Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung eines Dienstleistungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1 Untersuchungsziel
1.2 Gang der Untersuchung

2. Finanz-Controlling
2.1 Definition Finanz-Controlling
2.2 Aufgaben und Ziele des Finanz-Controllings
2.3 Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung

3. Dienstleistungsunternehmen in Abgrenzung zu produzierenden Unternehmen .
3.1 Dienstleistungsunternehmen
3.2 Dienstleistungs-Controlling

4. Finanzplanung bei Dienstleistungsunternehmen
4.1 Die Finanzplanung
4.2 Zahlungsorientierte Finanzplanung
4.2.1 Der Finanzplan
4.2.2 Spezifika des Finanzplans bei einem Dienstleistungsunternehmen
4.3 Jahresabschlussorientierte Finanzplanung
4.3.1 Die Kapitalflussrechnung
4.3.2 Spezifika der Kapitalflussrechnung bei einem Dienstleistungsunternehmen
4.4 Finanzkennzahlen als Planungsinstrument
4.4.1 Liquiditätsorientierte Kennzahlen
4.4.2 Erfolgsorientierte Kennzahlen
4.4.3 Risikoorientierte Kennzahlen
4.4.4 Spezifika der Finanzkennzahlen bei einem Dienstleistungsunternehmen

5. Finanzkontrolle bei Dienstleistungsunternehmen
5.1 Funktionen der Finanzkontrolle
5.2 Statische Finanzkontrolle durch Finanzkennzahlen
5.2.1 Horizontale Bilanz-Kennzahlen
5.2.1.1 Liquiditätsorientierte Kennzahlen
5.2.1.2 Horizontale Finanzierungsregeln
5.2.2 Vertikale Bilanz-Kennzahlen
5.2.2.1 Vermögensstruktur
5.2.2.2 Kapitalstruktur
5.2.2.3 Vertikale Finanzierungsregel
5.2.3 Erfolgsorientierte Kennzahlen
5.2.4 Spezifika und Anwendungsmöglichkeiten der statischen Finanz-kontrolle bei einem Dienstleistungsunternehmen
5.3 Dynamische Finanzkontrolle durch Cash-flow und Kapitalflussrechnung ...
5.3.1 Cash-flow
5.3.2 Kapitalflussrechnung
5.3.3 Spezifika und Anwendungsmöglichkeiten der dynamischen..Finanzkontrolle bei einem Dienstleistungsunternehmen

6. Zusammenfassung und Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sektorale Einteilung des statistischen Bundesamtes

Abbildung 2: Fixkostenanteil bei Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 3: Priorität der Ziele „Liquidität“ und „Gewinn“ im Planungszeitraum ...

Abbildung 4: Darstellung eines Finanzplans in der Konto- und Staffelform

Abbildung 5: Beispiel eines Finanzplans mit Vor- und Planperioden

Abbildung 6: Muster „Bilanz“

Abbildung 7: Muster „Gewinn- und Verlustrechnung in Staffelform“

Abbildung 8: Aufbau der Beständedifferenzenbilanz

Abbildung 9: Aufbau der Bewegungsbilanz

Abbildung 10: Grundschema einer Kapitalflussrechnung mit Bruttoausweis

Abbildung 11: Kapitalflussrechnung mit indirekter Cash-flow-Ermittlung

Abbildung 12: Kennzahlen der Liquiditätsgrade

Abbildung 13: Kennzahlen des Anlagendeckungsgrades

Abbildung 14: Working Capital (Netto-Umlaufvermögen)

Abbildung 15: Erfolgsorientierte Kennzahlen

Abbildung 16: Risikoorientierte Kennzahlen

Abbildung 17: Horizontale Bilanz-Beziehung

Abbildung 18: Goldene Bilanzregel

Abbildung 19: Goldene Finanzierungsregel

Abbildung 20: Vertikale Bilanz-Beziehung

Abbildung 21: Kennzahlen der Vermögensstruktur

Abbildung 22: Kennzahlen der Kapitalstruktur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

1.1 Untersuchungsziel

Volkswirtschaftlich gesehen hat der Dienstleistungssektor in den letzten Jahren Hochkonjunktur und erwirtschaftet in Deutschland mehr als die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts.¹ Trotz des hohen Anteils am Bruttoinlandsprodukt laufen immer mehr Dienstleistungsunternehmen der Gefahr entgegen, ihre laufenden Auszahlungen nicht mehr decken zu können. Eine hohe Kapazitätsauslastung eines Dienstleistungsunternehmens ist zwar die richtige Richtung zur jederzeitigen Zahlungsfähigkeit, es müssen jedoch die Ein- und Auszahlungen des Unternehmens genau geplant und kontrolliert werden, da ansonsten bei einer geringeren Kapazitätsauslastung ein Engpass an Zahlungsmitteln entstehen kann. Das Unternehmen kann in diesem Fall seinen ausstehenden Zahlungen nicht mehr nachkommen und endet im schlimmsten Fall in der Insolvenz.² Controlling, insbesondere Finanz-Controlling, kann diesem Engpass an Zahlungsmitteln vorausschauend entgegenwirken und die Liquidität des Unternehmens sichern.³

