Anwendungspotentiale von Poka Yoke im Qualitätsmanagement zur Produktionsprozessoptimierung bei unterschiedlichen Betriebstypologien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Thematische Hinführung und Herleitung der Fragestellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Total Quality Management
2.1 Ziele und Anforderungen
2.2 Total Quality Management-Strategien
2.2.1 KAIZEN
2.2.2 Six Sigma
2.2.3 Bemerkungen TQM-Strategien

3. Poka Yoke als Konzept zur Produktionsprozessoptimierung
3.1 Grundlagen des Poka Yoke-Konzepts
3.1.1 Orientierungen von Poka Yoke
3.1.2 Poka Yoke in der Qualitätslenkung und -prüfung
3.1.3 Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)zur Unterstützung des Null-Fehler-Programms
3.2 Produktionsprozessqualität durch Poka Yoke
3.2.1 Der Produktionsprozess: Theoretische Grundlagen
3.2.2 Prozessoptimierung
3.2.3 Einflussgrößen auf den Prozess
3.3 Ableitung von Poka Yoke Lösungen
3.3.1 Methodischer Ablauf
3.3.2 Praxisbeispiele

4. Anwendungspotentiale bei unterschiedlichen Betriebstypologien
4.1 Theoretische Grundlagen unterschiedlicher Fertigungstypen
4.1.1 Fertigungstyp 1: Klassische Massenfertigung
4.1.2 Fertigungstyp 2: Auftragsorientierte Einzelfertigung
4.1.3 Fertigungstyp 3: Serienfertigung
4.2 Eignung bei unterschiedlichen Fertigungstypen
4.2.1 Fertigungstyp 1: Klassische Massenfertigung
4.2.2 Fertigungstyp 2: Auftragsorientierte Einzelfertigung
4.2.3 Fertigungstyp 3: Serienfertigung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Thematische Hinführung und Herleitung der Fragestellung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem Themengebiet Total Quality Management, insbesondere dem Poka Yoke Konzept, auseinander und analysiert in diesem Zuge dessen Anwendungspotentiale zur Produktionsprozessoptimierung bei unterschiedlichen Betriebstypologien.

„ Errare humanum est, sed in errare perseverare diabolicum “ ¹ - zu Deutsch: "Irren ist menschlich, aber auf Irrtümern zu bestehen ist teuflisch", diese Weisheit impliziert bereits die Erhebung eines Null-Fehler-Standards. Eine Nullprozentige Fehlerrate ist für die Mehrheit der Menschen in Bezug auf ihre Arbeit gänzlich utopisch und unerreichbar. Denn viele glauben, Fehler seien nicht eliminierbar und infolgedessen werden allgemeine Missstände durch den Menschen nicht nur toleriert, sondern tatsächlich vermutet. Dieser Umstand ist nicht zuletzt der Tatsache geschuldet, dass davon ausgegangen wird, das Management kalkuliere eine erwiesene Quantität an Fehlern ohnehin mit ein. Im privaten Leben hingegen werden Fehler in keinster Weise geduldet. Es wird erwartet, dass die Bremse des Autos bei 100 Bremsvorgängen auch 100 Mal funktioniert. Es existiert eine eklatante Diskrepanz zwischen dem, was gefordert wird und dem, was man selbst zu erfüllen bereit ist. Versetzt man sich jedoch in die Lage des Kunden, müsste man ebenfalls nach einem Null-Fehler-Standard seiner eigenen Arbeit trachten.² Ein Null-Fehler-Standard ist ein realisierbares Ziel.

Die Einstellung der Menschen bezüglich Fehlern benötigt einen umfangreichen Wandel: Die breite Akzeptanz der Existenz von Fehlerzuständen bedarf einer Sensibilisierung dahingehend, dass Fehler ein Versagen kennzeichnen und simultan einer Motivierung dahingehend, dass es durchaus realisierbar ist, Fehler gänzlich zu eliminieren. Es bedarf eines Konzeptes, das menschliche Fehlhandlungen, die mitunter zu fehlerhaften Erzeugnissen führen können, pr ä ventiv unterbindet. Diesen Beitrag versucht die Total Quality Management Strategie Poka Yoke zu leisten. Das wirft zwei Fragen auf, einerseits, ob Poka Yoke nicht etwas Althergebrachtes unter einem neuartigen Namen ist, und andererseits, in welcher Intensität und in welcher Weise dessen Einsatz bei unterschiedlichen Betriebstypologien möglich ist und welche Optimierungspotentiale mit Poka Yoke in Bezug auf den Produktionsprozess realisierbar sind. Letztere Fragestellung leitet bereits über zum Fokus der vorliegenden Bachelor-Thesis, die die nachfolgende Forschungsfrage zum Gegenstand hat:

