personen daran teilhaben können. Die Prozesse bzw. Teilprozesse können an unterschiedlichen Orten stattfinden. Somit entstehen viele Varianten von Auslagerungsmöglichkeiten.

Das Unternehmensziel in einem Wertschöpfungsprozess ist, Gewinne zu erwirtschaften, wobei der Zielgrößen-Fokus sich auf die drei wichtigsten Faktoren richtet, nämlich Zeit, Kosten und Qualität. Der Zeitfaktor wird optimiert, indem die Wegstrecke bzw. Durchlaufzeit reduziert wird. Dies geschieht mit der Automatisierung, was die Beschleunigung des Wertschöpfungsprozesses zur Folge hat. Die Minimierung der Produktionskosten wird erreicht durch alternative Formulierung des Wirtschaftlichkeitsprinzips: Mit der Vorgabe der in das Produktionssystem eingehenden Güter, wird ein maximales wertmäßiges Produktionsergebnis erreicht [WeWa06: 2]. Zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren gehören die Produktqualität und Kundenzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Wertschöpfungspyramide^[2]

Die Entwicklung in der Automobilbranche im letzten Jahrhundert war enorm [Poin03: 65]. Die Automobilhersteller (OEM) haben den Wertschöpfungsumfang an den Fahrzeugen massiv reduziert und die Produktvielfalt vervielfacht. Die Abbildung 1-2 veranschaulicht anhand einer Wertschöpfungspyramide diese Entwicklung.

Diese Abbildung zeigt an ihrer Spitze die Bereiche der Fahrzeugentwicklung bzw. Integration, Management und Vertrieb. Zu den Basiseinheiten gehören Komponenten, Teile, Technologien (z. B. Schrauben usw.), Systeme und Module (z. B. Motor, Getriebe) und Fahrzeugfertigung (Rohbau, Lackierung und Montage). Die Automobilhersteller haben sich anfangs in erster Linie um die Spitze der Wertschöpfungspyramide gekümmert. Sie haben bei der Fahrzeugentwicklung und Fertigung die Kundenwünsche berücksichtigt auch an der Gesamtintegration mitgewirkt, die Fertigung und zum Teil auch das Design ausgelagert. Dann kam die Massenproduktion und die Autos wurden billiger. Es hat auch Weiterentwicklungen der Produktionstechniken und der für die Produktion verwendeten Materialien gegeben. Dann kam die „ Lean Production“, die schlanke Produktion. Dies begann auf Grund des Kostendrucks durch die japanischen Automobilhersteller. Gleichzeitig war dies eine große Konsolidierungsphase. Diese Entwicklung zeigt die Abbildung 1-3.

Der Trend geht dahin, dass in Zukunft die OEMs zurück zu früheren Entscheidungen kehren werden, indem sie sich um die Spitze der Wertschöpfungspyramide kümmern werden. Ferner verdeutlicht diese Abbildung [Poin03: 69] auch die Teile der Wertschöpfungs-Revolution. Outsourcing in der Fertigungs-industrie in Deutschland soll kein Problem der Endproduktion sein [Schl06: 4]. Die Reduzierung der Fertigungstiefe und gleichzeitige Erhöhung der Vorleistungsbezüge vergrößert die Kluft zwischen Wertschöpfung und Produktion in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-3: Veränderung der Wertschöpfungspyramide im Zeitablauf^[3]

1.1.1 Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe

Bei der Outsourcing-Entscheidung stehen Themen wie „Eigenfertigung“ oder „Fremdbezug“ im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang sind viele Begriffe entstanden; darunter auch Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe [Wild06: 3], [EiSc04].

Die Wertschöpfungstiefe stellt den Umfang an der Wertschöpfung dar, den ein Unternehmen durch den Eigenanteil der Leistungsstellung im Verhältnis zur insgesamt erforderlichen Wertschöpfung für ein Produkt erbringt. Die Fertigungstiefe eines Produkts ist der Anteil eines Produktes in Eigenfertigung. Die Leistungstiefe beinhaltet den gesamten Prozess der Leistungsstellung, einschließlich der Aufgaben in der Administration und Dienstleistungen. Die Abbildung 1-4 zeigt diese Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-4: Fertigungstiefe und Leistungstiefe im Gesamtprozess^[4]

Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefen waren die Hauptziele in der zweiten Revolution der Wertschöpfung. In der dritten Revolution der Wertschöpfung war die Reduzierung der Leistungstiefe sehr entscheidend. James Womach vom MIT (Massachusetts Institute of Technology, USA) hat Anfang der 90er Jahre zusammen mit Daniel Jones und Daniel Roos Vorteile der Reduktion der Fertigungstiefen beschrieben [Scho04: 19].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-5: Fertigungstiefe in den unterschiedlichen Branchen^[5]

Ferner hat er festgestellt: „Personal- und Materialeinsatz ließen sich dadurch reduzieren, dass überflüssige *Puffer* durch die Dezentralisierung von Verantwortung minimiert wurden, insbesondere durch eine konsequent umgesetzte Ausgliederung vollständiger Produktionsprozesse an externe Spezialisten.“ Dann begann in der Automobilindustrie die Komponentenzulieferung. Die Zulieferer haben die Fertigungsverantwortung der Automobile übernommen. Bei manchen Teilen haben sie den gesamten Fertigungsprozess: – Konstruktion der Teile, Fertigung, Anlieferung der Teile, Einbau in das Endprodukt in den Fabriken der OEMs (Original Equipment Manufacturer, d.h. Autohersteller selbst) – abgewickelt.

Die Fertigungstiefe in allen Branchen hat sich in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten kontinuierlich verringert. Die Großunternehmen versuchen diesen Trend beizubehalten. Entweder werden die arbeitsintensiven Teile ins Ausland ausgelagert oder sie werden von ausländischen Zulieferern erworben. Die Abbildung 1-5 zeigt den Trend sinkender Fertigungstiefen in verschiedenen Branchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-6: Die Verringerung der Fertigungstiefe der deutschen Industrie^[6]

Ferner stellt man fest, wie diese Entwicklung in Deutschland seit 1970 zu sehen ist (vgl. Abbildung 1-6). In dieser Abbildung ist die Entwicklung in der Fertigungsindustrie in Bezug auf Fertigungstiefe in Westdeutschland von 1970 bis 1989 und in Gesamtdeutschland von 1989 bis 2003 zu sehen [Kohl05: 8]. Obwohl hier deutliche Schwankungen vorgekommen sind, nahm die Fertigungstiefe seit 1994 kontinuierlich ab.

1.2 Die Fertigungs-Logistik

Die Begriffe Logistik und Materialwirtschaft sind in einem Fertigungsprozess miteinander sehr eng verbunden. „Logistik umfasst alle Aktivitäten zur physischen Raum- und Zeitüberbrückung von Gütern und Personen, einschließlich deren Umgruppierung“ [Logi06]. Die Logistik sowie deren Begriffsdefinition, Funktionen und Aufgabenschwerpunkte haben sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt [Brie05: 4]. In den 60er Jahren verstand man darunter hauptsächlich die physische Distribution. Heute ist dazu noch ein weiterer Begriff entstanden und der heißt „SCM, Supply Chain Management“. Die optimale Logistik ist ein wichtiger Bestandteil in den Fertigungsabläufen und spielt eine sehr große Rolle in einem Outsourcing-Prozess.

Die Untergliederung der Logistik ist phasenspezifisch und in 4 Bereichen darstellbar

[Logi06], [Brie05: 5-6].

Die Abbildung 1-7 veranschaulicht diese 4 Subsysteme der Logistik.

1. Beschaffungslogistik ist zuständig für die Kontrollierung des Wareneingangs von Lieferanten und Lagerung von Materialien
2. Produktionslogistik ist ein Teil der logistischen Kette und beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Güterbestände und deren Bewegungen im Rohmateriallager, sowie Fertigwarenlager und umfasst auch die Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern
3. Distributionslogistik ist Absatzlogistik und versorgt die Absatzmärkte mit Fertigprodukten, Halbfabrikaten und Ersatzteilen
4. Entsorgungslogistik ist das letzte Glied in der Logistikkette und gewährleistet das Recycling, indem die Rücknahme von wieder verwendbaren Werkstoffen, Abfällen und Leergut stattfindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-7: Subsysteme der Logistik^[7]

1.2.1 Logistiknetzwerke und Lieferantenparks

Logistiknetzwerke in der Automobilindustrie haben in den letzten 10 Jahren eine neue Dimension erreicht, indem die Logistikstruktur im Vergleich zu herkömmlichen Fertigungsunternehmen anders konzipiert ist [FHG05:15]. Ein steigendes Beschäftigungsvolumen der Automobilhersteller bzw. OEMs (Original Equipment Manufacturer) bei gleichzeitiger Verringerung der Fertigungstiefe und höherem Produktionsvolumen benötigen neue Logistikkonzepte. „Das Logistiknetzwerk organisiert die wertschöpfenden Akteure und das Prokuktionsnetzwerk bedient sich also eines Teilnetzwerks der Logistik“.

