Business Process Redesign in wachsenden Unternehmen


Bachelorarbeit, 2013
47 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Gang der Untersuchung

2. Entwicklungsphasen von Unternehmen
2.1. Nachhaltigkeit und Wachstum
2.2. Arten des Wachstums

3. Basis des Prozessmanagements in Unternehmen
3.1. Prozessmanagement in der Einführungsphase
3.2. Implementierung des Prozessmanagements
3.3. Visionen als Rahmen für Prozesse
3.4. Wachstumsvorteile durch Kundenorientierung
3.5. Ausrichtung an der Wertekette

4. Auftretende Hindernisse

5. Business Process Redesign als Lösungsansatz
5.1. Effektive Prozesse im Fokus
5.2. Varianten des Business Process Redesigns
5.3. Wandel zur Prozessorientierung und induktivem Denken
5.4. Mitwirkende im BPR
5.5. Umsetzung

6. Prozessoptimierung
6.1. Kontinuierliche Verbesserungen
6.2. Optimierung durch Kostengestaltung

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In den 90er Jahren wurde das Konzept einer radikalen Rekonstruktion der Geschäftsprozesse als Gestaltungsmethode innerhalb des Prozessmanagements vorgestellt. Gerade in den Zeiten konstanten Wandels auf den Märkten, ist es für Unternehmen wichtig sich laufend anzupassen um langfristig existieren zu können. Die Gestaltungsmöglichkeiten des Prozessmanagements und ihre Erfolgswirkung sind dabei jedoch kritisch zu betrachten.

1.2. Ziel und Gang der Untersuchung

Ziel der Untersuchung ist es aufzuzeigen, ob sich die Methode des BPR (Business Process Redesign) dazu eignet Prozesse in den unterschiedlichen Entwicklungs-stadien der Unternehmen erfolgreich zu gestalten und diese nachhaltiger zu machen. Im zweiten Kapitel werden die Nachhaltigkeit und die Entwicklungs-phasen erläutert, welche die Unternehmen während ihres Wachstums durchlaufen. Das dritte Kapitel behandelt wichtige Grundlagen des Prozessmanagements und stellt die Verbindung zwischen diesem und dem Wachstum her. Sie enthalten die Implementierung im frühen Entwicklungsstadium, setzen den Rahmen für das Prozessmanagement und zeigen die Vorteile durch die Ausrichtung am Kunden. Die Gefahren, die mit dem Wachstum auftreten können, werden im vierten Kapitel besprochen. Kapitel Fünf zeigt das BPR als Lösungsansatz, geht auf die dadurch hervorgerufenen Veränderungen ein, wer im BPR mitwirkt und wie es umgesetzt wird. Das sechste Kapitel befasst sich mit den anschließenden Optimierungen bevor im siebten Kapitel abschließend das Fazit erfolgt.

2. Entwicklungsphasen von Unternehmen

2.1. Nachhaltigkeit und Wachstum

Ein Unternehmen wird allgemein als organisatorische Einheit betrachtet, welche nach einer nachhaltig ertragreichen Marktwert- bzw. Gewinnmaximierung strebt.[1] Dabei ist der Begriff der Nachhaltigkeit problematisch, denn dieser ist zwar überwiegend, aber nicht eindeutig einheitlich definiert. Nidumolu, Prahalad und Rangaswami sehen aufgrund der steigenden Zahl von Ökogesetzen beispielsweise „grünes Management“ als Weg zur Nachhaltigkeit von Unternehmen und haben hierfür fünf Bedingungen zu dessen Erfüllung herausgearbeitet.[2] Im ersten Schritt sollen Unternehmen die Rolle eines Innovators einnehmen, um so neue Materialien, Technologien und Prozesse auszuprobieren. Der zweite Schritt soll durch die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungsketten eine langfristige Senkung der Kosten bewirken, während im dritten Schritt umweltfreundliche Produkte entwickelt werden, um einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erhalten. Schließlich beinhalten die letzten beiden Schritte die Einführung neuer Geschäftsmodelle, welche durch die Erforschung alternativer Strategien zu höherer Kundenzufriedenheit führen soll, und die Schaffung neuer Märkte, welche einen radikalen Wandel des Geschäftsfeldes zur Folge haben kann.