Welche Optimierungspotentiale bietet das Poka Yoke Konzept hinsichtlich der Produktionsprozesse bei verschiedenen Fertigungstypen des verarbeitenden Gewerbes?

1.2. Gang der Untersuchung

Die Bachelor-Thesis umfasst fünf Kapitel, die die obige Forschungsfrage im folgenden Verlauf beantworten sollen. Kapitel 2 hat das Total Quality Management sowie zwei seiner Strategien - KAIZEN und Six Sigma - zum Gegenstand, die hinsichtlich ihres Ursprungs, ihres Prinzips (Philosophie), der Zielorientierung, der zugrunde liegenden Methodik sowie der Implementierung charakterisiert werden, und im Anschluss zusammengefasst und verglichen werden. Kapitel 3 wird das Konzept Poka Yoke klar definieren³, dessen Orientierungen aufzeigen und den Bezug zur Qualitätslenkung und -prüfung sowie zum Null-Fehler-Programm herstellen. Weiterhin werden in diesem Abschnitt die Fachtermini Produktion, Prozess und deren Synthese - der Produktionsprozess - definiert und auf dieser Basis die Möglichkeiten einer Steigerung von Produktionsprozessqualität mit Poka Yoke herauskristallisiert. Der letzte Teil dieses Kapitels stellt die Ableitung von Poka Yoke Lösungen und Maßnahmen anhand eines vorgeschlagenen, nicht allgemeing ü ltigen methodischen Ablaufs und verschiedene Beispiele aus der Praxis dar. Auf Basis der aus den beiden beschriebenen Kapiteln eruierten Erkenntnisse werden in Kapitel 4 die Anwendungs- und Nutzungspotentiale der drei idealtypischen Fertigungsorganisationen klassische Massenfertigung,auftragsorientierte Einzelfertigung sowie Serienfertigung von Poka Yoke analysiert,nachdem diese definiert und voneinander abgegrenzt worden sind. Kapitel 5 enthält eine Zusammenfassung der Anwendungs- und Nutzungspotentiale von Poka Yoke aus den eruierten Ergebnissen aus Kapitel 4 und bewertet dessen Einsatz.

2. Total Quality Management

2.1. Ziele und Anforderungen

Heutzutage wird in jeder erdenklichen Branche über Qualität gesprochen. Jede Unternehmung, entstamme sie dem Dienstleistungssektor oder dem produzierenden Gewerbe, strebt nach exzellenter Qualität. Unabhängig von der Vielzahl an theoretischen Auffassungen, besteht Einigkeit darüber, dass Qualität der Schlüsselfaktor für die Existenzsicherung sowie die positive zukünftige Entwicklung eines jeden Unternehmens ist.⁴ Es ist daher unerlässlich diesen Terminus zunächst prägnant zu definieren:

„ Qualit ä t ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bez ü glich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse aus der Sicht des Kunden, im Vergleich zur Qualit ä t der Mitbewerber und als Ergebnis herrschender Prozesse zu erf ü llen. “⁵

Um die Sicherung und Entfaltung von Qualität für Produkte und Dienstleistungen zu garantieren, bedarf es eines ganzheitlichen Führungsmodells, welches die Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbewusstsein sensibilisiert und sie gleichermaßen unterstützt.⁶ Das Total Quality Management (TQM) als soziotechnisches Führungsmodell misst sich an der Qualität der Ergebnisse auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens bereits w ä hrend des Prozesses. Mithin geht die Strategie von TQM über die des gängigen Qualitätsmanagements hinaus, da letztere sich lediglich auf die Prozess- und Produktqualität fokussiert.⁷ Nach dem Lenkungsausschuss der Gemeinschaftsarbeit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. bedeutet TQM:⁸

