Employer Branding. Umsetzung im Unternehmen und Erfolgsfaktoren


Akademische Arbeit, 2004
40 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung
2.1 Corporate Identity
2.3 Synthese und eigene Definition

3. Umsetzung im Unternehmen
3.1 Analyse des Ist-Zustandes und Definition der Arbeitgebermarke
3.2 Vom Personalmarketing zum „Talent Relationship Management“
3.3 Veränderungen in der Organisationsstruktur
3.4 Veränderungen in der internen Kommunikation
3.5 Veränderungen in der externen Kommunikation

4. Erfolgskritische Faktoren

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Diese Arbeit behandelt Employer Branding als strategische Ausgestaltung des bislang praktizierten Personalmarketings. In einem ersten Schritt wird unter Berücksichtigung der Corporate Identity und des Arbeitgeberimages eine umfassende Definition für das Employer Branding entwickelt. Anschließend wird geschildert, wie nach einer vorherigen Analyse des Ist-Zustandes die Arbeitgebermarke gebildet und eingeführt werden sollte. Zentraler Aspekt dabei ist die Ausgestaltung eines Leistungskataloges, der den Präferenzen der Zielgruppe entspricht.

Im Anschluß werden neue Aufgaben im Bereich des Personalwesens, welche durch die verstärkt strategische Ausrichtung der Personalarbeit entstehen, sowie notwendige Veränderungen in der Organisation des Unternehmens erläutert. Darüberhinaus wird dargestellt, wie die interne und externe Kommunikation auf ein funktionsfähiges Employer Branding ausgerichtet werden kann. Es werden mögliche erfolgskritische Faktoren diskutiert, bevor abschließend ein Fazit gezogen wird.

2. Definition und Abgrenzung

2.1 Corporate Identity

Erfolgreiches Personalmarketing setzt nicht nur den simplen Einsatz von personalpolitisch per se sinnvollen Einzelmaßnahmen voraus. Vielmehr ist eine Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur, Erscheinungsbild und Unternehmensimage sowie deren gegenseitige Abstimmung nötig.[1]

Mit Hilfe der sogenannten Corporate Identity soll die Diskrepanz zwischen dem Selbstbild einer Unternehmung, u. a. geprägt durch die Unternehmenskultur, und dem Fremdbild (Unternehmensimage) verringert werden. Darüberhinaus soll eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen geschaffen werden.[2] Die in der Literatur am weitesten verbreitete Definition stammt von Birkigt/Stadler, welche Corporate Identity wie folgt definieren:

„In der wirtschaftlichen Praxis ist [..] Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“[3]

Ein Hilfsmittel zur Behandlung des Zusammenhangs zwischen der Unternehmenskultur, dem Erscheinungsbild und dem Unternehmensimage ist das Lambda-Modell von Scholz.

Abbildung 1: Lambda-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, C.: Personalmanagement, 5.Auflage, München, 2000, S. 422

Dieses Analysemodell entspricht in seiner graphischen Form dem griechischen Buchstaben Lambda und basiert auf einer strikten Trennung der primär intern ausgerichteten Unternehmenskultur (Corporate Culture) und dem extern ausgerichteten Unternehmensimage (Corporate Image). Zusätzlich wird zwischen sichtbarer und unsichtbarer Ebene unterschieden.[4]

Das Lambda-Modell besteht aus drei Hauptbereichen:

- LAMBDA 1 bezeichnet den Teil der unsichtbaren Ebene, welcher den unternehmensinternen Bereich mit der Unternehmenskultur beinhaltet. Zentrale Basis für die Unternehmenskultur sind die Einstellungen der Mitarbeiter und das daraus resultierende kollektive Wertesystem.[5]
- LAMBDA 2 ist der sichtbare Teil des Unternehmens. Dieses Erscheinungsbild umfaßt alle Objekte und Verhaltensweisen durch die sich das Unternehmen nach innen und/oder außen darstellt.[6]
- LAMBDA 3 bezeichnet den Teil der unsichtbaren Ebene, welcher den externen Bereich mit dem Unternehmensimage beinhaltet. Dieses Fremdbild vom Unternehmen resultiert aus den Ansichten, Interessen, Vorlieben, Erfahrungen und Moralvorstellungen aller Bezugspersonen.[7]

Das Erscheinungsbild des Unternehmens (LAMBDA 2) setzt sich wiederum zusammen aus dem Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour) und der Unternehmensarchitektur (Corporate Design). Corporate Behaviour beinhaltet das schlüssige und widerspruchsfreie Verhalten aller Unternehmensmitglieder untereinander und gegenüber der Umwelt. Unter Corporate Design versteht man das bewußt geplante und gestaltete äußere Erscheinungsbild, welches alle Objekte, Dienstleistungen und Einrichtungen mit markanten Merkmalen kennzeichnet.[8]

Während LAMBDA 2 alle sichtbaren Objekte und Verhaltensweisen umfaßt, ergibt sich die Corporate Identity nach obiger Definition lediglich als der stimmige Teil daraus.[9] Eine wirkungsvolle Corporate Identity muß auf der sichtbaren Ebene positioniert sein und sowohl unternehmenskulturelle Komponenten, die (auch) Außenstehenden Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen, als auch Komponenten des Corporate Image enthalten.[10] Nur so kann das oben bereits erwähnte Ziel, die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild zu verringern, erreicht werden.

