Strategien und Vorgehensmodelle für die Einführung einer Enterprise Resource Planning Software

Inhalt

1. Einleitung

2. Einführungsstrategien
2.1 Unterscheidungsmerkmale der Strategien
2.2 Simultane Einführung
2.3 Sukzessive Einführung
2.4 Differenzierung der sukzessiven Einführung

3. Klassische Vorgehensmodelle

4. Agile Vorgehensmodelle

5. Bewertung der Strategien und Modelle
5.1 Klassische Vorgehensmodelle
5.2 Agile Vorgehensmodelle
5.3 Ergebnis der Bewertung

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Anhang A „Schnelle Implementierung“ von Shields

Anhang B „Agiles Projektmanagement“ von Gernert

1. Einleitung

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit Einführungsstrategien und Vorgehensmodellen, die grundsätzlich für eine ERP-Einführung geeignet sind. Bei der Vorstellung der Modelle erfolgt eine Klassifizierung nach klassischen und agilen Modellen. Mit einem klassischen Modell ist in diesem Zusammenhang ein Modell gemeint, dessen Vorgehen sequenziell-linear ausgelegt ist. Bei agilen (wandelbaren) Modellen wird von einem parallelen, nicht-linearen Vorgehen ausgegangen

Es wird eine Auswahl an gängigen Modellen unter dem Blickwinkel der ERP-Einführung in KMU vorgestellt. Dabei werden die Inhalte der Modelle nicht nur zusammenfassend vorgestellt, sondern zum Teil auch miteinander verglichen, bewertet und ergänzt. Anschließend wird in Kap. 5 zusammenfassend bewertet, ob sie für eine ERP-Einführung speziell in KMU geeignet erscheinen und welche Zusammenhänge zwischen der Einführungsstrategie und dem Vorgehensmodell bestehen.

Detaillierte Beschreibungen der einzelnen Projektphasen der Modelle sind in jeweiligen Quellen zu finden. Eine ausführliche Wiedergabe würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

Vorweg sei darauf hingewiesen, dass es sich bei einigen der Vorgehensmodelle um Modelle zum Projektmanagement, zur Software-Entwicklung und/oder zur Software-Einführung handelt. Diese können nach der Meinung des Autors grundsätzlich für die ERP-Einführung angewendet werden. Auch bei den Modellen, die konkret zur ERP-Einführung entwickelt wurden, handelt es sich meist um Spezialisierungen allgemeiner Vorgehensmodelle.

2. Einführungsstrategien

In den folgenden Unterkapiteln wird auf Grundlagen verschiedener Einführungsstrategien eingegangen, da diese die Basis für die Vorgehensmodelle bilden. Auch wenn grundsätzlich jedes Vorgehensmodell mit jeder Strategie angewendet werden könnte, sind bestimmte Strategien für bestimmte Vorgehensmodelle mehr oder minder gut geeignet.

2.1 Unterscheidungsmerkmale der Strategien

Bei der Einführung einer ERP-Software wird zwischen verschiedenen Strategien unterschieden. Zur Unterscheidung der Strategien dienen hierbei primär zeitliche als auch sekundär fachliche Merkmale. In den folgenden Kapiteln wird auf die Details der einzelnen Strategien eingegangen. Für einen besseren Überblick wird vorab eine kurze Übersicht der Unterscheidungsmerkmale gegeben.

Zunächst können zwei grundsätzliche Strategien zeitlich unterschieden werden: Zum einen die „simultane Einführung“ eines ERP-Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt (auch als „Big Bang“ bezeichnet); zum anderen die „sukzessive Einführung“ eines ERP-Systems in mehreren Etappen über einen Zeitraum verteilt (auch als „modular“, „stufenweise“ oder „step-by-step“ bezeichnet). Die sukzessive Einführung kann wiederum fachlich nach „funktionsorientiert“ (modulweise Einführung) und „prozessorientiert“ (prozessweise Einführung) unterschieden werden. (vgl. Hesseler, Görtz 2007, 98ff.; Klein 2003; Dorrhauer, Zlender 2004, 50ff.; Welti 1999, 7ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zeitlich und sachlich abgestufte Einführungsstrategien (vgl. Hesseler, Görtz 2007, 101)

Es kann noch eine weitere sachliche Strategie, die „bereichsweise Einführung“ (auch als „Roll-out“ bezeichnet), unterschieden werden. Bei dieser Strategie wird die ERP-Software sukzessive in einzelnen Standorten, Geschäftsbereichen oder rechtlich unabhängigen Unternehmen eingeführt (vgl. Dorrhauer, Zlender 2004, 50; Welti 1999, 9f.).