„ [ … ] eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende F ü hrungsmethode einer Organisation, die Qualit ä t in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Gesch ä ftserfolg sowie auf den Nutzen f ü r die Mitglieder der Organisation und f ü r die Gesellschaft zielt. “

Wie die vorangegangene Definition bereits impliziert, zielt TQM auf einen langfristigen Unternehmenserfolg mit Nutzenzuwachs für die Organisationsmitglieder ab, der durch die Zufriedenstellung der Kunden sichergestellt wird.⁹ TQM strebt also ein sog. „Null-Fehler-Programm“¹⁰ an, das dem Leitmotiv der japanischen TQM-Strategie KAIZEN¹¹ zugrunde liegt.¹² Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Programms sind die Anforderungen der Abb. 1 zu erfüllen, die in Anlehnung an Rothlauf/Koch simultan das Wesen von TQM anhand dessen Anfangsbuchstaben symbolisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Wesen von TQM¹³

Die globale Forderung an das TQM als umfassendes Managementkonzept ist folglich eine Orientierung an Kunden, Mitarbeitern und Prozessen sowie ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein der Manager auf Führungsebene, wobei die Sicherstellung der Qualität für das Unternehmen an sich, die Arbeit eines jeden Einzelnen und sämtliche Prozesse immer höchste Priorität hat.¹⁴ Um das Ziel der Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen alle Organisationsmitglieder ein neuartiges, prozessorientiertes Qualitätsverständnis entfalten. Dies führt zu einem Paradigmenwechsel der einstigen Unternehmenspolitik.¹⁵ TQM beherrscht sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens und ist somit unübersehbar:

T steht für den geschäftsübergreifenden und interdisziplinären Ansatz: Hierzu zählen laut Brunner/Wagner ein konsequentes Kunden-Lieferanten-Prinzip, die Verfügbarkeit eines Maschinen- und Geräteparks sowie jährliche Qualitätserhöhungs-Programme zur Schulung der Mitarbeiter.

Q stellt die Notwendigkeit eines Qualitätsbewusstseins auf allen Ebenen dar. Qualität ist das oberste Unternehmensziel und involviert sämtliche Organisationsmitglieder (hierzu gehören sowohl interne als auch externe), sowie die Prozesse und Ergebnisleistungen (Produkte und Dienstleistungen). Da die Qualitätssicherung von dezentraler Natur ist, muss jedes Mitglied der Organisation hinreichend qualifiziert und motiviert sein.

M signalisiert die Verantwortlichkeit der obersten Leistungsebene. Das Management sollte als Vorbild fungieren, die Qualitätspolitik leben und beharrlich die Qualitätsziele durchsetzen.¹⁶ Die bereits oben angesprochene Motivierung und Qualifizierung aller Organisationsmitglieder ist als fortlaufende Aufgabe durch das Management zu bewerkstelligen. Die Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter fördern, ihnen Beistand leisten, sie zu verstärkter Eigenverantwortung motivieren und mithin einen deskriptiven, kooperativen, motivierenden, unterstützenden und zielgerichteten Stil leben.¹⁷

2.2. Total Quality Management-Strategien

Das im vorangegangenen Abschnitt dargestellte Führungsmodell Total Quality Management birgt eine hohe Komplexität in sich, weshalb es keine Patentlösung gibt. Vielmehr existiert eine Reihe unterschiedlicher Ansätze, von denen jeder einzelne seine Daseinsberechtigung hat. Mithin ist es unumgänglich, die jeweilige Betrachtungsperspektive der verschiedenen TQM-Strategien zu berücksichtigen.¹⁸

2.2.1. KAIZEN

„ Selbst wenn man sich auf dem richtigen Weg befindet, wird man ü berholt, wenn man einfach nur dort sitzt “ W. Roger Graham