Die Anwendung des Lambda-Modells führt im Zeitablauf zu einer ringförmigen Verkettung von Unternehmenskultur, Corporate Identity und Unternehmensimage. Zunächst werden unternehmenskulturelle Grundannahmen und Werte auf die sichtbare Ebene transportiert, danach werden stimmige Komponenten der sichtbaren Ebene zum Teil der Corporate-Identity-Strategie gemacht. Unter Zuhilfenahme der Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) wird schließlich ein glaubhaftes Unternehmensimage aufgebaut. Abschließend dient das Unternehmensimage als Feedback zur Überprüfung der Unternehmenskultur, die gegebenenfalls verstärkt wird.[11]

Die Wahrnehmung aller nach außen hin sichtbaren Kultur- und Corporate-Identity-Komponenten beeinflußt unter anderem auch die Attraktivität als Arbeitgeber. Im Sinne eines umfassenden Personalmarketings sollte daher auch der Einfluß der Corporate Identity auf die Mitarbeiterrekrutierung sowie -bindung beachtet werden.

2.2 Arbeitgeberimage

Henzler definiert Arbeitgeberimage oder synonym Personalimage als das Vorstellungsbild, das sich Menschen im Arbeitsmarkt über ein Unternehmen als Arbeitgeber gebildet haben.[12]

Bei der Entstehung des Arbeitgeberimages kommt es zu Wechselwirkungen mit anderen Images des Unternehmens.

Abbildung 2: Eingliederung des Arbeitgeberimages im Unternehmensimage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Simon, u. a.: Effektives Personalmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 109

Jedes Unternehmen steht mit einer Vielzahl von Anspruchsgruppen in Kontakt, wozu neben Bewerbern und Mitarbeitern auch Kunden, Anwohner, Lieferanten, Anteilseigner oder Konkurrenten zählen. Jede dieser Gruppen hat ein individuelles Vorstellungsbild von dem Unternehmen, so daß etwa Produkt-, Marken-, Konkurrenten- und Lieferantenimages existieren, die interdependent sind. Wichtige Einflußfaktoren für das Personalimage sind ebenso das Branchen- und das Standortimage. Insgesamt ist festzustellen, daß, je weniger potentielle Kandidaten wissen, inwieweit das Unternehmen die gestellten Anforderungen als Arbeitgeber erfüllt, desto eher andere Unternehmensimages auf das Arbeitgeberimage übertragen werden.[13]

Das Standort- und das Branchenimage entziehen sich weitestgehend den Einflußmöglichkeiten des Unternehmens. In dem Bereich der anderen Teilimages gibt es demgegenüber Gestaltungsmöglichkeiten, welche jedoch in der Regel nicht primär zum Zwecke der Personalimage-Verbesserung genutzt werden. Neben diesen Faktoren existieren darüber hinaus weitere Determinanten, durch die das Personalmarketing positiv auf das Arbeitgeberimage einwirken kann. Zum einen gewinnen potentielle Kandidaten bereits während des Bewerbungsprozesses erste Erfahrungen, zum anderen können sie auf anderen Wegen wie durch Medien oder Freunde und Verwandte Informationen über das Unternehmen erhalten.

Da es für einen Bewerber schwierig ist, im Vorfeld detaillierte Informationen über Unternehmensspezifika und die angestrebte Stelle zu erhalten, zieht dieser von seinen Erfahrungen im Rahmen des Rekrutierungsprozesses Rückschlüsse auf wichtige, unbekannte Größen. Typischerweise wird so zum Beispiel von der Informiertheit und der Freundlichkeit des Interviewers auf das Qualifikationsniveau der Beschäftigten und das allgemeine Betriebsklima geschlossen.[14]

Wichtig ist ferner die sogenannte Bewerber-Haltephase, also die Phase zwischen Vorstellungsgespräch (Auswahlphase) und Beginn des Arbeitsverhältnisses (Integrationsphase). So kann das Unternehmen durch eine schnelle Entscheidungsfindung seine Entschlußkraft demonstrieren und sollte zugleich auch nach Zusendung des Vertrages den Kontakt zum Bewerber nicht abreißen lassen. Hier gilt es jedoch ein angemessenes Maß an Initiative zu finden, um einerseits – speziell bei guten Bewerbern mit mehreren Arbeitsangeboten – ausreichend Interesse zu bekunden ohne andererseits den Bewerber zu sehr zu bedrängen.[15]

