Immaterielle und materielle Motivationsinstrumente

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Motivationsforschung
2.1 Was ist Motivation?
2.2 Theorien der Motivationsforschung
2.2.1 Die X-Y-Theorie von Mc Gregor
2.2.2 Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
2.2.3 Modell von Porter und Lawler
2.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
2.3 Abschlussbetrachtung

3 Immaterielle Motivationsinstrumente
3.1 Motivationsinstrumente der Unternehmensführung
3.1.1 Unternehmenskultur und Unternehmensleitbild
3.1.2 Der Führungsstil des Vorgesetzten
3.1.3 Lob und Anerkennung
3.1.4 Zielvereinbarungen
3.1.5 Beurteilungsgespräche
3.1.6 Die Rolle des betrieblichen Vorschlagswesen
3.1.7 Mitbestimmung und Mitwirkung
3.1.8 Delegation von Verantwortung
3.1.9 Kommunikation
3.1.10 Weiterbildungen
3.1.11 Aufstiegschancen
3.2 Motivation durch die Arbeitsorganisation
3.2.1 Teamarbeit
3.2.2 Arbeitsinhalte
3.2.3 Arbeitszeitgestaltung

4 Materielle Motivationsinstrumente
4.1 Die Bedeutung des Geldes als Motivationsinstrument
4.2 Entlohnungsformen und ihre motivierende Wirkung
4.2.1 Leistungsorientierte Entlohnung
4.2.1.1 Akkordlohn
4.2.1.2 Prämienlohn
4.2.2 Zeitlohn und Pensumlohn
4.2.3 Gehaltserhöhungen
4.3 Mitarbeiterbeteiligungen
4.3.1 Kapitalbeteiligungen
4.3.2 Erfolgsbeteiligungen
4.4 Freiwillige soziale Leistungen

5 Zusammenfassung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Die Pyramide der Motive (Maslow, 1954)

Abb. 2: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit

Abb. 3: Die Wirkung von Aufstiegserwartung und Aufstieg auf die Zufriedenheit

1 Einleitung

Mitarbeitermotivation - ein Thema, mit dem sich sicherlich jedes Unternehmen auseinandersetzt. Wie können Unternehmen eine höhere Motivation ihrer Angestellten und Arbeiter erreichen? Welche Maßnahmen dienen der Sicherung der Motivation und damit auch der Leistung der Mitarbeiter? Fragen, die unterschiedlichste Meinungen hervorrufen.

Das Meinungsforschungsinstitut OPUS Partnership GmbH befragte im November 2000 160 Personalverantwortliche und Geschäftsführer zu Bedürfnissen, Problemen, Hindernissen und Lösungsansätzen im Zusammenhang mit der Motivation ihrer Mitarbeiter. Im Rahmen dieser in der Zeitschrift Focus veröffentlichten Studie¹ stellte sich heraus, dass etwa 50 % der Befragten u. a. folgenden Aussagen zustimmen:

- ‚Motivierte Mitarbeiter und niedrige Fluktuationsraten sind extrem wichtig.’
- ‚Es ist schwierig sog. High Potentials für das Unternehmen zu gewinnen und zu hal- ten.’
- ‚Es müssen heutzutage besondere Leistungen angeboten werden, um die Mitarbeiter zu binden.’

Außerdem stellen der Studie zufolge die Mitarbeiter das wichtigste Potential für das Unternehmen dar. Diesen Aussagen zufolge sollte die Förderung und Motivation der Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt werden.

Jedoch ist ihnen auch bewusst, dass es oft an Möglichkeiten und Strategien der Umsetzung mangelt. Zudem beurteilen laut dieser Umfrage nur die Hälfte der befragten Arbeitgeber die Motivation ihrer Mitarbeiter zufriedenstellend. Kennen diese Unternehmen die Wünsche und Erwartungen ihrer Mitarbeiter nicht oder fehlt ihnen das Wissen über geeignete Methoden der Umsetzung?

Motivationsinstrumente, sowohl materieller als auch immaterieller Art, sollen hier eine Hilfe darstellen, um die Motivation der Arbeitnehmer zu steigern und zu erhalten.

Um zu erkennen woraus für die Menschen der Anreiz zu arbeiten entspringt und welche Gründe sie dazu veranlassen, werden zu Beginn dieser Seminararbeit verschiedene Theorien näher erläutert. Anschließend werden die immateriellen und die materiellen Motivationsinstrumente dargestellt.

2 Motivationsforschung

2.1 Was ist Motivation?

Motiv bedeutet soviel wie Beweggrund, Antrieb oder Grund einer Handlungsweise oder Tat. Die Gesamtheit der Motive für eine Verhaltensweise oder auch für zielorientiertes Denken und Verhalten werden als Motivation bezeichnet. „Motivation bestimmt über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns (Thomae, 1965; Heckhausen, 1963, 1989).“² Die Motive sind bei den Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt, das Endziel ist aber im- mer die Erfüllung.

Motivation zu beruflicher Arbeit heißt inhaltlich soviel wie Motivation zur Leistung. Somit kann Motivation helfen ein Unternehmen zum Blühen zu bringen, schlechte Motivation kann sich aber ebenso gegenteilig auswirken.