Betrachtet man diese fünf Schritte nun genauer, kristallisiert sich heraus, dass sie sich nicht wesentlich von gängigen Ansichten zur Nachhaltigkeit unterscheiden und im Grunde genommen zwei Punkte besonders hervorheben: die Notwen-digkeit von Unternehmen zu konstantem Wachstum und die Anpassung der Prozesse als Reaktion auf die sich ständig verändernden internen und externen Einflüsse.[3]

Der Markt beherbergt meist ein breites Feld ehrgeiziger Konkurrenten und zwingt Unternehmen daher zumindest so schnell zu wachsen, wie der Wandel des jeweiligen Marktfeldes es erfordert, wobei ein schnelleres Wachstum die Chance bietet, sich frühzeitig vom Mitbewerberfeld abzusetzen. Hingegen würde eine Stagnation bei der Vergrößerung der Unternehmen den Verzicht zahlreicher Vorteile, wie Skaleneffekte, die Nutzung von Größen- und Verbundvorteilen bedeuten und über kurz oder lang dem wachsenden Margendruck und der Globalisierung nicht standhalten können.[4] Zu schnelles und unüberlegtes Wachstum birgt jedoch auch Gefahren, wie nach Ansicht von Schwenker und Bötzel das Ende von Enron oder WorldCom beweisen. Wachsen heißt also sich nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ zu verbessern.[5]

Unternehmen können sehr viele unterschiedliche Strategien während des Wachstums verfolgen, weshalb es kein Allroundrezept für das Wachstum an sich gibt. Allerdings lassen sich die verschiedenen Entwicklungsphasen der Unternehmen grob in drei Kategorien einteilen, welche gleichzeitig die Entwicklung der Märkte, in denen die jeweiligen Unternehmen angesiedelt sind, widerspiegeln. Stöger leitet die Phasen dieses Lebenszyklusses anhand der Portfolio-Matrix für Finanz- und Konkurrenz-analysen ab.[6] Sie werden als

- Einführungsphase
- Wachstumsphase
- und Sättigungsphase

bezeichnet.[7] In der Einführungsphase sind Unternehmen von geringer Größe, Familienbetriebe und junge Start-Ups angesiedelt, welche meist mit lediglich einem, oder wenigen, aber dafür innovativen Produkten an den Markt gehen. In letzterem Fall zeichnet sich derzeit ein stark zunehmender Trend zum Crowdfunding innovativer Produkte und Projekte ab. Unternehmen in dieser Entwicklungsphase haben den Fokus auf qualitativen Produkten, dem Aufbau einer verteidigungsfähigen Stellung am Markt und dem Erlangen von Wettbewerbsvorteilen. Dies ist die wohl kostspieligste der drei Entwicklungs-phasen, da den Unternehmen die Kunden und Wettbewerber weitestgehend unbekannt sind und nur wenige Erfahrungswerte vorliegen. Somit ist zu Beginn ein hohes Maß an Investition notwendig, um das Wachstum voranzutreiben.[8]

Die Wachstumsphase ist das Heim der Mittelständler. Obwohl sich die Ziele der Unternehmen nicht grundlegend verändern, tritt hier zunehmend die langfristige Wertsteigerung in den Fokus anstatt der kurzfristigen Erfüllung von Erfolgsprognosen. Man verfügt über einen deutlichen Informationsvorteil in dieser Entwicklungsperiode. Das Potenzial der Kunden ist bekannt und über die Konkurrenz besteht ein klares Bild, weswegen man weniger oft risikofreudige Engagements eingeht. So sollen die erhöhten Erfahrungswerte in die Wert-schöpfungskette einfließen und den Nutzen der verschiedenen Prozessleistungen optimieren.[9] Das Maß an Produktivität ist dabei essentiell, da Geschwindigkeit und Qualität zu ausschlaggebenden Faktoren im Wettbewerb werden.[10] Es ist auffällig, dass gerade in dieser Phase viele Unternehmen vom Markt verschwinden. Dies kann drei Ursachen haben: das Wachstum der Unternehmen stagniert, das Wachstum findet derart explosionsartig statt, dass die Übersicht der Strukturen und Prozesse verloren geht, oder das Unternehmen befindet sich evtl. in einem Zustand negativen Wachstums .[11]

Das Feld der Sättigungsphase wird schließlich von den größten Unternehmen am Markt gebildet. Dies sind meist Branchenriesen und Global Player, aber manchmal auch größere Mittelständler. Da Skaleneffekte nur bei einer entsprechenden Größe ihre Wirkung entfalten, können diese Unternehmen ihre Größenvorteile voll ausnutzen.[12] Prahalad macht darauf aufmerksam das Unternehmen in der Sättigungsphase im Gegenzug erheblich schwerer Wachstum über Innovationen erreichen. Nach seiner Aussage sind Unternehmen gezwungen die Stärken in ihrem Kerngeschäft weiter auszubauen, also dort, wo die Prozesse aus Sicht des Markts zu entscheidenden Vorteilen führen und im Idealfall nicht imitierbar sind.[13]