Diese Strategie wird in dieser Arbeit jedoch nicht weiter berücksichtigt, da sie für KMU größenbedingt typischerweise nicht sinnvoll angewendet werden kann.

2.2 Simultane Einführung

Bei der simultanen Einführung werden, einfach gesagt, alle Module eines ERP-Systems im gesamten Unternehmen gleichzeitig an einem Stichtag in den Produktivbetrieb übernommen. Für diese Strategie muss, auf Grund des hohen Integrationsgrades und eines erhöhten Koordinierungsbedarfs der betroffenen Unternehmensbereiche, ein grundsätzlich höherer Projektaufwand in Kauf genommen werden (vgl. Hesseler, Görtz 2007, 99; Klein 2003, 7).

Vorteile der simultanen Einführung

- Minimierung der Anzahl temporärer Schnittstellen zum Altsystem, da die neue Software an einem Stichtag eingeführt wird.
- Erhebliche Reduzierung der Gesamtlaufzeit des Projektes, gegenüber einer sukzessiven Einführung.
- Die frühere Nutzung der ERP-Software führt zur früheren Realisierung des wirtschaftlichen Nutzens der Software.
- Aufwand für KMU überschaubar und daher grundsätzlich gut geeignet.

(vgl. Hesseler, Görtz 2007, 99ff.; Klein 2003, 7f.; Dorrhauer, Zlender 2004, 50f.)

Nachteile der simultanen Einführung

- Höhere Anforderungen an das Projektmanagement und somit höhere Vorlaufzeit des Projektes.
- Höhere Zusatzbelastung des gesamten Unternehmens durch die gleichzeitige Arbeit mit einer neuen Software in allen Bereichen.
- Höhere Anforderungen an die Umstellungsqualität. Das neue System kann bei Problemen nur noch kurzzeitig außer Betrieb genommen werden.
- Planungsfehler und Funktionsmängel können schwerwiegende Folgen haben, unter denen nicht zuletzt die Nutzerakzeptanz leidet.
- Die Übernahme der Altdaten ist schwierig, falls mehr als ein Altsystem im Einsatz ist, von dem gleichzeitig ein Schnappschuss der Daten angefertigt werden muss.

(vgl. Hesseler, Görtz 2007, 99ff.; Dorrhauer, Zlender 2004, 50f.)

2.3 Sukzessive Einführung

Bei der sukzessiven Einführung werden einzelne Module des ERP-Systems zeitlich versetzt in Betrieb genommen. Bei dieser Strategie ist grundsätzlich auf eine sinnvolle Reihenfolge der Inbetriebnahme der Module zu achten (z.B. erst Lagerwirtschaft, dann Produktion). Dorrhauer, Zlender (2004) sind der Auffassung, dass die Prozessoptimierung ebenfalls je Modul zeitlich versetzt separat vorgenommen werden kann. Sowohl der Autor, als auch Klein (2003) teilen diese Meinung jedoch nicht, da die Wahrscheinlichkeit, dass die Prozessoptimierung eines Moduls andere indirekt beeinflusst, relativ hoch ist (z.B. wird die Lagerwirtschaft oft nicht nur von der Fertigung, sondern auch von den Anforderungen des Einkaufs und des Versands beeinflusst). Auch wenn sich diese Strategie in der Praxis teilweise nicht vermeiden lässt, sollte sie jedoch nach Möglichkeit bei einer ERP-Einführung in KMU vermieden werden. (vgl. Hesseler, Görtz 2007, 100f.; Klein 2003, 6f.; Dorrhauer, Zlender 2004, 49f.)

Vorteile

- Projektgröße bleibt überschaubar. Die Anforderungen an das Projektmanagement werden reduziert.
- Die Projektkosten verteilen sich über einen größeren Zeitraum, was die Finanzierung für das Unternehmen vereinfacht.
- Es ist möglich, ein schnelles Erfolgserlebnis zu erreichen, welches sich positiv auf die Motivation von Projektmitarbeitern und Anwendern auswirkt.
- Durch kleinere Einzelprojekte wird die organisatorische Komplexität im Unternehmen reduziert, da immer nur einzelne Unternehmensbereiche betroffen sind.

(vgl. HESSELER, GÖRTZ 2007, 100f.; KLEIN 2003, 6f.; DORRHAUER, ZLENDER 2004, 49f.)

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