Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis.
Tabellenverzeichnis.
1 Einleitung.
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Wissensmanagement in JVs.
2.1 Grundlagen des Wissensmanagements.
2.2 Charakterisierung des Wissensmanagements im Rahmen eines JVs.
3 Wissensmanagement und Kultur.
3.1 Der Kulturbegriff und die kulturvergleichende Forschung.
3.2 Der Einfluss von Kultur auf das Wissensmanagement
4 DCJVs.
4.1 Kulturunterschiede zwischen China und Deutschland.
4.2 Typische interkulturelle Probleme in DCJVs.
5 Wissensmanagement in DCJVs.
5.1 Auswirkungen der Kulturunterschiede auf das Wissensmanagement in DCJVs.
5.2 Handlungsempfehlungen für das Wissensmanagement in DCJVs.
6 Fazit
Literaturverzeichnis.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Wissensmanagementprozesse in IJVs [Vgl. Berdrow/Lane (2003), S. 17.]
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: GLOBE-Kulturdimensionen: Werte für China und Deutschland
1 Einleitung
1.1 Motivation der Arbeit
Wissen als erfolgsabhängige Ressource hat in Unternehmen in den letzten Jahrzehnten stetig an Bedeutung gewonnen. Viele Industriegesellschaften befinden sich im Übergang zur Informations- bzw. Wissensgesellschaften. In der heutigen Gesellschaft ist Wissen im Vergleich zu Arbeit und Kapital ein immer wichtigerer Faktor geworden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.[1] Parallel schreiten Globalisierung und damit einher-gehend Internationalisierungsbestreben von Unternehmen in einem raschen Tempo voran. Schwellenländer wie China wandeln sich von der billigen Werkbank des Westens zu ernst zu nehmenden Konkurrenten, da sich die technologische Lücke und somit auch ein Teil der Wissenslücke zwischen den Ländern schließt.[2] Durch die zunehmende Angleichung der technologischen Produktionsmöglichkeiten bleibt Unternehmen oft nur die Möglichkeit über die effektive Nutzung von Wissen im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Neben dem Management von bereits in der Organisation vorhandenem Wissen können Unternehmen neues Wissen generieren oder aus externen Quellen akquirieren.[3] In diesem Zusammenhang spielen kooperative Unternehmensformen wie Joint Ventures (JVs) eine wichtige Rolle. Da die Gründung eines JVs durch den Aufbau einer rechtlich eigenständigen Tochtergesellschaft stattfindet, zeichnet sich dieses durch einen langen Kooperationszeitraum der involvierten Unternehmen aus.[4] Diese langfristige Perspektive ermöglicht die Aneignung von Wissen des Partnerunternehmens sowie die Generierung von Wissen aus der eigenen Unternehmung heraus. Dieser Zusammenschluss mindestens zweier Unternehmen zu einem Unternehmensnetzwerk in Form eines gemeinsamen Tochterunternehmens macht im Rahmen der gemeinsamen Wertschöpfung auch ein gemeinsames Wissensmanagement erforderlich. Wenn es sich bei einem JV um eine Kooperationsform zwischen in- und ausländischen Unternehmungen handelt[5], ergeben sich für das Wissensmanagement besondere Herausforderungen wie Sprachbarrieren und unterschiedliche Kulturen, die in der Literatur zum Wissensmanagement bisher wenig Berücksichtigung finden.[6] Seit China in den frühen 1980er Jahren mit seiner Öffnungspolitik begonnen hat, sind große Mengen an ausländischen Investitionen und Wissen in die chinesische Wirtschaft gelangt. Um sich auf dem chinesischen Markt zu etablieren, wählen viele deutsche Unternehmen die Kooperationsform JV.[7] In der deutsch-chinesischen Zusammenarbeit ist die Verständigung über Inhalte und Prozesse wegen der für Deutsche nur mühsam zu erlernenden chinesischen Sprache und der großen kulturellen Distanz besonders schwierig. So hat die Vergangenheit immer wieder gezeigt, dass ein Fehlen interkultureller Kompetenz zu schwerwiegenden Problemen in der Zusammenarbeit mit dem chinesischen Partner führen kann.