Außerdem können potentielle Kandidaten über eine Vielzahl weiterer Kanäle Informationen über das Unternehmen gewinnen, die auf dessen Attraktivität als Arbeitgeber schließen lassen. Dazu zählen Medienmeldungen praktisch jeglicher Art – von den Wirtschaftsnachrichten bis hin zu Berichten über das soziale oder ökologische Engagement – genauso wie die eigene Homepage. Auch Studienkollegen, Bekannte oder Verwandte, die bereits einmal an einem Personalauswahlverfahren des Unternehmens teilgenommen haben oder sogar dort beschäftigt sind, können durch Gespräche bezüglich ihrer individuellen Eindrücke Einfluß auf das Arbeitgeberimage haben. In diesem Zusammenhang spricht man von einem Multiplikator-Effekt, d. h. eine Person mit konkretem Bezug zum Unternehmen kann dies an mehrere Personen weitergeben, von denen wiederum jede Informationen an (mehrere) Dritte kommunizieren kann usw.[16] Dies gilt sowohl für positive als auch für negative Eindrücke, so daß ein Unternehmen auch bei Absagen auf eine angemessene Wortwahl achten sollte.

Letztlich stellt sich das Personalimage als eine eher passive Größe dar. Wesentliche Faktoren wie Markterfolg, Unternehmens- oder Standortimage können von Seiten der Personalabteilung oder auch der Unternehmungsleitung wenig oder gar nicht beeinflußt werden.[17] Um im War for Talents erfolgreich bestehen zu können, müssen folglich alternative Wege mit größeren Gestaltungsmöglichkeiten gesucht werden.

2.3 Synthese und eigene Definition

Eine solche Weiterentwicklung des Personalmarketings stellt das Employer Branding dar. Die Trennschärfe in der Imagebildung und damit die Abgrenzung zur Konkurrenz wird erst durch die Synthese der verschiedenen Einzelmerkmale erreicht.[18] Hierbei ist es wichtig, die Konkurrenz nicht mit den Wettbewerbern auf der Absatzseite gleichzusetzen, da bei der Suche nach Arbeitskräften regelmäßig Unternehmen verschiedener Branchen um die besten Talente kämpfen.

Gemäß verschiedener Untersuchungen führt eine gegenseitige Abstimmung einzelner Personalmarketingmaßnahmen offensichtlich zu Synergieeffekten, welche die Erfolgswirkung der Einzelmaßnahmen steigert.[19] Zudem zeigte eine aktuelle Studie in der Chemiebranche, daß überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen ihre Personalinstrumente häufiger mit den Unternehmenszielen rückkoppeln als weniger erfolgreiche Unternehmen.[20] Employer Branding sollte also an den Unternehmenswerten ausgerichtet sein und mit dem Bild übereinstimmen, welches gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Öffentlichkeit und Anteilseignern kommuniziert wird.[21]

Hieraus wiederum folgt die Forderung nach einer Abstimmung des Employer Branding mit der Corporate Identity. Denn gemäß oben verwendeter Definition ist Corporate Identity die Selbstdarstellung eines Unternehmens mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.[22] Dazu gehört selbstverständlich auch die Selbstdarstellung als attraktiver Arbeitgeber im Rahmen des Employer Branding. Aufgrund der aufgezeigten Zusammenhänge zwischen Arbeitgeberimage und anderen Teilimages, speziell dem Produktimage, sollten Widersprüche im Bereich des Marketings vermieden werden.

Employer Branding bezeichnet die langfristige Bildung einer Arbeitgebermarke und basiert auf derselben Grundidee wie das Produktmarketing. Dort soll durch das Branding eine schnelle Identifizierung des Produktes durch den Kunden, das Verständnis für die Positionierung und ein grundsätzliches Interesse am Produkt erzielt werden.[23] Übertragen auf den Arbeitsmarkt bedeutet dies also, daß potentielle Kandidaten mit einem Unternehmen sofort charakteristische Eigenschaften als Arbeitgeber assoziieren und eine frühzeitige emotionale Bindung zum Unternehmen entwickeln. Im Optimalfall geschieht dies schon deutlich vor Studienabschluß, damit der Absolvent nach erfolgreicher Beendigung des Studiums das Unternehmen ohne weitere äußere Anstöße als Arbeitgeber in Erwägung zieht.

Durch die Ausgestaltung einer Arbeitgebermarke soll einzigartige, dauerhafte Qualität signalisiert, sowie Vertrauen und Emotionen geweckt werden. Qualität umschreibt in diesem Fall die Gesamtheit aller Eigenschaften eines Arbeitgebers, welche die Erwartungen und Bedürfnisse der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter erfüllen. Die Arbeitgebermarke fungiert insoweit als Qualitätssignal, als daß Bewerber darauf vertrauen können, diese Eigenschaften ohne weitere Informationssuche bei dem Markenarbeitgeber anzutreffen. Durch Emotionen erfolgt eine Beziehung zwischen Arbeitgeber und Individuum, welche sich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens in einem loyalen Verhalten äußert.[24]

[...]


