Zeit und Geld ist knapp. Auch der Staat ist davon betroffen. Neue Entwicklungen z.B. Gesetzesänderungen oder fehlende Ressourcen, führen zu einer Beschleunigung aller Geschäftsabläufe. Öffentliche Betriebe sind effizienter und die Organisation schlanker zu gestalten.
Als Lösung werden zur Zeit Fachbereichsbildungen in öffentlichen Betrieben forciert. Alle Fachbereiche einer Behörde sollen als eigenständige Betriebe als Netzwerkorganisation unter dem Dach einer Gesamtorganisation, in dieser Arbeit eine Kreisverwaltung, in modularer Form nebeneinander stehen, um die zu bewältigenden Aufgaben effizient und kundenorientiert zu lösen. Fachbereiche mit Spezialaufgaben wie z. B. ein Fachbereich Jugend und Soziales sind von „fachfremden Aufgaben“ (z. B. Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhaltung) zu entlasten. Um dies zu erreichen, werden in den Verwaltungen vielfach eigenständige Fachbereiche mit der Bezeichnung „Interner Service“ gebildet, in denen die Querschnittsaufgaben Personal, Organisation, Finanzen und Recht – insoweit sie bisher bereits durch separate Ämter wahrgenommen wurden – gebündelt werden.
Die Umstellung auf eine Fachbereichsstruktur kann nur im Rahmen eines Organisationsentwicklungs- prozesses erfolgen. Ziel der Arbeit ist, diesen Prozess auf das wissenschaftlich entwickelte Konzept der Organisationsentwicklung, mit einem besonderen Akzent auf Widerstände zu untersuchen und Maßnahmen zur Vermeidung oder Überwindung dieser Widerstände zu zeigen. Hierfür wird der folgende Aufbau gewählt:
Mit der Gründung eines Fachbereiches Interner Service ist eine Änderung des klassischen Verwaltungshandelns hin zu einer modernen Dienstleistung beabsichtigt. Die Entwicklung von Werten und Einstellungen sind dabei wesentlich. Daraus ergibt sich im Wortgebrauch „die Organisationsentwicklung“. Deren Ziele, die Gestaltung, sowie deren Auswirkungen auf die Organisationskultur und die Organisationsentwicklung, sind in Kapitel 2 beschrieben.
Gleichzeitig ist mit verschiedenen Arten von Widerständen individuell und auch organisational zu rechnen. In Kapitel 3 werden die Gründe und Ursachen von Widerständen, deren Folgen sowie mögliche Interventionen und Präventionsmaßnahmen dargestellt.
Anhand eines Praxisbeispieles werden in Kapitel 4 die sich aus einer OE-Maßnahme, ergebenden Widerstände am Beispiel einer Kommunalverwaltung gezeigt und Lösungsansätze erarbeitet.
In Kapitel fünf, sind die erzielten Erkenntnisse in Kurzform in ihrer Gesamtheit dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das Thema
2 Organisationsentwicklung
2.1 Organisation und Organisationsentwicklung
2.2 Ziele der Organisationsentwicklung
2.3 Gestaltung einer Organisationsentwicklung
2.3.1 Hierarchische Interventionsebenen
2.3.2 Das Phasenmodell von Lewin
2.3.3 Survey-Feedback-Methode
2.4 Auswirkungen auf die Organisationskultur
2.5 Organisationsentwicklung in der Verwaltung
3 Widerstände
3.1 Widerstände in Veränderungsprozessen
3.2 Arten von Widerstand
3.2.1 Individueller Widerstand
3.2.2 Organisationaler Widerstand
3.3 Gründe und Ursachen von Widerständen
3.4 Folgen von Widerständen
3.5 Prävention und Intervention
4 Anwendung auf die öffentliche Verwaltung
4.1 Darstellung des Falles
4.2 Widerstände in der Verwaltung
4.2.1 Analyse
4.2.2 Maßnahmen
4.3 Ergebnis
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht, wie im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen Widerstände entstehen und durch welche Maßnahmen diese in einer öffentlichen Verwaltung, speziell bei der Fachbereichsbildung, bewältigt werden können. Ziel ist es, ein wissenschaftlich fundiertes Konzept zur Vermeidung oder Überwindung solcher Widerstände zu erarbeiten.
- Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) und deren Zielsetzungen.
- Analyse von individuellen und organisationalen Widerständen in Veränderungsprozessen.
- Methoden der Prävention und Intervention bei Widerständen.
- Praxisbeispiel einer Kreisverwaltung bei der Einführung eines neuen Finanzsystems und der Bildung eines Bereichs „Interner Service“.
- Strategien zur aktiven Einbindung und Information der Mitarbeiter.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Individueller Widerstand
Vom Menschen als Aktionsträger im Unternehmen und Teil des Veränderungsprozesses könnte individueller Widerstand ausgehen. Die Definition nach Robbins (2001, 545) beschreibt die Ursachen individueller Widerstände wie folgt:
“Individual Resistance: Individual sources of resistance to change reside in basic human characteristics such as perceptions, personalities, and needs” (ROBBINS 2001, 545).