[8] Die interkulturellen Aspekte können in JVs besonders gut analysiert werden, da die Berührungspunkte mit der chinesischen Kultur stark ausgeprägt sind. Geschäftliche Entscheidungen müssen immer zusammen mit dem chinesischen Partner abgestimmt und getroffen werden.[9] Die interkulturellen Aspekte können einen wesentlichen Einfluss auf das Wissensmanagement ausüben. Daher ist es essentiell für den Erfolg der Zusammenarbeit sich mit den kulturspezifischen Unterschieden auseinanderzusetzen, um den möglichen Schwierigkeiten des Wissensmanagements in deutsch-chinesischen Joint Ventures (DCJVs) frühzeitig entgegenwirken zu können.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es den Einfluss interkultureller Aspekte auf das Wissensmanagement in DCJVs aufzuzeigen und daraus Konsequenzen für das Wissensmanagement abzuleiten. Hierfür erfolgt zunächst im zweiten Kapitel eine Betrachtung von Wissensmanagement in JVs. Dafür werden Grundlagen des Wissensmanagements (Abschnitt 2.1) dargestellt und auf dessen Basis das Wissensmanagement im Rahmen eines JVs charakterisiert (Abschnitt 2.2). Der Einfluss nationaler Kulturen auf das Wissensmanagement wird in Kapitel drei ausführlich behandelt. Es werden in Abschnitt 3.1 der Kulturbegriff und einige der bekanntesten Kulturdimensionen in der kulturvergleichenden Forschung erläutert. In Abschnitt 3.2 wird unter Berücksichtigung der vorgestellten Kulturdimensionen der Einfluss kulturspezifischer Unterschiede auf das Wissensmanagement diskutiert. Die nähere Betrachtung DCJVs erfolgt in Kapitel 4. Anhand der bereits in Kapitel 3 eingeführten Kulturdimensionen werden in diesem Kapitel kulturelle Unterschiede zwischen China und Deutschland gezeigt (Abschnitt 4.1). Die typischen interkulturellen Probleme, die sich aus den kulturspezifischen Unterschieden in DCJVs ergeben können, werden in Abschnitt 4.2 dargestellt. Die Auswirkungen, die Kulturunterschiede auf das Wissensmanagement in DCJVs (Abschnitt 5.1) haben und welche Handlungsempfehlungen sich für das deutsche Management bei der Gestaltung des Wissensmanagements in DCJVs ableiten lassen (Abschnitt 5.2), wird entsprechend in Kapitel 5 behandelt. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem Fazit wesentlicher Erkenntnisse (Kapitel 6).
2 Wissensmanagement in JVs
2.1 Grundlagen des Wissensmanagements
Wissensmanagement ist seit den neunziger Jahren zu einem vielbeachteten Forschungsbereich geworden, zu dem mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen, Theorien und Konzepte gehören. Das gesteigerte Interesse lässt sich auf die veränderten Bedingungen der modernen Wirtschaft zurückführen, die unter anderem durch neue Technologienentwicklungen, kürzere Produktlebenszyklen und eine höhere Wettbewerbsintensität geprägt ist.[10] Der dem Wissensmanagement zu Grunde liegende Wissensbegriff ist in der Wissenschaft ebenfalls vieldiskutiert. Der Tenor der diesbezüglichen Veröffentlichungen lautet vereinfacht, dass Wissen auf Daten und Informationen fußt, darüber hinaus personen- und kontextabhängig ist und somit eine Fähigkeit zum Handeln umschreibt.[11] Wissen ist immateriell und an Menschen als Wissensträger gebunden, da sie in der Lage sind Wissen zu erzeugen und anzuwenden. Da Informationen nur das Rohmaterial für Wissen darstellen, geht auch das Wissensmanagement weit über das Informationsmanagement hinaus.[12] Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie definiert Wissensmanagement als „die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. einem Netzwerk auf eine effiziente Nutzung der Ressource „Wissen“ zielen [..].[13] Diese Definition spiegelt den neueren integrativen Ansatz des Wissensmanagements wieder, der gleichermaßen Mensch, Organisation und Technik als Gestaltungskriterien des Wissensmanagement berücksichtigt.[14] Da das Wissensmanagement zahlreiche Themengebiete umfasst, haben sich verschiedene Forschungsrichtungen etabliert.