Logistiknetzwerke und ihre Dimensionen können wie folgt zusammengefasst werden:

(Quelle: [FHG05: 25])

1. Prozessuale Dimension

- Nachfrage
- Standardisierung
- Automatisierung
- Geschwindigkeit
- Schnittstellen

2. Strukturelle Dimension

- Unternehmensanzahl
- Anzahl der Quellen und Senken
- Räumliche Distanz
- Zeitdauer

3. Funktionale Dimension

- Anzahl der Funktionsarten
- Funktionen je Wertschöpfungsstufe
- Spezialisierung
- Anzahl logistischer Funktionsträger

4. Kooperative Dimension

- Horizontale Kooperation
- Vertikale Kooperation
- Kommunikation
- Vertragsgestaltung

Lieferantenparks

In der Automobilindustrie wird das traditionelle Rollenverständnis zwischen dem Leistungsbezieher (OEM – Original Equipment Manufacturer –) und dem Leistungs-erbringer (dem Zulieferer und Dienstleister) zum Auslaufmodell [FHG05: 15]. Durch die veränderten Wertschöpfungsstrukturen entsteht ein neues Rollenverständnis zwischen diesen Partnern. Produktion und Logistik sind die zwei Haupt-Unternehmensbereiche, die von diesen Modifikationen berührt werden.

In der Automobilindustrie ist in den letzten 10 Jahren ein Trend in Richtung dezentralisierte Wertschöpfung zu beobachten. Es sind neue Versorgungsstrukturen entstanden, wie Lieferantenparks, Industrieparks und Versorgungszentren. Die Ansiedlung von Lieferanten und Dienstleistern ist in der Regel werksnah oder am Standort des OEM.

Motive und Nutzen von Lieferantenparks

Die Nutzenpotentiale der Lieferantenparks in der Automobilindustrie sind bemerkenswert. Im Folgenden sind sie zusammengefasst [FHG05: 266-267]:

- Verbesserte Distanz und Beziehung zwischen OEM und dem Lieferanten bzw. Dienstleister
- Kürzere Reaktionszeiten der Lieferanten (verbesserte und reduzierte Prozessdurchlaufzeit)
- Nutzen durch verbesserte Notfallkonzepte
- Verbesserung bei der Planung und Durchführung der Transporte
- Verbesserter Informationsfluss in der Supply Chain und auch zwischen beteiligten Partnern
- Reduzierung der Distributionskosten
- Kostensenkung durch Reduzierung der Bestände an Fertigprodukten
- Einsparungen bei den Verpackungskosten
- Erhöhung der Lieferleistung
- Positive Synergieeffekte durch gemeinsame Produktions- und Logistikflächen
- Generelle Verbesserung durch Konsolidierung mit anderen Firmen.

1.2.2 Supply Chain Management (SCM) und SCOR-Modell

Supply Chain Management (SCM) zielt auf eine Steigerung von Effektivität und Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette ab. Ferner trägt SCM zur Produktionsprozess-Optimierung, Beschaffungs- und Logistikverbesserung, sowie einer Konsolidierung der bestehenden Strukturen bei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-8: Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre^[8]

Supply Chain Management Council (SCMC) definiert SCM wie folgt [Mans02: 60], [SCMC06]:

SCM umfasst „alle Aufgaben, die notwendig sind, um ein Endprodukt herzustellen und auszuliefern – vom ersten Lieferanten (z.B. von Grundstoffen) bis hin zum Endverbraucher.“ SCM beinhaltet die gesamte Wertschöpfungskette; „vom Kunden gezogen bis hin zum Zulieferer des Herstellers am Anfang der Kette; mit dem Ziel, das richtige Produkt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis, mit den geringsten Kosten über die gesamte Lieferkette auszuliefern.“

Die Hauptziele von SCM sind [Mans02: 60], [Vahr97: 20ff]:

1. „Senkung der Bestände in der Logistikkette und einer damit verbundenen Senkung der Kosten für das Vorhalten von Beständen,
2. Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,
3. Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb,
4. Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung
5. Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen.“