Durch die vollständige Ausrichtung der Qualität an den Wünschen des Kunden, rückt die Beherrschung der Kosten stärker ins Licht und die Stellung im Preiskampf am Absatzmarkt erlangt größere Bedeutung.[14] Dies geht mit einer Weiterentwicklung der Wertekette einher, welche an den Kernprozessen ausgerichtet wird.[15] Folglich muss das Unternehmensgeschehen so vom Prozessmanagement gestaltet werden, dass die Aufgaben und Verantwort-lichkeiten stets klar und steuerbar sind.[16] Obwohl die Unternehmen in der Sättigungsphase oftmals in eine Stagnation geraten, muss dies in diesem Stadium der Unternehmensentwicklung nicht unweigerlich zu einem Leistungsrückgang, oder dem Marktaustritt führen, da diese Stagnation bei den etablierten Unternehmen meist auf hohem Niveau stattfindet.[17] So ist es durch die Fähigkeit Prozesse zu steuern und führend zu gestalten, auch weiterhin möglich fortzubestehen.

Schwenker und Bötzel nennen für die unterschiedlichen Entwicklungsphasen des Wachstumsprozesses drei relevante Treiber, die in etwa gleich gewichtet sind und deren Umsetzung mit voranschreitender Entwicklung der Unternehmen an Wichtigkeit gewinnen. Der anteilig größte Faktor sind dabei Personen in Führungspositionen, welche mit 42% Relevanz einfließen. Diesen folgen die Kompetenzen der Unternehmen, womit die Prozesse und die Pflege zu den Kundenbeziehungen gemeint sind. Sie fließen zu 30% in die Relevanz der Wachstumstreiber ein. Zu 28% fließen schließlich die Geschäftssysteme und die Markenpflege ein. Letzteres ist speziell in der Sättigungsphase von Bedeutung.[18] Übergreifend kann man also sagen, dass Wachstum ein Indikator für die richtige Wahl des Geschäftsmodells, der richtigen Prozesse und der richtigen Strategie ist.[19]

2.2. Arten des Wachstums

Die Art des Wachstums der Unternehmen ist nicht mit dessen Wachstumsstrategie zu verwechseln. Die Strategie verfolgt lediglich ein bestimmtes Unternehmensziel während die Wachstumsart der Weg ist, auf welchem das angestrebte Ziel erreicht wird. Die beiden traditionellen Ausrichtungen sind dabei internes und externes Wachstum. In den letzten Jahren hat allerdings auch kooperatives Wachstum an Bedeutung gewonnen.[20]

Internes Wachstum wird dadurch charakterisiert, dass die Unternehmen aus eigener Kraft heraus wachsen, also durch die Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen. Ein typisches Beispiel hierfür ist der Ausbau eigener Produktionskapazitäten, wie Fabrikanlagen. Internes Wachstum erfolgt meist langsam, da die Schaffung nötiger Ressourcen und die Anpassung der Prozesse viel Zeit in Anspruch nimmt. Dieser Weg des Wachstums wird meist von Start-Ups favorisiert, die dadurch ihr Überleben sichern wollen.

Sprungartigeres Wachstum ist hingegen im externen Wachstum ersichtlich. Schnelle Progression ist das auffälligste Merkmal dieser Wachstumsart, da die Ressourcen hier möglichst zügig zugänglich gemacht werden sollen. Gründe dafür sind beispielsweise die Erschließung neuer, oder internationaler Märkte, aber auch die Einverleibung von Know-How, oder einer prestigeträchtigen Marke. Das drastische Expansionsmaß birgt dabei ein wesentlich höheres Risiko als im internen Wachstum. In vielen Fällen wird externes Wachstum durch Akquise oder Fusionen erreicht.[21]

Die dritte Wachstumsart ist ein spezieller Fall und kann als Hybrid zwischen internem und externem Wachstum angesehen werden. Das Wachstum durch Kooperationen. Der Grundgedanke dabei ist die Nutzung von Synergieeffekten, welche eine effiziente Ausnutzung der Ressourcen erzeugen sollen, ohne sie dabei wirklich zu besitzen. Dies verträgt sich mit der Idee sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren gut. Kooperationen dieser Art finden sich beispielsweise häufig im Lizenzbereich wieder. Kleine Unternehmen könnten die Rechte an einer Innovation haben, während ein anderes Unternehmen über die entsprechenden Produktionskapazitäten verfügt. Bei beiden Seiten erfolgt somit auch ein Austausch an Wissen, was eine Win-Win Situation erzeugt. Weitere Vorteile dieser Wachstumsart sind das aufgeteilte Risiko zwischen den Unternehmen und das keiner der Kooperationspartner die Wachstumslast alleine tragen muss.[22]