[15] Eine bedeutende Rolle für das Verständnis von Wissensmanagement-Aktivitäten spielen Modelle, welche Unternehmen helfen können Teilgebiete oder die Gesamtaufgaben zu strukturieren und zu analysieren. Aufgrund der Vielfältigkeit des Wissensmanagement gibt es wenige Wissensmanagementkonzepte, die das Wissensmanagement in einem Modell zusammenführen. Vielmehr existieren Modelle zu einzelnen Teilgebieten des Wissensmanagements.[16] Besonders viel Beachtung in der Forschung zum Wissens-management findet die japanische Schule von Nonaka und Takeuchi, die ein Modell zur Schaffung und Verbreitung von Wissen in Organisationen entwickelt haben, das auf den Unterschied zwischen implizitem und explizitem Wissen beruht. Explizites Wissen stellt Wissen dar, das in formalen, systematischen Methoden, wie zum Beispiel technischen Daten und Handbüchern, problemlos weitergegeben werden kann. Es ist somit schematischer als implizites Wissen und kann in Worten oder mathematischen Ausdrücken leichter kodifiziert werden. Implizites Wissen gilt hingegen schwer verbalisierbar, intuitiv, kontextspezifisch und hat einen persönlichen Wert. Implizites Wissen, das als „the way things are done around here“[17] beschrieben wird, ist komplexer als explizites Wissen, da es auf mentaler Ebene von Individuen basiert und aus über Jahre hinweg erworbenen Erfahrungen besteht. Diese beiden zueinander gegensätzlichen Wissensarten setzen Nonaka und Takeuchi in ihrem Konzept in eine dynamische Beziehung zueinander, die sie als Wissensspirale bezeichnen und die den Ursprung für die Schaffung von neuem Wissen bildet. Die Aufgabe des Unternehmens ist dabei die Rahmenbedingungen für den Prozess der Wissensentstehung zu etablieren. Fünf Voraussetzungen werden hierfür beschrieben: die Intention des Unternehmens bestimmte Ziele zu erreichen, ein hoher Grad an Autonomie der Mitarbeiter, Fluktuation im Marktumfeld des Unternehmens und kreatives Chaos innerhalb des Unternehmens, Redundanz in Form von Wissen, das Mitarbeitern über ihren Fachbereich hinaus zugänglich ist, sowie interne Vielfalt durch flexible Mitarbeiter und flache Hierarchien.[18] Neben Modellen, die Aufgaben des Wissensmanagements abbilden, finden sich in der Literatur zum Wissensmanagement viele Modelle, die sich mit dem Prozess des Wissenstransfers beschäftigen.[19] Für den Wissenstransfer bestehen in den verschiedenen Wissensmanagement-konzepten unterschiedliche Begriffe wie zum Beispiel „knowledge transfer“, „know-how sharing“, „Knowhow-Transfer“, „Wissensübertragung“ oder „Wissensaustausch“.[20] Boeglin entwickelte ein Modell des Know-how-Transfers, das sich an dem allgemeinen Kommunikationsmodell von Sender, Informationskanal und Empfänger orientiert und den innerbetrieblichen Wissenstransfer untersucht. Die Schwierigkeiten des Wissenstransfers hängen mit dem Können und Wollen von Sender und Empfänger sowie Störungen des Kanals zusammen. Als Einflussfaktoren werden instrumentelle (bessere Ausbildung, Hinzuziehung von Beratern), strukturelle (räumliche Nähe, Bekanntschaft) und kulturelle Aspekte (Übereinstimmung der Wertvorstellung, Normen und Denkinhalte) diskutiert. Das Modell impliziert, dass je nach Rahmenbedingungen des Transfers verschiedene Eingriffstiefen unterschieden werden müssen. Je umfangreicher und häufiger der Transfer ist, desto eher muss man auf die strukturelle oder sogar kulturelle Ebene der Einflussfaktoren einwirken, um den Transfer problemlos zu gestalten.[21]
Wissenstransfer wird in Studien häufig in Zusammenhang mit Kooperationen oder MNUs untersucht. Dabei spielen verschiedene Formen des Wissenstransfers eine Rolle. Im Rahmen dieser Arbeit sind dabei die folgenden Formen des Wissenstransfers relevant:[22]
Beabsichtiger (gewollter) versus unbeabsichtigter (ungewollter) Wissenstransfer: Ziel des Erstgenannten ist es Wissen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu transferieren, um sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Der ungewollte Wissenstransfer hingegen beruht nicht auf der Eigeninitiative des Unternehmens und findet zum Beispiel in Form von Imitation statt.