Ziel dieser Thesis ist es nachzuweisen, dass mithilfe des Finanz-Controllings als Teil der Unternehmenssteuerung die Sicherstellung der Liquidität in einem Dienstleistungsunternehmen gewährleistet werden kann. Dem Leser soll aufgezeigt werden, welche Instrumente des Finanz-Controllings bei einem Dienstleistungsunternehmen zum Einsatz kommen können, um jederzeit zahlungsfähig zu sein. Dabei wird dem Leser dieser Arbeit zuerst ein allgemeiner Überblick über das Finanz-Controlling und seine Instrumente der Finanzplanung und Finanzkontrolle gegeben. Im Anschluss jedes einzelnen dargestellten Instruments wird auf die Anwendungsmöglichkeiten des zuvor beschriebenen Instruments in einem Dienstleistungsunternehmen eingegangen.

1.2 Gang der Untersuchung

Das Untersuchungsziel dieser Arbeit wurde bereits im ersten Absatz beschrieben. Im zweiten Absatz wird der Begriff des Finanz-Controllings definiert. Es wird auf die Aufgaben und Ziele des Finanz-Controllings eingegangen. Nachdem das Finanz-Controlling grob thematisiert wurde, wird gezeigt werden, wie das FinanzControlling als Teil der Unternehmenssteuerung fungiert.

Im dritten Kapitel wird auf die Charakteristika eines Dienstleistungsunternehmens eingegangen. Es soll untersucht werden, wo genau die Unterschiede zu produzierenden Unternehmen liegen. Ausgehend von diesen Unterschieden wird ein spezielles Dienstleistungs-Controlling entworfen.

Nachdem im zweiten und dritten Kapitel das Fundament der Thesis, das Finanz- Controlling und das Dienstleistungsunternehmen, thematisiert wurde, wird im vierten Kapitel die Finanzplanung, eine der Hauptaufgaben des Finanz- Controllings, erläutert. Es werden die zahlungsorientierte und die jahresabschlussorientierte Finanzplanung sowie verschiedene Finanzkennzahlen als Planungsinstrumente vorgestellt. Im Anschluss jedes Instruments werden die Besonderheiten dieses Instruments der Finanzplanung in einem Dienstleistungsunternehmen erörtert.

Im fünften Kapitel wird, anknüpfend an die Finanzplanung aus dem vierten Kapitel, die Finanzkontrolle erläutert. Eingeteilt in die statische und dynamische Finanzkontrolle, werden auch in diesem Teil der Arbeit die Anwendungsmöglichkeiten in einem Dienstleistungsunternehmen erarbeitet.

In Kapitel sechs werden die Ergebnisse aus den vorherigen Kapiteln zusammengefasst und in einem abschließenden Fazit bewertet.

2. Finanz-Controlling

2.1 Definition Finanz-Controlling

Das Finanz-Controlling ist ein bedeutungsvoller Teil des Controllings innerhalb eines Unternehmens. Der Begriff „Controlling“ stammt aus der englischen Sprache und bedeutet wörtlich genommen: das Kontrollieren, das Beherrschen, das Beaufsichtigen oder das Steuern.⁴

Es liegt keine einheitliche Definition des Begriffs „Controlling“ vor. Ziegenbein schreibt: „Controlling ist die Auswahl und Nutzung von Methoden ( ) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination ( ) dieser Prozesse.“⁵ Nach Jung wird „unter Controlling (...) das Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen verstanden.“⁶

Finanz-Controlling ist auf die finanzielle Ebene eines Unternehmens ausgerichtet. Das Finanzmanagement wird durch die Aufgaben des Finanz-Controllings unterstützt.⁷ Finanzplanung und -kontrolle sind die Hauptaufgaben des FinanzControllings und verfolgen dessen Primärziel, die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens. Liquidität ist die jederzeitige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Zahlungsfähigkeit ist gegeben, wenn die Verbindlichkeiten eines Unternehmens durch die liquiden Mittel in Form von Bargeld, Bankguthaben oder Wertpapieren jederzeit gedeckt werden können.⁸

Die Sicherstellung der Liquidität ist die Aufgabe des operativen FinanzControllings. Die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts, dem Eigenkapital, ist dagegen die Aufgabe des strategischen Finanz-Controllings.⁹

2.2 Aufgaben und Ziele des Finanz-Controllings

Wie bereits festgestellt werde, unterstützt das Finanz-Controlling mit seinen Aufgaben das Finanzmanagement. Die grundsätzliche Aufgabe des FinanzControllings ist es, das Finanzmanagement mit allen finanziell relevanten Informationen zu versorgen, die für die Liquiditätssicherung des Unternehmens von Bedeutung sind.¹⁰ Daraus lässt sich bereits an dieser Stelle der Thesis schließen, dass die Aufgaben des Finanz-Controllings denen des Finanzmanagements entsprechen.