3. Basis des Prozessmanagements in Unternehmen

3.1. Prozessmanagement in der Einführungsphase

Wie zuvor erwähnt, machen Prozesse einen wichtigen Teil des Wachstums aus und da sich alle Unternehmen zu Beginn ihres Lebenszyklusses in der Einführungsphase befinden, macht es Sinn das Prozessmanagement in seinen grundlegenden Anforderungen zu betrachten. Das Prozessmanagement soll dabei helfen, die Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit und die Kompetenzen der Führung zu verbessern. Qualität schließt dabei alle produkt- und dienstleistungsbezogenen Merkmale ein, denen der Kunde Bedeutung beimisst.[23] Mit Produktivität ist einerseits die Senkung der Kosten bei gleichem Output gemeint, oder aber die Steigerung des Outputs bei gleichbleibenden Kosten. Über einen langfristigen Zeitraum versuchen Unternehmen oft beides zu erreichen, indem sie beide Strategien abwechselnd verfolgen.[24]

Das Erreichen der Innovationsfähigkeit bezieht sich nicht auf die Innovation selbst, sondern auf die methodische Strukturierung des Innovationsprozesses, die Funktionsart und den Nutzen der Wertekette. Weiterhin müssen die Abläufe bei der Ideenfindung, den Entscheidungen und dem Controlling klar sein um das Geschäftsmodell sinnvoll weiterentwickeln zu können.[25] Die Führungs-kompetenzen sollen schließlich die Verantwortlichkeiten und Aufgaben klären.[26]

Nach Stögers Ansicht bildet ein kompetentes Prozessmanagement die Grundvoraussetzung für die Ausschöpfung und Umsetzung von Potenzialen und definiert sich dabei über sieben Faktoren.[27]

- Ergebnisausrichtung
- Kundenorientierung
- Beitrag an das größere Ganze
- Messbarkeit
- Struktur
- Verantwortlichkeit
- Führbarkeit

Die Ausrichtung auf Ergebnisse ist der erste Faktor, welcher sprachlich exakt ein angestrebtes Resultat formuliert, auf welche die Summe der Aktivitäten innerhalb des Prozesses hinarbeitet.[28]

Zweiter Faktor ist die Kundenorientierung der Prozesse. Als Kunde wird dabei jeder verstanden, der Interesse am Resultat der Prozesse hat. Gleichzeitig ist der Kunde auch derjenige, der die Leistung des Prozesses beurteilt.[29]

Dritter Faktor ist der Beitrag an das größere Ganze. Alle Prozesse arbeiten auf ein übergeordnetes Gesamtergebnis hin und nur sinnvolles, korrektes Zusammenspiel führt zum gewünschten Ziel. Am ehesten lässt sich dies mit einem Orchester vergleichen. Jedes Instrument für sich gespielt, ergibt nicht den Klang des eigentlichen Stückes.[30]

Der vierte Faktor beschreibt die Analysefähigkeit eines Prozesses, sprich, die Kontrollierbarkeit seiner Leistung, die Messbarkeit und Effizienz des Resultats sowie die Beurteilung über dessen Qualität.[31]

Fünfter Faktor ist die Struktur der Prozesse. Obwohl sich das Umfeld der Unternehmen in einem ständigen Wandel befindet und Anpassung nötig macht, schafft ein gewisses Maß an Wiederholbarkeit und Routine Klarheit in den Prozessabläufen und erleichtert somit die Steuerung.