Interner versus externer Wissenstransfer: Während beim internen Wissenstransfer Individuum, Abteilungen oder Niederlassungen innerhalb der Unternehmensgrenzen Wissen transferieren, wird beim externen Wissenstransfer mit einem Individuum, Unternehmen oder Organisation außerhalb des Unternehmens Wissen transferiert.
Nationaler versus internationaler (grenzübergreifender, interkultureller ) Wissenstransfer: Nationaler Wissenstransfer findet zwischen Unternehmenseinheiten oder Abteilungen innerhalb eines Landes statt. Internationaler Wissenstransfer hingegen überschreitet Ländergrenzen, wodurch der Einfluss kultureller Aspekte auf den Wissenstransfer an Bedeutung gewinnt.
Relevanz des Wissens: Das zu transferierende Wissen kann von hoher strategischer Bedeutung sein und einen hohen Wert haben oder es kann sich um strategisch unbedeutendes, peripheres Wissen handeln.
Inhaltliche Aspekte des Wissenstransfers: Das zu transferiende Wissen kann aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen des Unternehmens stammen. Von besonderer Bedeutung ist der Transfer von technologie- bzw. produktionsorientierten Wissen, Marketing-Wissen sowie der Übertragung von Management-Wissen.
Umfang des Transferprozesses: Der Umfang des Wissenstransfers kann von persönlichen Gesprächen ausgehend bis hin zu Expatriaten oder Wissenstransferprojekten stark variieren.
Wie die vorangegangen Ausführungen verdeutlicht haben, bietet das Wissensmanagement mit seinen zahlreichen Teilbereichen ein breites Forschungsspektrum. Darüber hinaus lassen unterschiedliche Referenzdisziplinen, die sich mit dem Wissensmanagement beschäftigen, eine Multiperspektivität entstehen. So finden sich wissenschaftliche Beiträge zum Wissensmanagement in der Organisationswissenschaft, der Personalwissenschaft, der Managementwissenschaft, der Informatik, der Psychologie oder der Soziologie.[23] Im Hinblick auf die Referenzdisziplinen spielen insbesondere die in der Organisationswissenschaft entstanden Ansätze des organisatorischen Lernens im nächsten Abschnitt für die Betrachtung des Wissensmanagements im Rahmen eines JVs eine Rolle.
2.2 Charakterisierung des Wissensmanagements im Rahmen eines JVs
Der Begriff des JVs heißt wörtlich übersetzt “gemeinsames Wagnis” oder “Gemeinschaftsunternehmen” und wird in der Betriebswirtschaftslehre als eine Markteintrittsform im Rahmen der Internationalisierung von Unternehmen behandelt.[24] Ein JV weist folgende Charakteristika auf[25]:
- Ein JV hat es mehr als einen Partner.
- Ein JV ist ein separates Unternehmen.
- Ein JV hat eine langfristige Perspektive und basiert auf wirtschaftlichen Überlegungen.
- Ein JV verfügt über gemeinsames Kapital und Ressourcen von mindestens zwei Partnerunternehmen.
- Die JV Partner kommen in der Regel aus unterschiedlichen Ländern.