Auf Basis dieser Informationen, ist es die Aufgabe des Finanz-Controllings, die Finanzplanung und die Finanzkontrolle des Finanzmanagements zu unterstützen. In diesem Bereich ist die Prognosetätigkeit dem Finanz-Controlling zuzuordnen. Die Zielsetzung hingegen fällt in den Aufgabenbereich des Finanzmanagements, welcher wiederum vom Finanz-Controlling unterstützt wird.¹¹

Aufbauend auf der Finanzplanung und der Finanzkontrolle, welche ausführlich in Kapitel drei und vier dieser Arbeit thematisiert werden, ist die Entwicklung und Gestaltung eines Finanz-Controlling-Systems eine weitere Aufgabe des Finanz- Controllings. Dieses System stellt eine Weiterentwicklung der Finanzplanung und-kontrolle dar, welches neben den finanzwirtschaftlichen Aktivitäten auch andere unternehmerische Informationen erfasst und verarbeitet, die für die finanzwirtschaftlichen Ziele relevant sind. Die zur Auswertung der Informationen erforderlichen Instrumente, wie z.B. Entscheidungsrechnungen und Software, sind vom Finanz-Controlling bereitzustellen.¹²

Neben der Informationsversorgung, der Finanzplanung, der Finanzkontrolle und der Bereitstellung der Instrumente ist die fachliche Beratung bei finanziellen Problemen und Fragestellungen, wie z.B. einer Akquisition¹³, eine weitere Aufgabe des Finanz-Controllings.¹⁴

Aus den Aufgaben des Finanz-Controllings ergeben sich auch dessen finanz- wirtschaftlichen Ziele: Liquidität, Rentabilität und Risikobegrenzung.¹⁵ Liquidität, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens, ist das Ziel mit der höchsten Priorität. Die vorhandenen Zahlungsmittel müssen immer die anstehenden Auszahlungen decken können. Ist die Zahlungsfähigkeit über einen längeren Zeitraum nicht gegeben, droht dem Unternehmen eine Insolvenz. Das lässt sich anhand der Insolvenzordnung (InsO) belegen: „Allgemeiner Eröffnungsgrund ist die Zahlungsunfähigkeit.“¹⁶ Liquidität ist die Nebenbedingung eines jeden finanzwirtschaftlichen Ziels.¹⁷

Das Ziel Rentabilität¹⁸, auch Gewinnstreben genannt, ist danach bestrebt, den Wert des Eigenkapitals zu steigern. Die finanziellen Mittel eines Unternehmens müssen rentabel verwendet werden, um das Ziel der Rentabilität zu erreichen. Zwischen den Zielen Liquidität und Rentabilität kann ein Zielkonflikt entstehen, wenn die hohen Aufwendungen für Zinszahlungen den Gewinn mindern.¹⁹

Ein weiteres Ziel liegt in der Risikobegrenzung der unternehmerischen Tätigkeit. Da das Streben nach einem maximalen Gewinn immer eine hohe Risikobereitschaft fordert, darf das Unternehmen bei der Handhabung der Risiken nicht die Existenzsicherung vernachlässigen.²⁰

2.3 Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung

Die Unternehmenssteuerung fungiert als Organisation des Unternehmens. Ihre Aufgabe ist es, operative und strategische Ziele festzulegen und diese zu steuern.²¹ Wie bereits im Abschnitt 2.1 festgestellt, ist neben der Informations- versorgung, der Planung und der Kontrolle die Steuerung der unternehmerischen Tätigkeiten eine weitere Aufgabe des Controllings. An dieser Stelle kommt das Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung zum Einsatz. Die Unternehmensziele können nur durch ein passendes Controlling-System, welches die Planung und die Kontrolle steuert und bei Abweichungen eingreift, erreicht werden.

Treten bei der Zielerreichung Abweichungen auf, ist es die Aufgabe des FinanzControllings diese Abweichungen mithilfe von Gegensteuerungsmaßnahmen zu kompensieren oder im besten Fall zu eliminieren. Das Finanz-Controlling muss die betroffenen Unternehmensbereiche über die gesetzten Ziele in Kenntnis setzen und den Ausgangspunkt der Abweichungen ausfindig machen.²²