Die KAIZEN-Strategie ist eine aus Japan stammende Arbeitsphilosophie, die auf eine ständige, sukzessive Prozessverbesserung abzielt. KAIZEN setzt sich aus den japanischen Symbolen KAI = „die Veränderung“ sowie ZEN = „das Gute“ zusammen und bedeutet aneinander gefügt „Verändern zum Besseren“.¹⁹ Das Prinzip dieser TQM-Strategie ist die Simultaneität von Ziel und Anwendung, d.h. alle Beschäftigten sind kontinuierlich an der Optimierung der Geschäftsabläufe beteiligt und verfolgen dabei das Motto der „kleinen Schritte“ mit der Begründung, dass marginale, aber dafür tägliche Steigerungen eine positivere Gesamtwirkung haben können als exorbitante Verbesserungen. Durch diese Beobachtungen können große Fortschritte realisiert werden, ohne Anerkanntes und Nützliches zu eliminieren.²⁰ Ziel von KAIZEN ist es, „Verschwendungen“ zu beseitigen. Die Botschaft von KAIZEN lautet: Es darf kein Tag ohne Fortschritte im Unternehmen vergehen.²¹ Das Prinzip wird mit einer eindeutigen Zielorientierung, Transparenz und Flexibilität verfolgt, um auf Umweltänderungen reagieren zu können. Um diese fortlaufende Steigerung auf s ä mtlichen Bereichen garantieren zu können, strebt die KAIZEN-Philosophie, in Orientierung am TQM-Leitgedanken, eine intensive Einbindung auf allen Ebenen des Unternehmens an.²²

KAIZEN liegen zahlreiche Methoden und Techniken zugrunde, wie etwa die „Seven Tools Q7“²³, das „5S-Programm“²⁴ sowie das umfangreiche Nachfragen sämtlicher Probleme mit „5W“²⁵.²⁶ Grundsätzliche Überlegungen zu KAIZEN bezüglich dessen Zielorientierung und Methoden lassen sich aus Abb. 2, dem KAIZEN-Schirm, entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der KAIZEN-Schirm²⁷

In Hinblick auf die Sicherung des KAIZEN-Prinzips bedarf es eines sog. KAIZEN- Workshops. Diese Überzeugung folgt aus der sog. „ Small is Successfull “ -Strategie ²⁸, die danach trachtet, Mitarbeiter zu inspirieren und sie auf spielerische Art und Weise kreativ werden zu lassen: Denn Angst vor einem Wandel kann bekanntermaßen Erfolge fernhalten, da das menschliche Gehirn bei außerordentlichen Veränderungen - insbesondere durch Stress und Angst - auf Rebellion programmiert ist.

Bei der praktischen Implementierung der Arbeitsphilosophie KAIZEN leistet das sog.

KAIZEN-Vorschlagswesen²⁹ Unterstützung. Es wird zu Motivierungs- und Schulungszwecken der Mitarbeiter eingesetzt, um, in Bezug auf das Wesen von TQM, den Grundsatz der Totalität sicherzustellen. Autonom oder in Gruppen können die Mitarbeiter Anregungen und Gedanken zu den Themen „Erleichterung der Arbeit“, „Einsparung von Ressourcen“, „Erhöhung der Arbeitssicherheit“, „Erhöhung der Produktivität“, „Verbesserung der Qualität“ und „Einsparung von Zeit und Kosten“ konstatieren.³⁰

2.2.2. Six Sigma

Die Six Sigma³¹ -Strategie³² ist heterogen interpretierbar:³³ Einerseits bezeichnet sie eine TQM-Strategie, auf der anderen Seite ein statistisches Qualitätsziel.³⁴ Das Prinzip, das Six Sigma zugrunde liegt, ist die Einwirkung zahlreicher Größen³⁵ auf Prozesse bzw. deren Lageverschiebung. Mit Six Sigma werden implizite und explizite Wünsche von Kunden zu messbaren Größen modifiziert, die durch das Setzen sog. Spezifikationsgrenzen in Toleranzbereiche klassifiziert werden.³⁶ Die TQM-Strategie Six Sigma ist bestrebt, die Prozesslage innerhalb eines Toleranzbereichs zu zentrieren sowie eine Reduzierung der Prozessstreuung zu erreichen. Letztere soll so weit verringert werden, bis die Standardabweichung des Prozesses insgesamt zwölf Mal innerhalb des Toleranzbereichs untergebracht werden kann.³⁷ Darüber hinaus zielt sie auf eine langfristige Prozessorientierung sowie Null-Fehler ab. Maßstab des Null-Fehler-Programms³⁸ sind 3,4 Fehler auf die DPMO³⁹ und geht mit einer 99,99966%-igen Fehlerfreiheit der Prozesse einher.⁴⁰ Mit Six Sigma Projekten soll vordergründig eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Performance des Unternehmens mit Fokus auf den Kunden einhergehen. Profit ist die Folge von fehlerlosen Produkten und Prozessen, die dem Kunden den höchstmöglichen Nutzen generieren. Darüber hinaus akzentuiert die Philosophie den Einbezug der Mitarbeiter auf sämtlichen Hierarchieebenen.⁴¹

