Kommunikation im Führungsalltag

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Ziele der Studienarbeit

2. Definition der Begriffe Führung und Kommunikation
2.1. Definition Führung
2.2. Definition Kommunikation

3. Kommunikation und Führung
3.1. Überblick von ausgewählten Kommunikationsmodellen
3.1.1. Sender-Empfänger-Modell nach Shannon & Weaver
3.1.2. Axiome der Kommunikation nach Watzlawick
3.1.3. Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun
3.2. Bedeutung von Kommunikation im Führungskontext
3.2.1. Kommunikationsstörungen im Führungskontext
3.2.2. Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Elemente des Kommunikationsprozesses nach Shannon & Weaver

Abbildung 2 - Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun

1. Einleitung und Ziele der Studienarbeit

„Dass wir miteinander reden können, macht uns zu Menschen“, so der 1969 verstorbene deutsche Philosoph Karl Jaspers. Kommunikation gehört seit Menschengedenken zu unse- rem Leben. Doch gerade heute ist die Bedeutung der Kommunikation in der Interaktion von Menschen weiter gestiegen. Durch die sprunghafte Entwicklung der Informationstechnologie und deren Kanäle, wie Internet und Smartphones, findet Kommunikation zu fast jedem Mo- ment an jedem Ort dieser Welt statt. Dies betrifft Kommunikation im privaten wie auch im beruflichen Kontext gleichermaßen.

Durch die Industrialisierung und die dadurch entstandene Arbeitsteilung ist die Kommunikati- on zwischen den Prozessbeteiligten zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Vor die- sem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Studienarbeit mit folgenden Fragen: Wel- che Einflussfaktoren ergeben sich hier für die Interaktion zwischen Mitarbeiter und Füh- rungskraft? Wie sollte die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ablaufen, um die größte Wirkung zu entfalten? Welche Rolle spielt hierbei Feedback im Führungspro- zess? Nach einer kurzen begrifflichen Definition von Führung und Kommunikation wird dazu ein Überblick über die in der Literatur am häufigsten zitierten Kommunikationsmodelle gege- ben. Deren Bedeutung für den Führungsprozess wird im Anschluss daran untersucht. Der Fokus liegt dabei nicht auf einem speziellen Gesprächstyp, sondern auf der Art der Kommu- nikation im Allgemeinen, wie sie für alle Gesprächstypen relevant ist.

2. Definition der Begriffe „Führung“ und „Kommunikation“

2.1. Definition „Führung“

Zum Begriff „Führung“ existieren in der Literatur zahlreiche Definitionsansätze, welche jeweils stark von den zum Zeitpunkt ihrer Entstehung vorherrschenden Organisationsstrukturen geprägt sind.¹ Darüber hinaus bestehen Unterschiede zwischen den Definitionen, die eine Betrachtung aus Sicht des Managements eines Unternehmens darstellen, und denjenigen, die aus dem Blickwinkel der Mitarbeiterführung, also der direkten FührungskraftMitarbeiter-Beziehung, resultieren.

Die in der Literatur am häufigsten auftauchende Definition von Führung bezeichnet diese als die „Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebe- ner Ziele (…)“². Dabei kann man Führung in zwei Führungsdimensionen differenzieren:³

Strukturell-systemische (individuelle) Mitarbeiterführung
Personal-interaktive (direkte) Mitarbeiterführung

Als strukturell-systemische Mitarbeiterführung beschreibt Wunderer die Einflussnahme durch vier zentrale Ansatzpunkte:

Kultur
Strategie
Organisation
Qualitative Personalstruktur

Die personal-interaktive Mitarbeiterführung hingegen nimmt durch direkte, situative und indi- vidualisierte Kommunikation Einfluss auf den Mitarbeiter. Sie erfolgt häufig interaktiv, d. h. wechselseitig zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Diese vom Mitarbeiter bewusst wahr- genommene Führung stellt den zentralen Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit dar.