Mit der Informationsversorgung der betroffenen Unternehmensbereiche ist die Steuerungsaufgabe des Finanz-Controllings nicht komplett ausgeführt. Die Analyse der Abweichung, der Soll-Ist-Vergleich, ist bloß ein Feed-back. Es müssen darüber hinaus geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen ausfindig gemacht werden, sodass die Ziele in Zukunft noch erreicht werden können. Sämtliche Maßnahmen sind zu überprüfen, die sich noch positiv auf die Zielerreichung auswirken können. Diese zukunftsorientierte Betrachtungsweise wird mit dem Ausdruck „Feed-forward“ beschrieben. Das Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung hat somit die Aufgabe, auf die entdeckten Abweichungen zu reagieren und zu agieren. Die Reaktion des Finanz-Controllings in Form von Gegensteuerungsmaßnahmen ist danach bestrebt, die vorher nicht erreichten Ziele noch im Nachhinein ohne weitere Abweichungen zu erreichen.²³

3. Dienstleistungsunternehmen in Abgrenzung zu produzierenden Unter-.nehmen

3.1 Dienstleistungsunternehmen

In der Volkswirtschaftslehre findet eine sektorale Einteilung der Wirtschaft statt, in welcher die Dienstleistungsunternehmen in dem tertiären Sektor ihren Platz finden. Dieser Dienstleistungssektor ist der größte Sektor in der Wirtschaft.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sektorale Einteilung des statistischen Bundesamtes²⁵

Der Dienstleistungssektor leistet mit rund zwei Dritteln den größten Anteil des Bruttoinlandsprodukts²⁶. Die Dienstleistungsunternehmen erwirtschafteten in den letzten Jahren circa 70 Prozent der Bruttowertschöpfung, der zentralen Größe bei der Ermittlung des Bruttoinlandsprodukts. Unternehmens-, Finanzierungs- und Vermietungsdienstleister erwirtschaften fast ein Drittel der gesamten wirtschaftlichen Wertschöpfung.²⁷

Anders als die sektorale Klassifikation in der Volkswirtschaftslehre, erfolgt in der Betriebswirtschaftslehre eine Einteilung der Unternehmen nach der Art der erstellten Leistung. Es lässt sich zwischen den Sachleistungsbetrieben, die Güter herstellen, und den Dienstleistungsbetrieben unterscheiden.²⁸

In der heutigen Zeit erbringen die produzierenden Unternehmen neben den Sachgütern auch eine Vielzahl an Dienstleistungen. Diese sektorenübergreifenden Dienstleistungen werden in dieser Arbeit außer Betracht gelassen, da sich diese nur mit den klassischen Dienstleistungsunternehmen befasst.

Erschwert wird die Abgrenzung durch das Fehlen einer einheitlichen Definition der Begriffe „Dienstleistungen“ und „Dienstleistungsunternehmen“ in der Betriebswirtschaftslehre. Die Dienstleistung wird in der Fachliteratur immer mit dem Begriff „Immaterialität“ verknüpft.²⁹

Bei der Dienstleistung spricht man von einem immateriellen Gut, welches physisch nicht greifbar ist. Es lässt sich im Gegensatz zu den Sachgütern nicht auf Lager produzieren.³⁰ Materielle Trägermedien wie z.B. Papier oder Speichermedien werden zwar als materielle Trägersubstanzen für die Erstellung einer Dienstleistung eingesetzt, dennoch lässt sich die Dienstleistung nicht wie Sachgüter in einer Inventarliste aufzählen, da die Immaterialität der Dienstleistung nicht gemessen oder gewogen werden kann.³¹

Da eine Dienstleistung nicht lagerfähig ist, erfolgen Herstellung und Konsum zeitlich und räumlich synchron. Dieser synchron verlaufende Prozess wird als„Uno-actu-Prinzip“ bezeichnet. Wird eine zur Verfügung gestellte Dienstleistung vom Kunden nicht in Anspruch genommen, entsteht eine ungenutzte Kapazität, welche zu einem Verlust beim Dienstleistungsunternehmen führt.³²

Eine Dienstleistung ist abhängig von der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft des Dienstleistungsunternehmens. Diese Faktoren bestimmen die Qualität der Dienstleistung. Die Leistungsfähigkeit, gekennzeichnet durch das individuelle Know-how, wird von Menschen aber auch von Maschinen bereitgestellt. Es wird also zwischen menschlicher und automatisierter Leistungsfähigkeit unterschieden. Eine Kombination beider Ressourcen ist möglich und teilweise erforderlich.³³

Zusätzlich ist bei einer Dienstleistung die Mitwirkung eines externen Faktors von wichtiger Bedeutung. Der Kunde, auch Leistungsnehmer genannt, stellt diesen wichtigen, externen Faktor dar. Neben dem Kunden kann z.B. auch ein Objekt des Kunden dieser externe Faktor sein. Der externe Faktor beeinflusst die Erstellung der Dienstleistung erheblich, er ist am Dienstleistungsprozess also direkt beteiligt. Der Kunde wird in die Erfüllung der Dienstleistung integriert, sodass die Mitwirkung des Kunden am Produktionsprozess der Dienstleistung erforderlich ist. Er steht dem Dienstleister nur zu einer begrenzten Zeit zur Verfügung. Die Mitwirkung des externen Faktors am Leistungsprozess findet bei den integrativen Dienst-leistungen statt. Diese Integrativität ist neben der zuvor erläuterten Immaterialität ein weiteres Charakteristikum der Dienstleistung.³⁴