Anfang der 90er Jahre wurden nur strategisch wenig relevante Bereiche wie Dienstleistungen outgesourct [Alic04: 3]. Seit Ende der 90er Jahre waren das bei Outsourcing-Projekten auch die Bereiche der Kernkompetenzen, die strategisch relevant waren, darunter Logistik und Lagerhaltung, Distribution und Produktion. Abbildung 1-8 zeigt die Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, folgendes anzumerken: „Die Entscheidungsphase bestimmt dabei meistens schon über Erfolg oder Misserfolg eines Outsourcing-Vorhabens. Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing führt zu einer Vielzahl neuer Schnittstellen zwischen den Unternehmen. Die Komplexität der neu geschaffenen Wertschöpfungsnetzwerke steigt, ebenso nimmt aber auch der Abstimmungsaufwand zwischen den beteiligen Unternehmen nachhaltig zu“ [Alic04: 3].

Im Outsourcing hat das Supply Chain Management einen sehr hohen Stellenwert. Wenn das Outsourcing im asiatischen Ausland stattfindet, sind auch die landesspezifischen Infrastrukturprobleme des Outsourcing-Partnerlandes und die SCM beeinflussenden Faktoren zu berücksichtigen. Deswegen gilt, „Supply Chain Management-Konzepte, die auf nationale Netzwerke angewendet werden, lassen sich nicht 1:1 auf internationale Netzwerke übertragen. Eine internationale Betrachtung von Supply Chain führt zu neuen Impulsen für die Gestaltung der Wertkette, sowie von Netzwerk-Strukturen“ [Wild05a: 20]. Die Abbildung 1-9 zeigt Supply Chain Management-Lösungen und die damit zusammenhängende komplexe Struktur der unterschiedlichen Bereiche der Logistik.

Das Ziel jedes Fertigungsunternehmens ist beim Logistik-Management, die Lagerkosten zu optimieren mit dem Bestreben, eine „bestandlose Lagerhaltung“ zu erreichen. Dabei soll berücksichtigt werden, dass für die Endverbraucher, und die Kunden keinerlei Nachteile entstehen. In diesem Zusammenhang gibt es zwei wichtige Begriffe [Mans02: 67]:

1. Efficient „Consumer“ Response (ECR)

2. Efficient „Customer“ Response

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-9: Supply Chain Management (SCM) als strategisches Management^[9]

Efficient Consumer Response (ECR) ins Deutsche übersetzt, ist die „effiziente Reaktion auf die Kundenwünsche bzw. Kundennachfrage.“ Durch die Betrachtungsweise beim ECR-Konzept wird die Prozesskette „kundenorientiert und ganzheitlich“. Ferner ist in diesem Prozess die Notwendigkeit der effektiven Zusammenarbeit aller Beteiligten (von Produktion bis zum Endverbraucher) von großer Bedeutung.

Kernpunkte des ECR-Konzeptes sind [Mans02: 69-75]:

1. Integrierter Ansatz:
Alle Verbesserungskonzepte, auch die einzelner Teilbereiche, werden unter Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette vorgenommen
2. Optimierung am Konsumenten/Kunden:
Im Vordergrund steht die Erzielung des größtmöglichen Nutzens beim Kunden; nicht die Erzielung des größtmöglichen, isolierten Nutzens bei einzelnen Geschäftspartnern
3. Zusammenspiel von Lieferung und Nachfrage:
Die Integration von supply und demand erfordert ein abgestimmtes Zusammenspiel aller Beteiligten (Lieferanten, Hersteller, Verkauf) auf ein nachfrageorientiertes Gesamtsystem
4. Zusammenspiel der gesamten Logistikkette:
Kooperationen in der gesamten Logistikkette bilden die Voraussetzung für eine erstklassige Leistung innerhalb der Supply Chain und umfassen dabei alle Aktivitäten, die die Optimierung von Material- und Informationsflüssen anstreben.

„Cross Docking (zu Deutsch Kreuzverkupplung) ist ein Prozess innerhalb der logistischen Kette, der darauf zielt, die Warenumschlagskosten und -dauern zu minimieren. Bei diesem Distributionsverfahren wird eine Ware nach ihrer Ankunft im Wareneingang eines Umschlagpunktes nicht ins Lager gebracht, sondern direkt zur weiteren Belieferung an Filialen vorbereitet und weitergeleitet. Man kann diesen Prozess kurz als „Umschlag ohne Lagerhaltung“ nennen.

