Widerstände im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Organisationsentwicklung
2.1 Organisation und Organisationsentwicklung
2.2 Ziele der Organisationsentwicklung
2.3 Gestaltung einer Organisationsentwicklung
2.3.1 Hierarchische Interventionsebenen
2.3.2 Das Phasenmodell von Lewin
2.3.3 Survey-Feedback-Methode
2.4 Auswirkungen auf die Organisationskultur
2.5 Organisationsentwicklung in der Verwaltung

3 Widerstände
3.1 Widerstände in Veränderungsprozessen
3.2 Arten von Widerstand
3.2.1 Individueller Widerstand
3.2.2 Organisationaler Widerstand
3.3 Gründe und Ursachen von Widerständen
3.4 Folgen von Widerständen
3.5 Prävention und Intervention

4 Anwendung auf die öffentliche Verwaltung
4.1 Darstellung des Falles
4.2 Widerstände in der Verwaltung
4.2.1 Analyse
4.2.2 Maßnahmen
4.3 Ergebnis

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin mod. n. Schreyögg (2003, 507)

Abbildung 2: Komponenten der Unternehmenskultur nach Glasl/Lievegoed (1993, 105), eigene Darstellung [R.H.]

Abbildung 3: Sources of Individual Resistance to Change, Quelle: mod. n. Robbins 2001, 545

Abbildung 4: Organizational resistance, Quelle: mod. n. Robbins 2001, 547

Abbildung 5: Rollen und Funktionen [...], Quelle: mod. n. KGST (1999, 2-10)

Abbildung 6: Hierarchisch-arbeitsteilige Organisation vs. Netzwerkorganisation mod. n. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph, 2002

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Zeit und Geld ist in letzter Zeit immer knapper geworden. Auch der Staat ist von dieser „Knappheit“ betroffen. Neue Entwicklungen z.B. Gesetzesänderungen oder fehlende Ressourcen, führen zu einer Beschleunigung aller Geschäftsabläufe. Es wird daher darüber nachgedacht, öffentliche Betriebe effizienter und die Organisation schlanker zu gestalten.

Als Lösung wird zur Zeit das Instrument der Fachbereichsbildung in öffentlichen Betrieben forciert. Alle Fachbereiche einer Behörde sollen als eigenständige Betriebe in Form einer Netzwerkorganisation unter dem Dach einer Gesamtorganisation, in dieser Arbeit eine Kreisverwaltung, in modularer Form nebeneinander stehen, um die zu bewältigenden Aufgaben effizient und kundenorientiert zu lösen. Fachbereiche mit Spezialaufgaben wie z. B. ein Fachbereich Jugend und Soziales sind allerdings von „fachfremden Aufgaben“ (z. B. Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhaltung) zu entlasten. Um diese Entlastung zu erreichen, werden in den Verwaltungen vielfach eigenständige Fachbereiche mit der Bezeichnung „Interner Service“ gebildet, in denen die Querschnittsaufgaben Personal, Organisation, Finanzen und Recht – auch soweit sie bisher bereits durch separate Ämter wahrgenommen wurden – gebündelt werden .

Auf eine entsprechende Fachbereichsstruktur kann nur im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses umgestellt werden. Ziel der Arbeit ist, diesen Prozess auf das wissenschaftlich entwickelte Konzept der Organisationsentwicklung, mit einem besonderen Akzent auf Widerstände zu untersuchen und Maßnahmen zur Vermeidung oder Überwindung dieser Widerstände zu zeigen. Hierfür wird der folgende Aufbau gewählt:

Mit der Gründung eines Fachbereiches Interner Service ist eine Änderung des klassischen Verwaltungshandelns hin zu einer modernen Dienstleistung beabsichtigt. Diese Änderung ist somit als eine Entwicklung von Werten und Einstellungen in einer Verwaltung zu verstehen. Daraus ergibt sich im Wortgebrauch „die Organisationsentwicklung“. Deren Ziele, die Gestaltung einer Organisationsentwicklung sowie auch deren Auswirkungen auf die Organisationskultur und die Organisationsentwicklung in der Verwaltung, sind in Kapitel 2 beschrieben.