Die Mitarbeiterführung fungiert in Unternehmen als Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen der obersten Führungsebene und den Mitarbeitern. Der Führungskraft kommt die Aufgabe zu, die Mitarbeiter dazu zu veranlassen, ihren Beitrag zur Erreichung der vorgegebenen Gesamtunternehmensziele zu leisten.⁴

Der Mitarbeiterführung lassen sich zahlreiche Einzelfunktionen zuordnen. Unter anderem sind dies:⁵

- Erhaltung der betrieblichen Leistungsfähigkeit
- Planungsfunktion - strukturiere Aufbereitung der Unternehmensziele
- Maßnahmenentscheidungen - auf welchem Weg können die Ziele erreicht werden
- Kontrollfunktion - Überprüfung der Einhaltung der gesetzten Ziele
- Aufgabenübertragungs- und Delegationsfunktion
- Informations- und Kommunikationsfunktion
- Motivations- und Anreizfunktion
- Vermittlung von unternehmensspezifischen Werten und Normen

Die Einzelfunktionen werden häufig unter der Lokomotions- bzw. Kohäsionsfunktion zusammengefasst. Dabei beschreibt die Lokomotionsfunktion sämtliche Aufgaben, mit deren Hilfe bestimmte Aufgaben oder Handlungen der Mitarbeiter sachbezogen an den angestrebten Zielen ausgerichtet werden, während die Kohäsionsfunktion diejenigen Aufgaben betrifft, die dem Zusammenhalt der Gruppe und der zwischenmenschlichen Beziehung unter den Mitarbeitern sowie zwischen diesen und der Führungskraft dienen.⁶

2.2. Definition „Kommunikation“

Wie bereits im Rahmen der Definition von Führung festgestellt, ist es auch hinsichtlich des Begriffs „Kommunikation“ schwer, in der Literatur eine einheitliche Definition zu finden. Sei- nen Wortursprung hat Kommunikation im Lateinischen, in dem Wort „communicare“, welches so viel bedeutet wie gemeinsam machen, mitteilen, Anteil haben. Die Schwierigkeit der Defi- nition von Kommunikation wurde durch Merten bereits im Jahr 1977 anhand einer Meta- analyse herausgestellt.⁷ Damals lagen der Analyse 160 Definitionen zu Grunde; heute durchgeführt, wäre der Einbezug von deutlich mehr Definitionen notwendig. In einer aktuelle- ren Publikation führt Merten folgende Ursachen für die schwierige Begriffsdefinition aus:⁸

- Profanität - Kommunikation kann durch jeden ausgeführt werden und ist ohne große Vorkenntnisse durchführbar. Dadurch falle eine Begriffsdefinition schwer, da die Gefahr bestehe, alltäglich gebräuchliche Formulierungen und Muster mit dem wissenschaftlichen Kontext zu vermischen.
- Universalität - Kommunikation findet in allen Bereichen unseres Lebens statt, wes- halb sich der Geltungsbereich von Kommunikation schwer eingrenzen lässt. Gerade für die Kommunikationswissenschaften ist daher eine Definition von Kommunikation notwendig, da andernfalls der Eindruck entstehen könnte, der Forschungsbereich umfasse das gesamte Lebensfeld der Menschen.
- Flüchtigkeit - Durch die Immaterialität von Kommunikation lässt sich schwer be- schreiben und definieren, was Kommunikation genau ist. Es gibt kein vordefiniertes Endprodukt, sondern einen Entstehungsprozess, der beschrieben werden kann.
- Relationalität - Durch die Beteiligung mehrerer Elemente im Rahmen des Kommu- nikationsprozesses, welche sich im Verlauf verändern können, kann nicht eindeutig definiert werden, wann und in welchem Kontext Kommunikation stattfindet.
- Heterogenität - Mit dem Begriff „Kommunikation“ werden in der Wissenschaft und Praxis unterschiedlichste Gebiete beschrieben. Kommunikation kann z. B. zwischen Menschen, technischen Geräten, Tieren und Organen (durch Nervenzellen) stattfin- den.

