Verschiedene Aspekte der Geschäftsprozessoptimierung. Theorien und Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung

Inhalt

1. Einleitung

2. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

3. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung
3.1 Business Process Reengineering nach Hammer und Champy
3.2 Prozessoptimierung nach Kaizen
3.3 Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik
3.4 Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden

4. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung
4.1 Folgepläne
4.2 Folgestrukturen
4.3 Blockdiagramme

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Zunächst wird in dieser Arbeit gezeigt, dass sich gegenwärtig ein Umdenken der Unternehmen von der Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung abzeichnet. Anschließend werden verschiedene Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung vorge­stellt, wobei die Verfahren des Business Process Reengineering nach Hammer und Champy, die Prozessoptimierung nach Kaizen und das Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik im Detail erläutert und anschließend einander gegenübergestellt werden. Im Anschluss daran wird auf einige Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung eingegangen, wobei die in der Literatur zentral genannten Methoden der hierarchischen Prozessmodelle, Matrizendarstellungen und grafisch-strukturelle Techniken näher analysiert werden. Bedingt durch die einfache und verständliche Handhabung der grafisch-strukturellen Techniken, zu Beginn einer Untersuchung einen umfassenden, leicht darzustellenden Gesamtüberblick über den Gestaltungsbereich und seine relevante Umwelt zu ermöglichen, werden diese im Anschluss gründlich untersucht und in Folgepläne, Folgestrukturdiagramme und Block­diagramme unterschieden. Diese Arbeit abschließend werden in einer Zusammen­fassung die wichtigsten Aspekte nochmals zusammengestellt.

2. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

In den letzten Jahren haben sich die Marktbedingungen entscheidend verändert. Vor allem der Faktor Zeit hat deutlich an Gewicht gewonnen. Die Innovationszyklen und folglich die Entwicklungszeiten wurden verkürzt, wobei gleichzeitig die von den Kunden geforderte Variantenzahl anstieg. Bedingt durch die Globalisierung und eine inter­nationale Konkurrenz steigt der Druck, sensibel auf Kundenforderungen zu reagieren.^[1]

Vor diesem Hintergrund hat sich die herkömmliche Funktionsorientierung bei einer Vielzahl von Unternehmen als Hindernis erwiesen. Die starke Arbeitsteilung^[2] zieht eine Vielzahl von Schnittstellen in den betrieblichen Abläufen, lange Durchlaufzeiten aufgrund langer Liege- und Transportzeiten und mehrfache Einarbeitungszeiten der einzelnen Mitarbeiter in den jeweiligen Vorgang nach sich. Insgesamt erfordert die Arbeitsteilung einen erheblichen Planungs- und Koordinationsaufwand und erschwert die flexible Reaktion auf wechselnde Anforderungen.^[3] Weiterhin führt eine strikte Strukturierung nach Organisationseinheiten dazu, dass Tätigkeiten innerhalb der Organisationseinheit optimiert und dabei die Auswirkungen auf andere Bereiche sowie die Gesamtauswirkung nur ungenügend berücksichtigt werden. Gleichzeitig fehlt sowohl das Wissen als auch das Verständnis für die Belange anderer Bereiche im Unternehmen. Daraus entstehen „geistige Mauern“ zwischen Organisationseinheiten, die eine effiziente Zusammenarbeit verhindern.^[4]

Die prozessorientierte Gestaltung der Arbeitsabläufe überwindet die genannten Schwierigkeiten durch eine grundlegend andere Herangehensweise. Die Vorgangsbearbei­tung wird nicht gemäß der Organisationsstruktur eines Unternehmens durchgeführt, sondern anhand der Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessorientierung eines Geschäftsprozesses^[6]

In der Praxis bedeutet dies, dass vorab die optimale Abfolge von Tätigkeiten gesucht und erst danach bestimmt wird, wer diese Tätigkeiten am sinnvollsten ausführen sollte.^[7]

Das heißt, dass die Prozess- gegenüber der Funktionsorientierung Vorteile aufweist, wie z. B. eine geringere Fehlerquote durch transparente Zusammenhänge, entscheidend kürzere Durchlaufzeiten und weniger Reibungsverluste im Ablauf durch eine verringerte Anzahl von Schnittstellen und demzufolge geringeren Aufwand und Kosten bedeuten.^[8]

3. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung

„Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Er hat einen definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.“^[9]

In der Literatur werden verschiedene Ansätze aufgeführt, um die Prozessorganisation in einem Unternehmen zu optimieren. Dabei können die Vorschläge grob in zwei Standpunkte unterschieden werden. Auf der einen Seite spricht man von dem Business Process Reengineering (BPR), bei dem die Prozessorganisation auf der Ebene des Gesamtunternehmens radikal und fundamental hinterfragt und konzeptionell von oben nach unten umgestaltet wird. Auf der anderen Seite befindet sich das Kaizen-Konzept^[10]. Es sieht vor, Prozesse und Teilprozesse in kleinen Veränderungsschritten empirisch zu verbessern, wobei weder Strategie noch Struktur des Unternehmens in Frage gestellt werden. Hier geht die Gestaltung der Prozesse von den Mitarbeitern aus, d. h. von unten nach oben.

Schließlich wurden die Gedanken beider Konzepte von dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik explizit aufgegriffen und im so genannten Prozessketten­management integriert. Der zentrale Ansatzpunkt dieses hybriden^[11] Konzepts ist die Optimierung vorhandener Prozesse, wobei der Verbesserungsprozess zu einem bestimmten Zeitpunkt von der Geschäftsführung ausgelöst wird.