In einem Organisationsentwicklungsprozess ist mit verschiedenen Arten von Widerständen individuell und auch organisational zu rechnen. In Kapitel 3 werden die Gründe und Ursachen von Widerständen, deren Folgen sowie mögliche Interventionen und Präventionsmaßnahmen dargestellt.

Anhand des bereits oben genannten ausgewählten Praxisbeispieles werden in Kapitel 4 die sich aus einer Organisationsentwicklung ergebenden Widerstände am Beispiel einer klassischen Non-Profit-Organisation – hier in Form einer Kommunalverwaltung-, gezeigt und entsprechende Lösungsansätze erarbeitet.

In der Schlussbetrachtung, Kapitel 5, sind die gewonnenen Erkenntnisse in ihrer Gesamtheit dargestellt, und es wird ein Ausblick in die Zukunft eröffnet.

2 Organisationsentwicklung

2.1 Organisation und Organisationsentwicklung

In der Literatur werden verschiedene Begriffe im Zusammenhang mit dem Thema Organisationsentwicklung verwendet. Um den Begriff Organisationsentwicklung definieren zu können, stellt sich zunächst die Frage, was unter „Organisation“ zu verstehen ist. Nach Schreyögg (2003, 4) wird der Begriff „Organisation“ in mindestens zwei Bedeutungen verwendet, einerseits werden ganze Systeme, wie z. B. Unternehmen, Kirchen, Behörden usw., als Organisationen bezeichnet. Andererseits – so soll Organisation auch nachfolgend verstanden werden, handelt es sich um ein Merkmal von Systemen, das als Organisation bezeichnet wird. Unter einem System sind alle miteinander in Beziehung stehenden Elemente zu verstehen (vgl. Grochla 1972, 15). Elemente der Organisation sind die Aufgabe, Aufgabenträger (der Mensch), Sachmittel zur Unterstützung der Aufgabenerfüllung sowie die zur Bewältigung von Aufgaben notwendigen Informationen (vgl. Schmidt 2003, 18 f). Das Organisieren ist nach Grochla (1972, 18) das Gestaltungshandeln, die systemgestaltende Tätigkeit. Auf weitere Ausführungen zum Begriff Organisation sowie deren Gliederung in Aufbau- und Ablauforganisation wird in dieser Arbeit verzichtet, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Weitergehende Ausführungen vgl. bei Hofmann (1998, 10), Schmidt (2003, 19 f)!

Die Vornahme von Änderungen in einer Organisation wird oft als „Changemanagement“ bezeichnet. Unter Changemanagement sind unterschiedliche Ansätze der Problemlösung zu verstehen, die eine Veränderung der Organisation als gemeinsames Ziel haben. Eines der einzusetzenden Instrumente für den Lösungsprozess ist Reorganisation. Der Begriff Reorganisation ist als Teilgebiet der Organisationsgestaltung zu verstehen. Er beinhaltet hauptsächlich die Änderung der Organisationsstruktur (vgl. Gabler 2000, 2638). Die Änderung der Organisationsstruktur und die damit verbundenen personellen Veränderungen sind allerdings auch als eine Entwicklung in der Organisation zu sehen. Weitere Instrumente sind Total Quality Management (TQM), Lean Management und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), die hier jedoch nicht näher erläutert werden sollen, weil dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Der Begriff Organisationsentwicklung (OE) wird für eine umfassende Methode der Veränderung in Organisationen verwendet (vgl. Rosenstiel 2003, 173). In der Literatur ist dieser Begriff oft und auch sehr unterschiedlich beschrieben. Um den Unterschied aufzuzeigen, wird anhand zweier ausgewählter Beispiele die Definitionsvielfalt gezeigt. French/Bell (1994, 31) beschreiben Organisationsentwicklung von der sozialwissenschaftlichen Seite wie folgt:

„[..] Organisationsentwicklung [ist]^[1] eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur“ (French/Bell 1994, 31).