Aus den angeführten Gründen ist ersichtlich, dass keine einheitliche Definition geben kann; vielmehr existieren zahlreiche Definitionen, die abhängig von der Forschungsrichtung des Definierenden entstanden sind. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Definition nach Köck/Ott gewählt, welche Kommunikation definieren als „den Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen, wobei die Mitteilung sprachlich (verbal) oder/und nichtsprachlich (nonverbal) erfolgen kann“⁹. Nach erfolgter begrifflicher Definition von Führung und Kommunikation werden nun ausgewählte Kommunikationsmodelle dargestellt.

3. Kommunikation und Führung

Zwar existieren zahlreiche Modelle zur Führungs- und Kommunikationstheorie, aufgrund des begrenzten Umfangs der Studienarbeit wird im Folgenden jedoch nur ein kurzer Überblick über den Entstehungsprozess von Kommunikationsmodellen gegeben. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Rolle der Kommunikation im Hinblick auf Führung.

3.1. Überblick über ausgewählte Kommunikationsmodelle

3.1.1. Sender-Empfänger-Modell nach Shannon & Weaver

Der Inhalt der zahlreichen Kommunikationsmodelle ist jeweils sehr stark von der zum Zeit- punkt der Entstehung vorherrschenden Zeit geprägt. Eines der Urmodelle geht auf den Ma- thematiker Shannon zurück, der in seinem Beitrag „A Mathematical Theory of Communicati- on“ aus dem Jahr 1948 den Kommunikationsprozess aus einem technischen Blickwinkel beschrieb.¹⁰ In Zusammenarbeit mit Weaver wurde dieses Grundmodell später zum Shannon-&-Weaver-Kommunikationsmodell weiterentwickelt.¹¹ Nach diesem Modell enthält eine funktionierende Kommunikation sechs Komponenten: eine Nachrichtenquelle (Informa- tion Source), welche eine oder mehrere Nachrichten oder Informationen (Message) produ- ziert, die wiederum durch den Sender in ein Signal (Signal) umgewandelt werden. Dieses Signal folgt dem Sendekanal zum Empfänger. Auf diesem Weg kann es zu Störungen in der Übertragung der Nachricht kommen (noise source). Nach der Übertragung wird das empfan- gene Signal (received signal) durch den Empfänger (receiver) wieder in seine ursprüngliche Form umgewandelt - die Nachricht ist angekommen (destination). Abbildung 1 visualisiert das Modell. Als Basismodell für die menschliche Kommunikation ist das Modell umstritten, da im menschlichen Kontext zu viele Variablen, wie in Kapitel 2.2. ausgeführt, vorhanden sind. Dadurch ist es fast unmöglich, dass die Nachricht genau so beim Empfänger ankommt, wie vom Sender gedacht, da diese durch Interpretationsroutinen entschlüsselt wird und somit immer eine gewisse Gefahr für Missinterpretationen gegeben ist. Dieser Umstand wurde von Sperber und Wilson aufgegriffen und mündete 1995 in ein weiterentwickeltes Modell, auf welches im Rahmen dieser Studienarbeit jedoch nicht weiter eingegangen wird.¹²

[...]

¹ Vgl. Steinle (1995), S. 524 ff.

² Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 1159.

³ Vgl. Wunderer (2003), S. 5 ff.

⁴ Vgl. Pinnow (2008), S. 41 ff.; Bühner (1997), S. 317 ff.

⁵ Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 24; Thommen/Achleitner (2001), S. 835 ff.

⁶ Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005), S. 25.

⁷ Vgl. Merten (1977), S. 5 ff.

⁸ Vgl. Merten (1999), S. 15 ff.; Beck (2007), S. 13 ff.

⁹ Köck/Ott (1994), S. 213.

¹⁰ Vgl. Shannon (1948), S. 623 ff.

¹¹ Vgl. Shannon/Weaver (1971), S. 5 ff.

¹² Vgl. Sperber/Wilson (1995), S. 6 ff.