Die letzten beiden Faktoren sind Verantwortlichkeit und Führbarkeit. Grundsätzlich ist ein Prozess nicht an eine konkrete Person gebunden - viele Personen wirken in einem Prozess. Die Resultatorientierung bewirkt jedoch, dass die Individuen für ihren Teil des Prozesses die Verantwortung tragen müssen und jemand die entsprechende Verantwortung für den Gesamtprozess.[32] Da sich die Ergebnisse nicht von selbst einstellen, knüpft hier die Führbarkeit an. Über diese soll sichergestellt werden, dass die Prozesse im Sinne der Geschäftsfeld- oder Unternehmensstrategie umgesetzt werden.[33]

Solange Unternehmen noch jung sind, erfüllen viele Start-Ups diese Faktoren beinahe automatisch. Die Mitarbeiter (Mitarbeiter) sind engagiert und viele gute Ideen gelangen schnell in die Umsetzungsphase. Auch die Bedeutung des Kunden und damit auch die Orientierung an diesem sind den Mitarbeiter bewusst. Entsprechend ist der Gedanke zum Wert des Gesamtergebnisses beizutragen noch stark verankert. Die Verantwortlichkeiten sowie die Führungsfrage sind bei den Start-Ups ebenfalls geklärt, denn die Organisationsform ist schnell, schlank und leistungsstark, weil die Führungspersönlichkeiten ohne große Beeinträchtigungen auf eine optimale Ausnutzung der Ressourcen achten können. Der Grund für diese Reibungslosigkeit ist jedoch nicht die Prozessorientierung. Das Gegenteil ist meist der Fall. Kleine Unternehmen in der Einführungsphase sind häufig nach den Funktionen orientiert aufgebaut.[34] Dies ist zunächst auch kein Problem, aber sobald die Unternehmen mit dem Markt wachsen, sind die wenigen Schlüsselpersonen nicht mehr in der Lage die ebenfalls wachsende Menge an Aufgaben alleine zu stemmen. Informationen, Abläufe, Kunden und Technologie geraten außer Kontrolle.[35]

Auslöser dafür ist ein Missverständnis, welches besagt, dass Prozessmanagement nur in größeren Organisationen nötig sei. Es stimmt, Prozesse erlangen in größeren Unternehmen auch eine größere Bedeutung, aber im Umkehrschluss anzunehmen Prozessmanagement in der Einführungsphase sei unnötig, ist falsch.[36] Die Start-Ups verfolgen für gewöhnlich schon frühzeitig die Strategie sich am Markt zu etablieren und nachhaltig zu wachsen. Der Übergang von der Einführungsphase zur Wachstumsphase ist jedoch meist fließend und es ist ratsam sich bereits während der Gründung mit einer Prozessplanung in den Unternehmen auseinanderzusetzen, um dem späteren Verlust der Kontrolle entgegenzuwirken.[37]

3.2. Implementierung des Prozessmanagements

Der Grundstein dazu wird auf der Führungsebene gelegt. Dabei ist es egal ob das Unternehmen in der Einführungsphase nach Funktionen oder nach Prozessen organisiert ist, denn Prozesse sind in jedem Fall vorhanden. Langfristig muss laut Stöger das Ziel jedoch lauten, sich von der aufbauorientierten Sicht zur Ablauforientierung zu entwickeln.[38]

Die Vorgehensweise entspricht dabei einem Führungskreislauf. Zu Beginn werden die wichtigsten Entscheidungen getroffen. Die Ziele, Mittel und Maßnahmen werden bestimmt, um die Prozesse möglichst nahe an der Unternehmensstrategie und den Unternehmenswerten zu halten.[39] Anschließend wird die theoretische Vorplanung praktisch umgesetzt. Dies wird als Ingangsetzung bezeichnet. In diesem Stadium offenbart sich, ob die Mitarbeiter in der Rolle der Führungskraft die benötigten Kompetenzen mitbringen.[40]

Zum Schluss wird der Vorgang einer Kontrolle unterzogen. Die Ziele und die Umsetzung werden hier bzgl. ihrer Wirksamkeit geprüft. Dieser Vorgang ist dabei nicht mit Controlling zu verwechseln, welches in seiner Funktion weit umfangreicher als eine Aggregation und Auswertung von Zahlen ist, auch wenn man in der Praxis leicht diesen Eindruck erhalten kann. Durch Kontrolle kann schließlich ein Feedback erfolgen. Erst durch diese kann der Führungskreislauf die gewünschte Dynamik erhalten und droht nicht in Inaktivität zu versanden.[41]