In methodischer Hinsicht vollzieht das Six Sigma Konzept Projektarbeit in Gruppen und ist weiterhin im sog. DMAIC-Zirkel verankert, welcher für die Anfangsbuchstaben der fünf Phasen steht:⁴² Durch die Define-Phase werden das Projekt definiert, dessen Zielorientierung herauskristallisiert und eindeutige Grenzen gezogen.⁴³ Weiterhin ist es von herausragender Bedeutung, Informationen hinsichtlich der Dauer und des Umfangs von existierenden Problemen zu sammeln.⁴⁴ Die Measure-Phase kennzeichnet die Überführung der Kundenbedürfnisse in eindeutig messbare Produkt- und Prozessmerkmale.⁴⁵ Werden die Kriterien zur Messung sinnvoll umgesetzt, kann eindeutig quantifiziert werden, ob die Kundenbedürfnisse mit dem Prozess gedeckt werden. Messbarkeit ist folglich eine Notwendigkeit für die statistikgetriebene Prozessoptimierung.⁴⁶ In der Analyze-Phase findet ein Prozess-Mapping statt.⁴⁷ Daraus soll im Anschluss aus einer Reihe von Konzepten herauskristallisiert werden, welches für die zu entwickelnden Produkte oder Prozesse realisiert werden kann.⁴⁸ Die Improve-Phase

[...]

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¹ Hieronymus; Seneca, Epistulae morales VI,57,12; Cicero, Orationes Philippicae 12,2

² Diesbezüglich ist anzumerken, dass, wenn die Kosten für die Vermeidung und Eliminierung von Fehlern unbezahlbar werden, um sich der Null-Fehler-Grenze anzunähern, es unökonomisch ist, einen solchen Standard anzustreben.

³ Simultan zu den in Kapitel 2 beschriebenen Strategien wird Poka Yoke terminologisch nach dem Ursprung, dem Prinzip, der Zielorientierung, der zugrunde liegenden Methodik und der Implementierung beschrieben.

⁴ Vgl. Tomys, A.-K., (1995), S.5.

⁵ Vgl. Brunner, F. J./Wagner, K. W. (2011), S.3.

⁶ Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 69.

⁷ Vgl. Zollondz, H.-D. (2001), S. 1164.

⁸ Vgl. Koch, S. (2011), S. 187.

⁹ Vgl. Koch, S. (2011), S. 197.

¹⁰ Ausführlich dazu Kapitel 3.1.3.

¹¹ Ausführlich dazu Kapitel 2.2.1.

¹² Das impliziert, dass es oftmals gilt, zunächst gedankliche Barrieren seitens der Mitarbeiter zu überwinden, da Fehler für sie alltäglich und legitim sind.

¹³ In Anlehnung an Rothlauf, J. (2010), S. 67.; In Anlehnung an Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2008), S. 100.

¹⁴ Vgl. Heß, M. (1997), S. 87.; Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2008), S. 98f.

¹⁵ Vgl. Rothlauf, J. (2010), Vorwort

¹⁶ Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (2008), S. 98f.

¹⁷ Vgl. Reinhart, G. (1996), S. 32.

¹⁸ Vgl. Zollondz, H.-D. (2011), Einführung.

¹⁹ Vgl. Brunner, F. J. (2008), S.11.

²⁰ In der westlichen Welt wird in diesem Zusammenhang häufig auch vom sog. „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) gesprochen. (Vgl. Witt, J./Witt, T. (2010), S.16.) Es sei darauf hingewiesen, dass KVP just als ein Element der KAIZEN-Strategie verstanden werden sollte.

²¹ Diese Philosophie geht mit dem einleitenden Zitat von Graham einher.

²² Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 117ff.

²³ Ausführlicher dazu Kapitel 3.3.1.