Im Rahmen einer Kooperation kann die Gründung von JVs als Instrument zur Erreichung einer Vielzahl an Einzelzielen dienen.[26] Je nach Zielsetzung ziehen die Autoren abweichende und teilweise überschneidende theoretische Erklärungssätze für die Gründung von JVs heran. In der Literatur werden häufig folgende theoretische Überlegungen aufgeführt:[27]
- Transaktionskostenansatz: Die Theorie untersucht welche Tätigkeiten ein Unternehmen integrieren sollte und bei welchen Aktivitäten ein Unternehmen sich dem Markt bedienen soll. Betrachtet werden hierfür Transaktionen in Form von Kapital-, Produkt- und Wissensflüssen. Aus Sicht des Transaktionskostenansatzes sind Kooperationen dann sinnvoll, wenn Transaktionen vereinfacht werden und so deren Kosten sinken.
- Strategischer Ansatz: JVs entstehen nicht nur mit dem Ziel Transaktionskosten einzusparen, sondern dienen daneben als Instrument, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und Ertragspotenziale zu erhöhen.
- Organisationales Wissen und Lernen: JVs werden primär mit dem Motiv des Lernens eingegangen. Wissenstransfer und Internalisierung von Partnerwissen sollen die Wettbewerbsfähigkeit steigern.
Aus den oben genannten theoretischen Ansätzen ist der Letztgenannte als Basis für diese Untersuchung von besonderer Bedeutung. Nonaka und Johansson schreiben: „The JV experience can be the action that triggers learning because it provides new stimuli that may force changes in the mental maps of the organization.”[28] Das JV bietet eine ideale Plattform für organisationales Lernen durch den Zugang zum Partnerwissen und neuen Märkten.[29] Der Eintritt in neue Märkte erfordert oft lokales Wissen, das Unternehmen versuchen im Rahmen von JVs zu erwerben. Die lokalen Partner, insbesondere diejenigen aus Entwicklungs- und Schwellenländern, profitieren vom Technologiewissen und von Managementfähigkeiten des anderen Unternehmens.[30] So besteht der Vorteil des JVs in der gemeinsamen Nutzung ihrer unternehmensspezifischen Ressourcen und Kompetenzen, die Wertsteigerungen realisieren lassen, die sie nur mit ihre unternehmensindividuellen Leistungspotenziale alleine nicht hätten erreichen können.[31]
Im Vergleich zum Wissensmanagement in anderen Kooperationsformen umfasst das Wissensmanagement in JVs „activities that cut across organizational and national boundaries“.[32] Wissensmanagement steht bereits vor besonderen Herausforderungen, wenn es um ein gemeinschaftliches Wissensmanagement zweier Unternehmen innerhalb der Grenzen eines Landes handelt und somit unterschiedliche Unternehmenskulturen bestehen. Mit der Überschreitung nationaler Grenzen nimmt aber der Schwierigkeitsgrad noch weiter zu. Die Wissensmanagement-Aktivitäten in JVs stehen somit sowohl im Einfluss unterschiedlicher Unternehmenskultur als auch Nationalkultur. In diesem Zusammenhang sind es Sprachbarrieren, unterschiedliche Werte und Normen, die das Wissensmanagement in JVs behindern können.[33]