3.3. Visionen als Rahmen für Prozesse

Um das Prozessmanagement wirkungsvoll in Unternehmen einzusetzen, benötigt es gewisse Leitplanken, die vorgeben in welchem Rahmen sich die Prozesse bewegen. Diese bauen auf der Vision der Unternehmen auf, welche wiederrum aus den Werten eines Unternehmens entsteht und so die Stoßrichtung für die Mission bilden. Visionen sind sinnstiftend und können so die Grundlage zur Befähigung der Unternehmen legen dauerhaft zu bestehen.[42] Dass die Visionen nicht von starrer Natur sind, zeigt er am Entwicklungsbeispiel Nokia. Obwohl sich Nokia derzeit in einer Konsolidierungsphase befindet, hat die Vision „Voice goes Mobile!“ als Grundlage für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens gedient und wandelte sich im Laufe der Zeit zu „Life goes Mobile!“.[43] Da es derzeit weltweit mehr Mobil- als Festnetzanschlüsse gibt, kann man davon ausgehen, dass die Vision zur Wirklichkeit geworden ist. Während die Mission eines Unternehmens Antwort auf die Frage gibt, warum das Unternehmen überhaupt existiert, prägen die Werte der Vision die Unternehmenskultur.[44]

[...]


[1] Vgl. Wöhe, 2008, S. 2-4, ergänzend: Hentze, 2001, S. 26-27.

[2] Vgl. Nidumolu/Prahalad/Rangaswami, 2009, S. 51-61.

[3] Vgl. Chandler, 1969, S. 36-41, ergänzend: Porter, 2008, S. 367-370.

[4] Vgl. Schwenker/Bötzel, 2006, S. 11-14.

[5] Vgl. Schwenker/Bötzel, 2006, S. 11-14.

[6] Vgl. Hinterhuber, 2004a, S. 171-177.

[7] Vgl. Stöger, 2011, S. 47-49.

[8] Vgl. Quelle, 2011, S. 15-20, ergänzend: Stöger, 2011, 47-49.

[9] Vgl. Walter, 2009, S. 149.

[10] Vgl. Stöger, 2011, S. 47, ergänzend: Hirzel, 2008, S. 31-34., Hinterhuber, 2004a, S. 179.

[11] Vgl. Quelle, 2011, S. 35-38.

[12] Vgl. Schwenker/Bötzel, 2006, S. 17-19.

[13] Vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S. 79-86.

[14] Vgl. Grünig/Kühn, 2011, S. 188-189.

[15] Vgl. Porter, 2008, S. 26-31, 160.

[16] Vgl. Stöger, 2011, S. 50.

[17] Vgl. Stöger, 2011, S. 48-49.

[18] Vgl. Quelle, 2011, S. 15.

[19] Vgl. Schwenker/Bötzel, 2006, S. 12.

[20] Vgl. Volkmann, 2010, S. 352, ergänzend: Schwenker/Bötzel, 2006, S. 25.

[21] Vgl. Volkmann, 2010, S. 352-354, ergänzend: Schwenker/Bötzel, 2006, S. 25-27.

[22] Vgl. Volkmann, 2010, S. 352-354, ergänzend: Schwenker/Bötzel, 2006, S. 25-27.

[23] Vgl. Drucker, 2005, S. 56.

[24] Vgl. Wöhe, 2008, S. 38-39.

[25] Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 432-442, ergänzend: Stöger, 2001, S. 26.

[26] Vgl. Malik, 2006, S. 15.

[27] Vgl. Stöger, 2011, S. 3-7.

[28] Vgl. Malik, 2006, S. 84-87.

[29] Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2008, S. 6, 68-72, ergänzend: Ahlrichs/Knuppertz, 2006, S. 204.

[30] Vgl. Malik, 2006, S. 98-103.

[31] Vgl. Schmelzer/Sesselmann, 2008, S. 308-312.

[32] Vgl. Stöger, 2011, S. 6-7.

[33] Vgl. Hinterhuber, 2004b, S. 203.

[34] Vgl. Wassermann/Schwarzer, 2012, S. 9-10.

[35] Vgl. Stöger, 2011, S. 12-13.

[36] Vgl. Stöger, 2011, S. 18.

[37] Vgl. Volkmann, 2010, S. 69.

[38] Vgl. Stöger, 2011, S. 25.

[39] Vgl. Grünig/Kühn, 2011, S. 7-12, ergänzend: Mintzberg, 2000, S. 23-29.

[40] Vgl. Stöger, 2011, S. 30.

[41] Vgl. Stöger, 2011, S. 31.

[42] Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 225-227.

[43] Vgl. Walter, 2009, S. 24-27.

[44] Vgl. Walter, 2009, S. 90-92.

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Business Process Redesign in wachsenden Unternehmen
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
47
Katalognummer
V274378
ISBN (eBook)
9783656675280
ISBN (Buch)
9783656675266
Dateigröße
636 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
business, process, redesign, unternehmen
Arbeit zitieren
Daniel Poljak (Autor), 2013, Business Process Redesign in wachsenden Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274378

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