[1] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München, 2000, S. 422.

[2] Vgl. Bröckermann, R./Hainke, M.: Personalwirtschaft und Corporate Identity, in: Personal, Heft 1, 1998, S. 32–35, hier S. 32.

[3] Birkigt, K./Stadler, M. M.: Corporate Identity als unternehmerische Aufgabe, in: Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (Hrsg.): Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, 6. Auflage, Landsberg/Lech, 1993, S. 13–24, hier S. 18.

[4] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München, 2000, S. 422.

[5] Vgl. Scholz, C.: Kultur und CI deckungsgleich?, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober 1989, S. 212–223, hier S. 213.

[6] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München, 2000, S. 422.

[7] Vgl. Bröckermann, R./Hainke, M.: Personalwirtschaft und Corporate Identity, in: Personal, Heft 1, 1998, S. 32–35, hier S. 32.

[8] Vgl. Bröckermann, R./Hainke, M.: Personalwirtschaft und Corporate Identity, in: Personal, Heft 1, 1998, S. 32–35, hier S. 32 f.

[9] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München, 2000, S. 423.

[10] Vgl. Scholz, C.: Kultur und CI deckungsgleich?, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober 1989, S. 212–223, hier S. 220.

[11] Vgl. Scholz, C.: Kultur und CI deckungsgleich?, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober 1989, S. 212–223, hier S. 222 f.

[12] Vgl. Henzler, A.: Personal-Image, in: Gaugler, E. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 1. Auflage, Stuttgart, 1975, S. 1563–1571, hier S. 1564 f.

[13] Vgl. Simon, u. a.: Effektives Personalmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 109 f.

[14] Vgl. Köchling, A. C.: Bewerberorientierte Personalauswahl: Der Vorstellungstermin als Instrument des Personalmarketing, in: Thiele, A./Eggers, B. (Hrsg.): Innovatives Personalmarketing für High Potentials, 1. Auflage, Göttingen u. a., 1999, S. 135–148, hier S. 143 f.

[15] Vgl. Vedder, G./Mehring, I.: Personalbeschaffung bei Fachkräftemangel, in: Personal, Heft 5, 2002, S. 44–49, hier S. 47.

[16] Vgl. Köchling, A. C.: Bewerberorientierte Personalauswahl: Der Vorstellungstermin als Instrument des Personalmarketing, in: Thiele, A./Eggers, B. (Hrsg.): Innovatives Personalmarketing für High Potentials, 1. Auflage, Göttingen u. a., 1999, S. 135–148, hier S. 144.

[17] Vgl. Petkovic, M.: Geschickte Markenpolitik, in: Personal, Heft 4, 2004, S. 6–9, hier S. 7.

[18] Vgl. Gmür, M./ Martin, P./ Karczinski, D.: Employer Branding – Schlüsselfunktion im strategischen Personalmarketing, Personal, Heft 10, 2002, S. 12–16, hier S. 13.

[19] Vgl. Gmür, M.: Personalmanagement zahlt sich aus, in: Human Resource Management, Heft 3, 2003, S. 14–19, hier S. 17.

[20] Vgl. Gmür, M.: Personalmanagement zahlt sich aus, in: Human Resource Management, Heft 3, 2003, S. 14–19, hier S. 18.

[21] Vgl. Spitzmüller, M. u. a.: Building a Company Brand to attract Talent, in: Workspan, Heft 7, 2002, S. 27–30, hier S. 28.

[22] Vgl. Birkigt, K./Stadler, M. M.: Corporate Identity als unternehmerische Aufgabe, in: Birkigt, K./Stadler, M. M./Funck, H. J. (Hrsg.): Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, 6. Auflage, Landsberg/Lech, 1993, S.13–24, hier S. 18.

[23] Vgl. Langner, T./Esch, F.-R.: In sechs Schritten zum erfolgreichen Branding, in: Absatzwirtschaft, Heft 7, 2003, S. 48–51, hier S. 48.

[24] Vgl. Petkovic, M.: Geschickte Markenpolitik, in: Personal, Heft 4, 2004, S. 6–9, hier S. 7.

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Employer Branding. Umsetzung im Unternehmen und Erfolgsfaktoren
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Bochum gGmbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
40
Katalognummer
V274640
ISBN (eBook)
9783656665519
Dateigröße
1148 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
employer, branding, umsetzung, unternehmen, erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Sandra Fritzsche (Autor), 2004, Employer Branding. Umsetzung im Unternehmen und Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274640

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