Wie bereits festgestellt, kann eine Dienstleistung personenbezogen oder sach- bezogen sein. Wird bei einer personenbezogenen oder sachbezogenen Dienst- leistung der Kunde besonders stark in den Prozess der Dienstleistung integriert, ist er Producer und Consumer zugleich. Dieser Kunde wird dann als „Prosumer“ bezeichnet.³⁵

Zusammenfassend lassen sich folgende Unterschiede von Dienstleistungs-unternehmen zu produzierenden Unternehmen feststellen:

- Bei Dienstleistungsunternehmen fallen Produktion und Konsum zeitlich und örtlich zusammen. Bei Sachgüterproduzenten hingegen finden Produktion und Konsum zeitlich und örtlich getrennt statt.
- Bei Dienstleistungsunternehmen entfällt der materielle Input in Form von Rohstoffen, welcher bei den produzierenden Unternehmen unumgänglich ist, da dort der materielle Input von Rohstoffen zu einem materiellen Output in Form von Sachgütern führt.
- Im Gegensatz zu den produzierenden Unternehmen sind Dienstleistungs-unternehmen auf die Integration externer Produktionsfaktoren in Form von Kunden oder deren Objekte angewiesen und liefern einen immateriellen Output.
- Der immaterielle Output ist nicht lagerfähig, es kann somit nicht auf Lager produziert werden, sodass das Lager als Pufferfunktion für fertige Erzeugnisse entfällt.
- Durch den Entfall des Lagers für die fertigen Erzeugnisse entstehen dem Dienstleistungsunternehmen Schwierigkeiten bei der Kapazitätsplanung und -auslastung.³⁶

3.2 Dienstleistungs-Controlling

Die Aufgaben des Controllings, die bereits in Kapitel zwei thematisiert wurden, bestehen auch weiterhin im Dienstleistungs-Controlling. Es handelt sich dabei um die Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung durch das Controlling. Die Planungsaufgabe des Dienstleistungs-Controllings ist es, Kennzahlen im Bereich der Finanzen, des Personals und der Kunden festzulegen. Den Kennzahlen im Bereich des Personals und der Kunden bedarf es einer individuellen Betrachtung, da der Kunde als externer Faktor eine wichtige Rolle im Bereich des Dienstleistungs-Controllings einnimmt. Die Integrierung des Kunden in den Prozess der Dienstleistungserstellung ist für das Dienstleistungs-Controlling ein schwer kalkulierbarer Faktor.³⁷

Die Koordinations- bzw. Steuerungsaufgabe des Dienstleistungs-Controllings ist es, die kundenbezogenen Aktivitäten in den verschiedenen Ebenen des Unternehmens abzustimmen. Die Koordination der horizontalen Ebene ist für die Abstimmung zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen zuständig, die vertikale hingegen koordiniert die Hierarchieebenen untereinander. Eine besondere Gewichtung ist der horizontalen Koordination zuzuschreiben, da der reibungslose Ablauf der Dienstleistungserstellung einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung des Kunden in Bezug auf die Qualität der erstellten Dienstleistung hat.³⁸

Die Abweichungsanalyse ist Teil der Kontrollaufgabe des Dienstleistungs- Controllings. Es müssen dazu die Instrumente bereitgestellt werden, die zur Analyse der Abweichungen von den vorgegebenen Zielen nötig sind. Nach der Erfassung der Abweichungen können die Ziele möglicherweise neu definiert und angepasst werden.³⁹

Neben den o.g. Aufgaben hat das Dienstleistungs-Controlling die Aufgabe der Informationsversorgung. Das Dienstleistungs-Controlling soll interne und externe Informationen zusammentragen und miteinander verknüpfen. Die zusammengetragenen und miteinander verknüpften Informationen müssen zu entscheidungsrelevanten Informationen verarbeitet werden.⁴⁰

Wie bereits festgestellt, sind zwischen Dienstleistungsunternehmen und produzierenden Unternehmen Unterschiede vorhanden, welche auch im Dienstleistungs-Controlling von Bedeutung sind und somit eine gesonderte Betrachtung notwendig erscheinen lasse.