Zum Vergleich wird eine andere Definition gezeigt, die der obigen Beschreibung von French/Bell (1994, 31) von der Verständnisseite eine andere Interpretation entgegenstellt. Robbins (2001, 553) äußert sich z. B. zum Begriff Organisationsentwicklung auf einer anderen Ebene:

“organizational development (OD)^[2]

A collection of planned-change interventions, built on humanistic-democratic values, that seeks to improve organizational effectiveness and employee well-being” (Robbins 2001,553).

Die erste Begriffsbeschreibung bezieht sich auf das Gesamtsystem als Bezugspunkt. Die zweite Definition zeigt, „[...] dass eine Entwicklung innerhalb der Organisation stattfindet, aber die Organisation als Ganzes nicht Ziel und Gegenstand der Entwicklung sein muss“ (Trebesch 2000, 53).

Zusammenfassend ist festzustellen, dass unter Organisationsentwicklung eine Strategie des geplanten und systematischen Wandels einer gesamten Organisation oder innerhalb eines Teils der Organisation verstanden werden kann, der durch Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt. An dieser Stelle stellt sich die Frage, welche Ziele mit einer Organisationsentwicklungsmaßnahme bzw. eines Organisationsentwicklungsprozesses angestrebt werden könnten.

2.2 Ziele der Organisationsentwicklung

„Das Ziel der OE besteht darin, die Organisation so zu verändern, dass sie den veränderten und sich weiter verändernden Anforderungen der Umwelt [...] gerecht werden kann“ (Becker/Langosch 2002, 13).

„Primäres Ziel der OE ist es, das Funktionieren der Organisation auf verschiedene Weise zu verbessern“ (French/Bell 1994, 83). In dieser Definition ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit durch die Komponenten Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsfähigkeit einer Organisation zu erkennen und beschreibt die äußere Umwelt, von der jede Organisation ihre Daseinsberechtigung und Legitimation erhält (vgl. v. Beckerath u.a. 1981, 290, Becker/Langosch 2002, 14).

„Die Zielsetzung ist andererseits nach innen gerichtet: auf eine innere Umwelt, [...] auf die Menschen, die diese Organisation verkörpern und beleben“ (Becker/Langosch 2002, 14). Als sekundäres Ziel kann die Humanisierung, Demokratisierung, Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung genannt werden (vgl. v. Beckerath u.a. 1981, 290). Daraus ist abzuleiten, dass innerhalb eines Organisationsentwicklungsprozesses Motivations- und Hygienefaktoren nach Herzbergs Zweifaktorentheorie im Unternehmen zu installieren oder diese zu verbessern sind. Dieses Ziel kann u. a. aber auch eine Reihe von Tätigkeiten beinhalten, die als Lebens- und Laufbahnplanung der einzelnen Individuen in der Organisation bezeichnet werden und insgesamt zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beitragen. Gleichzeitig können sie aber auch Bedürfnisse niederer und höherer Ordnung nach der Bedürfnis-Hierarchie von Maslow (1954) auslösen (vgl. French/Bell 1994, 83, vgl. Maslow 1954, 155).

Zusammengefasst nach Comelli (1985, 95) beziehen sich „[...] die Zielsetzungen von Organisationsentwicklung auf die Leistungsfähigkeit der Organisation und auf die Qualität des Arbeitslebens, d. h. auf Produktivität und Humanität gleichermaßen (Comelli 1985, 95).“

2.3 Gestaltung einer Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung (OE) ist also als ein Prozess der Veränderung zu verstehen (vgl. Comelli 1985, 96). Comelli (1985) versteht unter einem Prozess den „[...] dynamischen Vorgang mit einer bestimmten Folge zielgerichteter Abläufe“ (Comelli 1985, 97). Durch die Bezeichnung der Organisationsentwicklung als Prozess wird der dynamische und fortlaufende Charakter deutlich und kann als Wachstumsprozess (Prozess der Annäherung an einen Endzustand) gesehen werden (vgl. French/Bell, 1984, 67). Dieser Prozess der Annäherung an einen Endzustand erfolgt durch eine entsprechende Steuerung und Betreuung (vgl. Comelli 1985, 87). Hierzu bedarf es Methoden und Techniken. In den nachfolgenden Kapiteln werden ausgewählte Methoden und Techniken vorgestellt, die in der Theorie und Praxis den Handlungsrahmen abbilden, um bestehende Systeme zu verändern und zu verbessern.