Im Rahmen einer Fallstudie wurden Wissensmanagementprozesse in 40 amerikanisch-japanischen JVs der Automobilzulieferbranche untersucht. Es wurden 58 JV Präsidenten oder JV Manager interviewt, die sich an einer Schnittstelle zwischen JV und den Partnerunternehmen befinden und es erwartet wurde, dass sie einen wichtigen Einfluss auf das Management des JV Wissens und Einfluss auf die Zugänglichkeit des Partnerwissens haben. Anhand der gesammelten Daten wurden vier zentrale Wissensmanagementprozesse in JVs abgeleitet: „technology sharing“, „JV-parent interaction“, „personnel transfers“ und „strategic integration“. Der Wissenstransfer in JVs umfasst folglich neben peripherem Wissen in aller Regel Kernwissen in Form von technologischen und produktionsspezifischen Wissen und der damit verbundenen Expertise. Ausschlaggebend für den erfolgreichen Technologietransfer ist den Umfrageergebnissen zu Folge die persönliche Interaktion im Rahmen von regelmäßigen Besprechungen und Besichtigungen der Produktionsanlagen zwischen Mitarbeitern in Positionen wie R&D Manager, Qualitätsmanager oder Fabrikleiter. Neben der hohen Bedeutung von persönlichen Interaktionen für den Technologietransfer ist es die persönliche Interaktion zwischen den JV Partnern und dem JV Management, die eine breite organisationale Wissensbasis schafft. Dabei dienen Vorortbesuche und regelmäßige Meetings den Partnerunternehmen als effektivstes Mittel, um mehr über das JV zu erfahren. Die Rotation von Personal durch beispielsweise durch die Entsendung von Mitarbeitern vom JV Partner zum JV und vice versa vom JV zum JV Partner mobilisiert Wissen und gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit neue Perspektiven einzunehmen und so neue Ideen zu gewinnen. Bei der strategischen Integration, gilt es, die vorhandenen strategischen Interessen der Partnerunternehmen zusammenzuführen und auf einen gemeinsamen Wettbewerb auszurichten. Der Grad der strategischen Integration wirkt sich auf das Wissensmanagement in JVs insofern aus, als dass JVs, die für den JV Partner von hoher strategischer Bedeutung sind, ein höheres Maß an Aufmerksamkeit erhalten. Dadurch erhöhen sich persönliche Interaktionen, die wiederrum den Wissenstransfer begünstigen.[34] Wie bereits die obigen Überlegungen zeigen, findet Wissenstransfer innerhalb eines JVs in unterschiedlichen Richtungen statt. Zur Veranschaulichung der verschiedenen Richtungen des Wissenstransfers dient eine grafische Darstellung von Wissensflüssen im Rahmen eines JVs, die in Abb. 1 dargestellt ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Wissensmanagementprozesse in IJVs
[Vgl. Berdrow et al. (2003), S. 17]
[...]
[1] Vgl. Lehner (2012), S. 5.
[2] Vgl. Burrows et al. (2005), S 73.
[3] Vgl. Lehner (2012), S. 80.
[4] Vgl. Meng (2003), S.10.
[5] Im Folgenden wird in dieser Arbeit immer von IJVs ausgegangen
[6] Vgl. Holden (2001), S. 155.
[7] Vgl. Mohr (2002), S. 24.
[8] Vgl. Vogl (2001), S. 24.
[9] Vgl. Vogl (2001), S. 29.
[10] Vgl. Lehner (2012), S. 15.
[11] Vgl. Lehner (2012), S. 51-55.
[12] Vgl. Lehner (2012), S. 54-55.
[13] In Lehner (2012), S. 35-36.
[14] Vgl. Lehner (2012), S. 38.
[15] Vgl. Lehner (2012), S. 37.
[16] Vgl. Lehner (2012), S. 71.
[17] Inkpen/Dinur (1998), S. 456.
[18] Vgl. Lehner (2012), S. 73-76.
[19] Vgl. Lehner (2012), S. 71.
[20] Vgl. Lehner (2012), S. 85.
[21] Vgl. Lehner (2012), S. 87-89.
[22] Vgl. Lehner (2012), S. 86-87.
[23] Vgl. Lehner (2012), S. 117-189.
[24] Vgl. Schuchardt (1994), S. 16.
[25] Vgl. Meng (2003), S. 10.
[26] Vgl. Schuchardt (1994), S. 19.
[27] Vgl. Kogut (1988), S. 320-325.
[28] Nonaka u. Johansson (1985) in Inkpen/Dinur (1998), S. 457.
[29] Vgl. Kogut (1988), S. 324-325.
[30] Vgl. Mohr (2001), S. 24.
[31] Vgl. Inkpen/Dinur (1998), S. 455.
[32] Berdrow/Lane (2003), S. 15
[33] Vgl. Berdrow/Lane (2003), S. 16
[34] Vgl. Inkpen/Dinur (1998), S. 460-462. u. Inkpen (1996), S. 126-131.