Im Folgenden werden die genannten Verfahren detaillierter betrachtet.

3.1 Business Process Reengineering nach Hammer und Champy

Beim Business Reengineering geht es um eine „Verbesserung um Größenordnungen“^[12] und nicht darum, die bestehenden Abläufe nur inkrementell zu verbessern.

Das Business Process Reengineering nach Hammer und Champy ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unter­nehmensprozessen. Dabei bedeutet fundamental, dass nicht die Frage nach der Verbes­serung bestehender Prozesse im Mittelpunkt steht, sondern es wird zunächst überlegt, warum der Prozess überhaupt nötig ist oder wie er ideal gestaltet sein müsste. Auch soll sich die Reorganisation nicht nur auf Teilbereiche, sondern auf das ganze Unternehmen oder mindestens auf die wesentlichen Unternehmensprozesse beziehen.

Radikal bedeutet für Hammer und Champy, dass die Prozesse so geplant werden müssen, als ob das Unternehmen „auf einer grünen Wiese“ neu entstehen würde. Im Rahmen dieser Strategie sind bestehende Abläufe und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen.^[13]

Eines der wichtigsten Ziele des BPR ist die Reduzierung der Zahl der Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten. Sie kann einerseits durch eine Zusammenfassung der notwendigen Prozessschritte erreicht werden, andererseits durch eine Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter. Ersteres bedeutet weniger Informations­übermittlung inklusiv ihrer Fehler, weniger Klärungsbedarf und weniger Liegezeiten des zu bearbeitenden Objekts. Beim Letzteren senken wiederum die erweiterten Entschei­dungskompetenzen die Anzahl der Verzögerungen durch Kontrolle. Auch erhöht die Übernahme von Verantwortung die Motivation der Mitarbeiter, was sich positiv auf die Arbeitsqualität auswirkt.^[14]

Anzumerken ist, dass Hammer und Champy eindringlich davon abraten, sich den Ist-Zustand in einem Unternehmen näher anzusehen. Vielmehr ist es ausreichend, den Prozess grob zu verstehen, da man ansonsten bei der Optimierung zu sehr vorbelastet sei. Einerseits erweist sich dieser Gedanke als Vorteil, da es die Schaffung einer ganzheitlichen Lösung erleichtert, andererseits gehen womöglich viele bereits gut funktionierende Prozesslösungen verloren. Weiterhin bedenkenswert ist die zeitintensive, kostspielige und riskante Umsetzung.^[15]

3.2 Prozessoptimierung nach Kaizen

Kaizen ist eine „permanente, nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsleitung.“^[16]

Das in Japan entstandene Kaizen bedeutet „nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen.“^[17] Durch Kaizen soll es jedem Beschäftigten möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserungen ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken.^[18]

Natürlich kann mit Kaizen keine sprunghafte Verbesserung erreicht werden, aber dafür ist das Konzept auch nicht vorgesehen. Kaizen ist nicht das Gegenstück zur Innovation, gemäß dem BPR nach Hammer und Champy, sondern eine Ergänzung.^[19] Kaizen und Innovation sind nach Imai untrennbare Zutaten. Gar bezeichnet er sie als Bestandteile des Fortschritts. Durch Innovation wird der Prozess auf ein neues Niveau gehoben.^[20] Durch Kaizen wird dieses Niveau stabilisiert und ständig verbessert, bis der nächste innovative Schritt vollzogen wird. Ein Prozess, der durch das BPR neu geplant wird, ist noch längst nicht wirklich beherrscht. Erst wenn die Störgrößen weitestgehend ausgeschaltet sind und die verschiedenen Einflussgrößen kontrolliert werden, kann von einer gesteigerten Leistungsfähigkeit ausgegangen werden.^[21]

[...]

^[1] Vgl. IHP (2001), S. 9.

^[2] Z. B. Marketing, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Service.

^[3] Vgl. Derszteler (2000), S. 38-39.

^[4] Vgl. IHP (2001), S. 9-12.

^[5] Vgl. hierzu die schwarzen Übergänge in im Gegensatz zu den grauen.

^[6] Quelle: In Anlehnung an Just-Hahn / Hagemeyer / Striemer (1998), S. 4.

^[7] Vgl. Just-Hahn / Hagemeyer / Striemer (1998), S. 3-6.

^[8] Vgl. ausführlicher Abschnitt 3.3.

^[9] Fischermanns / Liebelt (2000), S. 23.

^[10] Kaizen setzt sich zusammen aus: Kai = Veränderung, Wandel und Zen = zum Besseren, im positiven Sinn. Vgl. Food and Beverage Management Association e. V. (2003), o. S.

^[11] Ein hybrides Verfahren verknüpft die Ideen zweier unabhängiger Konzepte.

^[12] Vgl. Hammer / Champy (1995), S. 50.

^[13] Vgl. Wendler (1997), o. S.

^[14] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 5.

^[15] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 14.

^[16] Imai (1992), S. 12.

^[17] Food and Beverage Management Association e. V. (2003), o. S.

^[18] Vgl. Hansen / Kamiske (1995), o. S.

^[19] Vgl. Bullinger / Roos / Wiedmann (1994), S. 14.

^[20] Vgl. Imai (1993), S. 272.

^[21] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 14.