²⁴ Ausführlicher dazu Kapitel 3.3.1.

²⁵ Ausführlicher dazu Kapitel 3.3.1.

²⁶ Vgl. Brunner, F. J. (2008), S.12.

²⁷ Quelle: http://www.heinen-unternehmensberatung.de/Kaizen%20Schirm.jpg, Stand 08.12.2013; In Anlehnung an Imai, M. (1992), S. 25.

²⁸ Die „Small is Successfull“-Strategie kennzeichnet mitunter die Überzeugung, dass kleine Fragen - im Gegensatz zu monumentalen - keine Furcht auslösen, kleine Aktionen akzeptiert werden (und so von mehr Erfolg zeugen) und kleine Denkanstöße zu besonderen Inspirationen transformiert werden können. (Vgl. Brunner, F. J. (2008), S. 31.)

²⁹ Eine Studie des Internationalen Instituts für lernende Organisation (ILOI) konstatiert die Bedeutung, die dem Vorschlagswesen zukommt: Hinsichtlich des Stellenwerts im Unternehmen maßen 63% der Konzernmanager von Siemens, BASF und Mercedes-Benz eine hohe Bedeutung zu. (Vgl. Rothlauf, J. (2010), S. 466.)

³⁰ Vgl. Brunner, F. J. (2008), S.30ff.

³¹ Sigma bedeutet übersetzt Standardabweichung. (Vgl. Rothlauf, J. (2010), S. 110.)

³² Vorreiter des Konzepts ist der Mobilfunkkonzern Motorola: Im Bestreben nach einer höheren Ausschöpfung von Produktionseffizienz eruierte der Konzern Synergieeffekte mittels einer Verknüpfung von Elementen bereits bekannter TQM-Ansätze mit statistischen Werkzeugen. (Vgl. Pande, P. S./Holpp, L. (2002), S. 4.)

³³ Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 148.

³⁴ Vgl. Pande, P. S./Holpp, L. (2002), S. 4.

³⁵ Diese können natürlicher sowie systematischer Natur sein.

³⁶ Vgl. Wappis, J./Jung, B. (2010), S. 84f.

³⁷ Vgl. Wappis, J./Jung, B. (2010), S. 4.

³⁸ Ausführlich dazu Kapitel 3.1.3.

³⁹ DPMO=Defects per million opportunities (engl.), d.h. ein Fehler pro eine Million Möglichkeiten.

⁴⁰ Die Kosten der Qualität können somit auf weniger als 1% des Umsatzes runter geschraubt werden. (Vgl. Rothlauf, J. (2010), S. 111.)

⁴¹ Denn mit der Six Sigma Auffassung einhergehend haben lediglich intensiv involvierte Mitarbeiter ein intrinsisches Interesse am Erfolg des Unternehmens. (Vgl. Töpfer, A. (2007), S. V.)

⁴² Das Gros der Werkzeuge kann sowohl in der Produktentwicklung als auch für die Prozess- und Dienstleistungsentwicklung angewandt werden. (Vgl. Konert, T./Schmidt, A. (2010), S. 9.)

⁴³ Vgl. Konert, T./Schmidt, A. (2010), S. 9.

⁴⁴ Im Anschluss hieran sollten mögliche Konsequenzen zu verschiedenen Schnittstellen, insbesondere Kunden und Prozessen, herausgestellt werden. (Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 43.; Vgl. Rothlauf, J. (2010), S. 112f.)

⁴⁵ Vgl. Konert, T./Schmidt, A. (2010), S. 16.

⁴⁶ Im Zuge dessen ist es maßgeblich, das Projektteam hinreichend zu involvieren und dass alle Mitglieder den Inhalt des Prozessoutputs sowie dessen Messkriterien verstehen. (Vgl. Lunau, S. (2012), S. 75.)

⁴⁷ Hierdurch werden sämtliche Prozesse aufgezeigt. (Vgl. Rothlauf, J. (2010), S. 113.)

⁴⁸ Im Idealfall wird das Konzept ausgewählt, welches die in der Measure-Phase herausgestellten Anforderungen - auch im Hinblick auf die Budget- und Ressourceneingrenzungen - am besten erfüllt. (Vgl. Konert, T./Schmidt, A. (2010), S. 24.)