ROBBINS (2001, 545) definiert fünf Gründe für individuellen Widerstand die wie folgt beschrieben werden:
Gewohnheit: Der Mensch verlässt sich auf Gewohnheiten. Durch Veränderungen muss ein Teil dieser Gewohnheiten aufgegeben werden, was zu Widerstand beim Individuum führt. Sicherheit: Veränderungen gefährden das Sicherheitsgefühl der Menschen. Ökonomische Faktoren: Umstrukturierungen, Veränderungen der Arbeitsaufgaben, die mit der Folge einer möglichen Verringerung des Arbeitsentgeltes einhergehen, können Widerstand erzeugen. Furcht vor Ungewissheit: Der Mensch weiß nicht, wie die Zukunft aussieht und ob das „Neue“ bewältigt werden kann. Selektive Informationsverarbeitung: Der Mensch neigt dazu, nur das zu erleben, was er erleben will, dadurch werden Vorteile der Veränderung oft nicht betrachtet, sondern es werden nur die Nachteile im Vordergrund gesehen (vgl. STRUNZ 1999, 33, ROBBINS 2001, 545 f., MASLOW 1954, 79).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in das Thema: Die Einleitung erläutert den Anpassungsdruck öffentlicher Verwaltungen aufgrund knapper Ressourcen und führt die Problemstellung der Fachbereichsbildung in einer Kreisverwaltung ein.
2 Organisationsentwicklung: Dieses Kapitel definiert den Begriff der Organisationsentwicklung sowie deren Ziele und beleuchtet verschiedene Gestaltungsmodelle und deren Auswirkungen auf die Organisationskultur.
3 Widerstände: Hier werden die Arten, Ursachen und Folgen von Widerständen in Veränderungsprozessen theoretisch hergeleitet sowie Ansätze zu deren Prävention und Intervention diskutiert.
4 Anwendung auf die öffentliche Verwaltung: Das Kapitel überträgt die theoretischen Erkenntnisse auf das Fallbeispiel der Kreisverwaltung, analysiert spezifische Widerstandsfaktoren bei der Einführung eines neuen Finanzsystems und schlägt konkrete Maßnahmen vor.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick: Das Fazit fasst die Relevanz einer mitarbeiterorientierten Prozessgestaltung zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftigen Anforderungen an die Verwaltung.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Widerstände, Veränderungsprozess, Öffentliche Verwaltung, Fachbereichsbildung, Changemanagement, Organisationskultur, Projektmanagement, Personalentwicklung, Interne Service, Survey-Feedback-Methode, Lewin, Widerstandsanalyse, Leitbild.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen bei Organisationsentwicklungsprozessen in öffentlichen Verwaltungen, insbesondere den Umgang mit Widerständen der Beschäftigten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Organisationsentwicklung, die Psychologie von Widerständen, Unternehmenskultur und das spezifische Praxisbeispiel der Fachbereichsbildung in einer Kreisverwaltung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Strategien und Maßnahmen aufzuzeigen, um Widerstände gegen organisatorische Neuerungen zu minimieren oder erfolgreich zu bewältigen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie der Anwendung dieser Konzepte auf ein konkretes Praxisbeispiel durch eine strukturierte Analyse.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil deckt die theoretischen Grundlagen der Organisationsentwicklung, eine detaillierte Analyse von Widerstandsarten und die praktische Übertragung dieser Konzepte auf ein Finanzprojekt in einer Kreisverwaltung ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Organisationsentwicklung, Widerstände, Change Management, Unternehmenskultur, Verwaltungsmodernisierung und Beteiligungsmanagement.
Wie unterscheidet sich individueller von organisationalem Widerstand im Kontext der Kreisverwaltung?
Individueller Widerstand speist sich aus persönlichen Ängsten wie dem Verlust von Gewohnheiten oder ökonomischer Sicherheit, während organisationaler Widerstand durch Machtverlust von Führungskräften, strukturelle Trägheit oder Konflikte bei der Ressourcenverteilung entsteht.
Warum wird die „Survey-Feedback-Methode“ als präventive Maßnahme hervorgehoben?
Sie dient dazu, die Auftauphase nach Lewin einzuleiten, indem sie Betroffene durch Umfragen und Workshops aktiv zu Beteiligten macht und so Ängste durch Transparenz und Einbindung abbaut.
Welche Rolle spielt das Leitbild für den Erfolg der Veränderung?
Ein Leitbild dient als Vision für die angestrebte Kultur; der Erfolg hängt jedoch davon ab, ob dieses Leitbild im Alltag gelebt wird oder ob sich stattdessen eine Gegenkultur entwickelt.
- Quote paper
- Regina Hofmann (Author), 2004, Widerstände im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/27472