Da der immaterielle Output der Dienstleistungserstellung nicht lagerfähig ist, ist eine stetige Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Dienstleisters vonnöten. Diese stetige Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft des Dienstleisters führt zu einem sehr hohen Fixkostenanteil, welcher beschäftigungsunabhängig ist und somit nicht reduziert werden kann. D.h. egal wie hoch oder niedrig der Beschäftigungsgrad des Dienstleistungsunternehmens ist, der hohe Fixkostenanteil an den Gesamtkosten des Unternehmens kann nicht reduziert werden.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fixkostenanteil bei Dienstleistungsunternehmen⁴²

Die ungenutzte Kapazität des Dienstleisters führt zu unnötigen Kosten der Leistungsbereitschaft. Diese Art der Kosten stellen Leerkosten dar und sind in jedem Dienstleistungsunternehmen unumgänglich, da die Leistungsfähigkeit nicht lagerfähig ist und somit wertlos wird, wenn sie nicht vom Kunden abgerufen wird.⁴³

Eine gesonderte Betrachtung kommt auch der Integration des externen Faktors zugute. Bei der Leistungserstellung ist eine Automatisierung nur beschränkt möglich, was zu einer hohen Personalintensität führt. Da bei Dienstleistungen der Dienst am Kunden im Vordergrund der Leistungserstellung steht, sind die soziale Kompetenz und die Qualifikation des Dienstleisters von hoher Priorität. Das Personal-Controlling ist für die Berücksichtigung dieser Aspekte der Leistungserstellung von großer Bedeutung.⁴⁴

Da die Dienstleistungserstellung i.d.R. einen immateriellen Output hat, sind ein Vergleich und eine Beurteilung der Leistungserstellung wegen einer begrenzten Transparenz kaum möglich. Das Dienstleistungs-Controlling hat in dieser Hinsicht die Aufgabe, Kennzahlen zu definieren, welche es möglich machen, das Qualitätsmanagement zielorientiert zu steuern.⁴⁵

Durch die Heterogenität der Dienstleistungen entstehen Probleme bei der Verteilung der Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger. Die Aufgabe der Kostenrechnung, die verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger, ist bei Dienstleistungsunternehmen besonders schwierig. Hier greift ein neuer Trend im Dienstleistungs-Controlling ein, die Prozess- orientierung. Mithilfe der Prozesskostenrechnung ist es dem Controlling möglich, die hohen Gemeinkosten im Dienstleistungsunternehmen durch Prozesskosten- sätze auf die einzelnen Kostenträger zu verrechnen. So kann das Ziel der verursachungsgerechten Verrechnung der Gemeinkosten erreicht werden.⁴⁶

Das Problem des Finanz-Controllings in Dienstleistungsunternehmen wird in den nächsten beiden Kapiteln ausführlich erörtert.

4. Finanzplanung bei Dienstleistungsunternehmen

4.1 Die Finanzplanung

Die Finanzplanung erstreckt sich neben den finanziellen Aktivitäten auch auf die leistungswirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Es wird in der Finanz- planung zwischen der Finanzaktionsplanung und der Finanzwertplanung unterschieden. Bei der Finanzaktionsplanung geht es um die Planung von Finanzierungen und Investitionen, also der Anlage von Geld. Sie findet auf der finanziellen Ebene des Unternehmens statt. Die Finanzwertplanung hingegen umfasst alle Aktivitäten des Unternehmens, welche in monetären Größen dargestellt werden. In der Finanzwertplanung werden u.a. der Finanzplan, die Plan-Bilanz und die Kapitalflussrechnung als sogenannte „Plan-Rechnungen“ durchgeführt. Der Finanzwertplanung steht die leistungswirtschaftliche Aktions- planung gegenüber. Die leistungswirtschaftliche Aktionsplanung plant u.a. die Beschaffung und den Einsatz von Rohstoffen, die Produktion und den Absatz der Güter sowie den Personaleinsatz.⁴⁷

Der Finanzplanung sind mehrere Funktionen zuzuordnen. Die Festlegung der finanzwirtschaftlichen Ziele und die Maßnahmen zur Zielerreichung sind Teil der Vorgabefunktion der Finanzplanung. Durch die einzelnen aufeinander abgestimmten Phasen des Finanz-Controllings, welche einen systematischen Prozess ergeben, können in der Finanzplanung Entscheidungen optimiert werden. Das Finanz-Controlling hat in der Finanzplanung die Funktion, die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens auf das angestrebte Ziel hin auszurichten und untereinander zu koordinieren. Zu dieser Koordinationsfunktion zählt auch die Prognosefunktion der Finanzplanung. Sie hat die Informationen für die Zukunft für die Teilbereiche bereitzustellen. Durch die Bereitstellung der Informationen aus der Prognose können Probleme frühzeitig erkannt und leichter behoben werden, somit ist der Finanzplanung auch die Frühwarn- und Problemerkennungsfunktion zuzuschreiben. In der Finanzplanung werden Plan-Werte ermittelt, welche später als Kontrollgrundlage dienen. Da alle diese beschafften Informationen in der Finanzplanung erfasst werden, ist die Dokumentationsfunktion Teil der Finanzplanung.⁴⁸