2.3.1 Hierarchische Interventionsebenen

Wie oben bereits dargestellt, ist der Ausgangspunkt von Veränderungsideen die Feststellung eines Problems. Nach der Interventionsebene in der Hierarchie werden drei Strategien für eine Änderung unterschieden:

Top-down: Von der obersten Führungsebene ausgehend wird der Wandel durch das gesamte Unternehmen delegiert.

Bottom-up: Der Wandel wird von der untersten Führungsebene initiiert.

From middle both ways: Der Wandel geht von der mittleren Führungsebene aus in beide Richtungen.^[3]

Für die Anwendung in der Praxis trifft Comelli (1985, 109 ff) folgende Aussage: „Für die Top-down-Strategie spricht auch die einfache Überlegung, daß[!] man sich bei OE-Projekten der Unterstützung jener Einflußstrukturen [!] (das heißt oft auch Machtstrukturen) bedient, denen auch sonst alle übrigen Prozesse in der Organisation unterliegen“ (Comelli 1985, 109). Die „Bottom-up-Strategie“ dagegen findet in der Praxis kaum Anwendung. Die „From middle both ways Strategie“ ist an sich der übliche Weg in der Praxis (vgl. Comelli 1985, 110 f).

2.3.2 Das Phasenmodell von Lewin

Von Kurt Lewin (1958) wurde auf der Basis von Beobachtungen bewiesen, dass Änderungsprozesse sich zyklisch vollziehen. „A successful change includes therefore three aspects: unfreezing (if necessary) the present level, moving to the new level and freezing group life on the new level” (Lewin 1958, 211).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin – Quelle: mod. n. Schreyögg (2003, 507)

Insbesondere unterstreicht Lewin (1958) die Notwendigkeit einer Auftauphase (vgl. Schreyögg 2003, 506). Die genannten Phasen beschreibt Comelli (1985, 97) wie folgt:

„AUFTAUEN (unfreezing) bestehenden Gleichgewichts, d.h.: In-Frage-Stellen des herrschenden Zustandes, Wecken der Bereitschaft für und der Motivation zur Veränderung.

VERÄNDERN (move) d.h.: Bewegung und Aktivitäten initiieren, die zum angestrebten Zustand hinführen, sowie Entwickeln von neuen (Verhaltens-) Mustern.

[Stabilisieren]^[4] EINFRIEREN (refreezing), d.h.: Herstellung und Stabilisierung des neuen Gleichgewichtszustandes, Verstärkung und Stützung der angestrebten (Verhaltens-)Muster, Einbindung in einen sicheren und festen Bezugsrahmen“ (Comelli 1985, 97).^[5]

Werden diese Phasen nicht beachtet, kann es in Veränderungsprozessen zu Fehlern kommen.

2.3.3 Survey-Feedback-Methode

Diese Methode, auch Datenrückkopplungsansatz genannt, geht ebenfalls auf Kurt Lewin (1958) zurück. Hier werden mit Hilfe von Umfragen Einstellungen der Organisationsmitglieder überprüft mit einer sich daran anschließenden Rückkopplung der erhobenen Ergebnisse an alle Teilnehmer und Feedback in Workshops. In diesen Workshops erhalten die Beteiligten die Möglichkeit, zu den Ergebnissen Stellung zu nehmen und Vorschläge zu machen und in eine Aktionsplanung umzusetzen. Durch dieses Instrument gelingt es, Betroffene zu Beteiligten umzuwandeln. In weiteren Umfragerunden sollen die erzielten Fortschritte überprüft und Veränderungsmaßnahmen angeregt werden (vgl. Schreyögg, 2003, 520)

Diese Umfragerunden können sich auf die Organisationskultur auswirken. Darum stellt sich die Frage, was unter Organisationskultur zu verstehen ist.

[...]

^[1] Einfügung der Verfasserin

^[2] Robbins (2001, 553); im Original fett

^[3] Hervorhebung der Verfasserin

^[4] Einfügung der Verfasserin

^[5] Comelli 1985, 97; im Original unterstrichen