Doch bedeutet ein Mehr an Motivation auch immer ein Mehr an Leistung? Auf den ersten Blick mag das vielleicht so sein, aber zuviel Motivation macht nervös, was die Leistung negativ beeinflusst. Außerdem lässt sich die Leistung nicht unendlich steigern, irgendwo gibt es immer eine Leistungsgrenze.

„Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens (Thomae, 1965).“³ Daher kommen die Fragen, was den Menschen dazu bewegt zu arbeiten und welche Anreize geboten werden müssen, damit er es auch tut, auf.

2.2 Theorien der Motivationsforschung

Die Frage was Menschen dazu bewegt bzw. den Anreiz für sie darstellt zu arbeiten ruft unter- schiedlichste Meinungen hervor. Viele Menschen haben sich mit der Beantwortung dieser Frage auseinandergesetzt. Dementsprechend viele Auffassungen und Theorien existieren zu dieser Thematik. Eine Auswahl dieser Theorien wird in den folgenden Abschnitten näher be- schrieben.

2.2.1 Die X-Y-Theorie von Mc Gregor

In seiner X-Y-Theorie werden zwei extreme Sichten gegenübergestellt.

Die X-Theorie besagt, dass der Durchschnittsmensch der Arbeit aus dem Wege gehen will, da er eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat. Wenn man ihn dennoch dazu bringen will muss Zwang angewendet werden. Ebenso lehnt er Verantwortung ab und besitzt wenig Ehrgeiz.

In der Y-Theorie heißt es, es hänge von den Bedingungen ab, ob ein Mensch Leistung bringe oder nicht. Ein Mensch kann nach dieser Theorie Verantwortung übernehmen und verfügt über hohe Kapazitäten. Die Arbeit stellt laut dieser Auffassung sogar den Quell der Bedürfnisbefriedigung der persönlichen Entfaltung dar.

2.2.2 Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Maslow´s Theorie zählt zu den bekanntesten. Sie ist aber nicht speziell auf die Arbeit ausge- legt.

Die Bedürfnisse des Menschen werden nach Maslow in einer Art Pyramide angeordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Pyramide der Motive (Maslow, 1954)

Quelle: vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, München 1995, S. 12

Dieser Ansatz unterscheidet zwischen Defizit- und Wachstumsmotiven. Werden die Defizit- bedürfnisse nicht erfüllt, ist Unzufriedenheit die Folge. Erst durch die Erfüllung dieser Be- dürfnisse wird die Unzufriedenheit beendet. Die Befriedigung des niedrigsten Motivs steht im Mittelpunkt. Ist dies erreicht, wird die Befriedigung des nächst höheren Motivs zum Ziel. Der Anreiz der Erfüllung baut somit hierarchisch aufeinander auf. Erst nach Befriedigung der De- fizitmotive werden die Wachstumsmotive aktiviert. Dieses Modell unterstreicht besonders das Selbstverwirklichungsmotiv.

2.2.3 Modell von Porter und Lawler

Nach ihrer These ist Motivation der Beweggrund für ein Verhalten, welches sich aus einem Bedürfnis und der Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung ergibt. Sie nehmen den Aspekt der Erfolgserwartung mit auf. Es wird erst etwas getan, wenn das Ziel mit einem vertretbaren Aufwand zu erreichen ist.

2.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg

Diese Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren.

Hygienefaktoren hängen weitgehend mit den Bedingungen, die die Arbeit umgeben, zusammen. Beispiele hierfür sind die Unternehmenspolitik, die Entlohnungsart, äußere Arbeitsbedingungen und das Betriebsklima, sog. extrinsische Arbeitsmotive. Sie helfen die Arbeitsunzufriedenheit herabzusetzen.

Motivatoren dagegen sind Faktoren, die mit der Arbeit selbst zusammenhängen. Diese sog. intrinsischen Arbeitsmotive sind u. a. die Art der Arbeit, Anerkennung, übertragene Verant- wortung und Aufstiegschancen. Deren Erfüllung löst Zufriedenheit aus und wirkt leistungs- steigernd.

Zu beachten ist, dass Arbeitsunzufriedenheit nicht das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist.

2.3 Abschlussbetrachtung

Die Gründe menschlicher Arbeit sind so individuell wie vielfältig. Sie hängen zum einen von der Person selbst, zum anderen aber auch vom Umfeld, der Zeit und ähnlichen Faktoren ab. Zudem sind die Gründe, die Menschen zur Arbeit bewegen und Befriedigung auslösen, nicht stabil, sondern verändern sich, wie auch die Gesellschaft einem ständigen Wandlungsprozess unterworfen ist.

Ebenso wandeln sich die Ansprüche an die Arbeit. Früher stellten hauptsächlich materielle Aspekte wie leistungsbezogener Lohn und Prämien den Anreiz zu arbeiten dar, wohingegen gegenwärtig eher anspruchsvollere Aufgaben, Teamarbeit, usw. die Leistung in den Unter- nehmen steigern.

Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit vor 1975 und nach 1980:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit

Quelle: von Rosenstiel, L.: Motivation im Betrieb, 9. überarbeitete und ergänzte Auflage, Leonberg 1996, S. 56

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¹ Vgl. http://focus.de/D/DB/DBX/DBX52/DBX52A/dbx52a.htm

² Comelli, G.; von Rosenstiel, L: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, München 1995, S. 1

³ von Rosenstiel, L.: Motivation im Betrieb, 9. überarbeitete und ergänzte Auflage, Leonberg 1996, S. 5