Bei der Finanzplanung unterscheidet man anhand des Zeitraumes zwischen kurzfristiger, mittelfristiger und langfristiger Finanzplanung. Die langfristige Finanzplanung ist eine unpräzise Planung, welche über mehrere Jahre (i.d.R. zwei bis fünf Jahre) hinaus die finanziellen Ziele des Unternehmens bestimmt.⁴⁹

Wegen der langfristig in die Zukunft betrachteten finanziellen Situation des Unternehmens ist die langfristige Finanzplanung auch für die Investitionsplanung von großer Bedeutung. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der Kapitalstrukturplanung, welche die Sicherung der Zahlungsfähigkeit überwacht. Die Instrumente der langfristigen Finanzplanung sind die Bilanz und die dazugehörige Gewinn- und Verlustrechnung. Die Kapitalflussrechnung vervollständigt das Instrumentarium der langfristigen Finanzplanung. Es handelt sich also bei der langfristigen Finanzplanung im Großen und Ganzen um jahresabschlussorientierte Instrumente.⁵⁰

Die mittelfristige Finanzplanung ist als eine Ergänzung der langfristigen Finanzplanung anzusehen und umfasst einen Zeitraum von einem Jahr bis maximal drei Jahren.⁵¹

Die Ziele und Strategien der langfristigen Finanzplanung werden in der mittelfristigen Finanzplanung detaillierter ausgearbeitet, sodass eine präzisere Vorausschau auf die geplanten Ein- und Auszahlungen möglich ist. Diese präzisere Vorausschau auf die Zahlungen ermöglicht es, Finanzierungsprojekte und Investitionen so detailliert zu planen, dass die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit jederzeit gesichert ist.

[...]

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¹ Vgl. Statisches Bundesamt: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung,https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/VGR/Inlandsprodukt/Tabellen/ Gesamtwirtschaft.html, Stand 03.09.2013

² Vgl. Fischer, Regina: Dienstleistungs-Controlling. Grundlagen und Anwendungen, 1. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 128 f.

³ Vgl. Jung, Hans: Controlling, 2. überarb. und akt. Aufl. München, Wien 2007, S. 512

⁴ Vgl. Schröder, Ernst: Modernes Unternehmens-Controlling, 7. Aufl. Ludwigshafen 2000, S. 23

⁵ Ziegenbein, Klaus: Controlling (Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft), 10. Aufl. Herne 2012, S. 35

⁶ Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. akt. Aufl. München 2010, S.1162⁷ Vgl. Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling. Finanzplanung und -kontrolle: Controlling zur finanziellen Unternehmensführung, 2. Aufl. München 2008, S. 1 f.

⁸ Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S.1068

⁹ Vgl. o.V.: ProFirma Professional: Aufgaben und Organisation des Finanz-Controllings / 3.2 Unternehmensspezifische Aufgaben, Haufe, http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma- professional/aufgaben-und-organisation-des-finanz-controllings-32-unternehmensspezifische- aufgaben_idesk_PI11444_HI2675306.html, 04.09.2013

¹⁰ Vgl. Horváth, Péter: Aufgaben und Organisation des Finanz-Controllings. In: Finanz-Controlling - strategische und operative Steuerung der Liquidität, 1. Aufl., hrsg. von Ronald Gleich, Péter Horváth, u.a., Freiburg, Berlin, u.a. 2011, S. 15 - 33. Zitiert nach: Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling , a.a.O., S.20 ff.

¹¹ Vgl. Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling , a.a.O., S.21

¹² Vgl. Ebenda, S. 21 f.

¹³ Eine Akquisition ist der Erwerb eines Unternehmens bzw. von Unternehmensteilen. (Vgl. o.V.: Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/akquisition.html#definition,11.09.2013)

¹⁴ Vgl. Munck, Christoph; Schentler, Peter: Finanz-Controlling: Strategische und operative Steuerung der Liquidität. Controller Magazin, Ausgabe 4 Juli/August 2011, S. 48 - 49

¹⁵ Vgl. Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling , a.a.O., S. 7

¹⁶ Insolvenzordnung § 17 (1), http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/inso/gesamt.pdf, S. 6,12.09.2013)

¹⁷ Vgl. Zantow, Roger; Dinauer, Josef: Finanzwirtschaft des Unternehmens. Die Grundlagen des modernen Finanzmanagements, 3. akt. Aufl. München 2011, S. 36 ff.

¹⁸ Rentabilität ist das Verhältnis von Gewinn zum eingesetzten Kapital des Unternehmens. (Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S.31)

¹⁹ Vgl. Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling , a.a.O. S.10 ff.

²⁰ Vgl. Ebenda, S. 12 f.

²¹ Vgl. Schmidt, Albrecht: Motivation und Unternehmenssteuerung. In: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme. Kongress-Dokumentation. 52. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1998, hrsg. von Wolfgang Bühler, Theo Siegert, Stuttgart 1999, S. 3 - 16

²² Vgl. Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling. Planung, Kontrolle, Steuerung,6. überarb. und erw. Aufl. Planegg 2001, S. 46 ff.