Efficient Customer Response beschreibt eine kundenorientierte Betrachtungsweise im Logistikprozess der Wertschöpfungskette. Im Vordergrund steht die Schaffung von Voraussetzungen und Techniken für eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller zur besseren Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Das SCOR-Modell [FHG05: 45-46]

„Das idealtypische Referenzmodell SCOR (Supply-Chain-Operations-Reference-Model) wurde 1996 vom Supply Chain Council entwickelt und hat einen branchenübergreifenden Ansatz, in dem die Abläufe innerhalb einer Supply Chain von den Partnern einheitlich beschrieben werden. Zur Beschreibung dienen standardisierte Kennzahlen, die eine gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse ermöglichen.“ Es gibt 4 Ebenen des SCOR-Modells: 1. Höchste Ebene (Prozesse),

2. Konfigurationsebene (Prozesskategorien), 3. Gestaltungsebene (Prozess-elemente), 4. Implementierungsebene (Detaillieren der Prozesselemente).

Die Kernprozesse des SCOR-Modells sind in der Abbildung 1-10 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-10: Kernprozesse des SCOR-Modells^[10]

1.2.3 Product Lifecycle Management (PLM)

„Product Lifecycle Management (PLM) – Produktlebenszyklusmanagement – bezeichnet das produktbezogene und unternehmensübergreifende Informations-management und umfasst darüber hinaus die Planung, Steuerung und damit die Kontrolle (Organisation) der zur Erzeugung und ganzheitliche Verwaltung dieser Daten, Dokumente und Ressourcen erforderliche Prozesse im gesamten Produktionszyklus“ [AnOp03]. Im Mittelpunkt steht eine gemeinsame Datenbasis, worauf alle Bereiche eines Produktionsprozesses Zugriff haben können. Diese Bereiche sind: Planung (PPS/ERP), Konstruktion (CAD), Berechnung (CAE), Fertigung (CAM), Controlling, Vertrieb, Service/Dienstleistungen (siehe Abbildung 1-11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-11: Produkt Lifecycle Management (PLM)^[11]

In einem Outsourcing-Prozess spielt PLM eine strategische Rolle [Agil06]. PLM hilft dem Outsourcing bei Erreichung einer „ Leverage -Hebelwirkung“, indem die wichtigen Ziele, wie bessere Produktqualität, sowie Reduzierung der Fertigungskosten erreicht wird. Das Ziel ist auch „einen durchgängigen digitalen, transparenten Informationsfluss innerhalb des gesamten Produktlebenszyklus zu schaffen“ [AnOp03]. Die Folgen sind Verkürzung der Innovationszyklen und Senkung der Kosten. PLM begleitet den gesamten Produktlebenszyklus – Produktentwicklung, Produktionsaufbau, Produktänderung, Instandhaltung und Service.

Im Folgenden sind die Vorteile und der Nutzen des PLM aus 3 Sichten (Betriebswirtschaft, IT/EDV, Anwender) zusammengefasst (Quelle: [CENI06] Cenit AG, Produktinfo: PLM, 2006):

1. Aus Sicht der Betriebswirtschaft

- Beschleunigung des Fertigungsprozesses; dadurch Produktverfügbarkeit - schneller am Markt - Time to Market -
- Prozess-Standardisierung
- Kostensenkung durch digitale Absicherung der Prozesse, Wiederverwendung von Daten und Know-how, Einsparung von Prototypen
- Steigerung der Innovationskraft
- Transparente Produktsteuerung / Controlling
- Flexibilität und Anpassung des gesamten Produktentstehungsprozesses
- Einbindung der Zulieferer zu jedem Zeitpunkt der Entwicklungsstufe
- Erhöhte Planungssicherheit aller relevanten Ressourcen

2. Aus Sicht der Informationstechnologie (IT) / EDV

- Neuester Technologiestand
- Skalierbarkeit
- Hochverfügbarkeit - reibungsloser Ablauf
- Integration einzelner Insellösungen zu einem ganzheitlichen System
- Reduzierung der Administrationstätigkeiten
- Standardisierung von Prozessen
- Einheitliche Kommunikation mit Partnern und Zulieferern
- Kostenargument - schneller ROI

[...]

---

^[1] Quelle: [GüTe94]

^[2] Quelle: [Poin03: 66]

^[3] Quelle: [Poin03: 69]

^[4] Quelle: [Wild06: 5]

^[5] Quelle: [Wild06: 50]

^[6] Quelle: [Kohl05: 8]

^[7] Quelle: [Logi06]

^[8] Quelle: [Alic04: 3]

^[9] Quelle: [Wild05a: 22]

^[10] Quelle: [FHG05:47]

^[11] Quelle: [PLM06]