²³ Vgl. Ebenda, S. 46 ff.

²⁴ Vgl. Weitz, Bernd O.; Eckstein, Anja: VWL Grundwissen, 2. Aufl. Freiburg 2011, S. 16

²⁵ Abbildung entnommen aus: Fischer, Regina: Dienstleistungs-Controlling , a.a.O., S. 40 zitiert nach: Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Klassifikation der Wirtschaftszweige, 1995

²⁶ Das Bruttoinlandsprodukt ist die Summe aller in einer bestimmten und festgesetzten Periode produzierten Güter und Dienstleistungen im Inland. (Vgl. o.V.: Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/18944/bruttoinlandsprodukt, Stand 19.09.2013)

²⁷ Vgl. o.V.: Bundesregierung, Dienstleistungen in Deutschland,http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Magazine/MagazinWirtschaftFinanzen/063/s-a- dienstleistungen-in-deutschland.html, Stand 19.09.2013

²⁸ Vgl. Wöhe, Günter; Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. überarb. und akt. Aufl. München 2010., S. 31

²⁹ Vgl. Nagl, Anna; Rath, Verena: Dienstleistungscontrolling. Liquidität sichern, Effizienz steigern, Kosten senken, Freiburg 2004, S. 16 f.

³⁰ Vgl. Ebenda, S. 16 f.

³¹ Vgl. Fischer, Regina: Dienstleistungs-Controlling, a.a.O., S. 43 zitiert nach: Maleri, R.: Dienstleistungsproduktion, 1994, S. 102

³² Vgl. Nagl, Anna; Rath, Verena: Dienstleistungscontrolling , a.a.O., S. 17

³³ Vgl. Ebenda, S. 16 f.

³⁴ Vgl. Fischer, Regina: Dienstleistungs-Controlling, a.a.O., S.43 ff.

³⁵ Vgl. Ebenda, S.46 f.

³⁶ Vgl. Maleri, Rodulf; Frietzsche, Ursula: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 5. vollst. überarb. Aufl. Berlin 2008, S.19

³⁷ Vgl. Gleich, Ronald; Petschnig, Martin; u.a.: Controlling von Dienstleistungen: Besonderheiten bei Anforderungen und Lösungsansätzen. In: Der Controlling-Berater. Band 9. Controlling von Dienstleistungen, hrsg. von Ronald Gleich, Andreas Klein, Freiburg, Berlin, u.a. 2010, S. 25 - 48

³⁸ Vgl. Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd: Dienstleistungscontrolling - Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Forum Dienstleistungsmanagement. Dienstleistungs- controlling, 1.Aufl., hrsg. von Manfred Bruhn, Bernd Stauss, Wiesbaden 2006, S. 3 - 30

³⁹ Vgl. Ebenda, S. 3 - 30

⁴⁰ Vgl. Gleich, Ronald; Petschnig, Martin; u.a.: Controlling von Dienstleistungen: Besonderheiten bei Anforderungen und Lösungsansätzen. In: Der Controlling-Berater. Band 9. Controlling von Dienstleistungen, hrsg. von Ronald Gleich, Andreas Klein, a.a.O., S. 25 - 48

⁴¹ Vgl. Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd: Dienstleistungscontrolling - Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Forum Dienstleistungsmanagement. Dienstleistungs- controlling, 1.Aufl., hrsg. von Manfred Bruhn, Bernd Stauss, a.a.O., S. 3 - 30

⁴² Abb. entnommen aus: o.V.: Vertriebscontroller. Deckungsbeitrag für Dienstleister.http://www.vertriebscontroller.com/deckungsbeitrag/deckungsbeitrag-fuer-dienstleistungen.html,23.09.2013

⁴³ Vgl. Blockus, Marc-Oliver: Komplexität in Dienstleistungsunternehmen. Komplexitätsformen, Kosten- und Nutzenwirkungen, empirische Befunde und Managementimplikationen, 1. Aufl. Wiesbaden 2010, S. 135

⁴⁴ Vgl. Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd: Dienstleistungscontrolling - Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Forum Dienstleistungsmanagement. Dienstleistungs- controlling, 1.Aufl., hrsg. von Manfred Bruhn, Bernd Stauss, a.a.O., S. 3 - 30

⁴⁵ Vgl. Ebenda, S. 3 - 30

⁴⁶ Vgl. Fischer, Regina: Dienstleistungs-Controlling. Grundlagen und Anwendungen. a.a.O. S. 4

⁴⁷ Vgl. Mensch, Gerhard: Finanz-Controlling , a.a.O., S. 24 f.

⁴⁸ Vgl. Ebenda, S. 41 f.

⁴⁹ Vgl. Ebenda, S. 30

⁵⁰ Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten, 8. überarb. und erw. Aufl. München 2011,S. 214

⁵¹ Vgl. Ebenda, S. 214