Unternehmensreputation und die Rolle der Unternehmensführung

Reflektiert anhand einer Imageanalyse der Top 20 Unternehmen und deren Führungskräfte in Deutschland


Bachelorarbeit, 2014
108 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau

2 Reputation und Reputationsmessung
2.1 Zum Begriff der Reputation
2.1.1 Abgrenzung Reputation und Image
2.2 Entwicklung der Reputation
2.3 Messung von Reputation
2.3.1 Reputations-Rankings und weitere Messansätze

3 Unternehmensreputation als Zielgröße
3.1 Unternehmenswert
3.2 Unternehmensreputation und der Einfluss auf den Unternehmenserfolg
3.3 Entstehung von Unternehmensreputation
3.3.1 Vertrauen als Basis für Reputation

4 Reputationsbildung und Pflege des Unternehmens als Folge der Identitätsbildung
4.1 Denken
4.1.1 Corporate Identity
4.1.2 Unternehmenskultur
4.2 Handeln
4.2.1 Soziale Verantwortung oder auch Corporate Social Responsibility
4.2.2 Risikomanagement im Unternehmen
4.3 Reden
4.3.1 PR und Öffentlichkeitsarbeit
4.3.2 Kommunikationsmanagement (Corporate Communications)
4.4 Aussehen
4.4.1 Attraktivität
4.4.2 Corporate Design

5 Die Funktionen und Bedeutsamkeit der Unternehmensführung
5.1 Verantwortungsvolle Unternehmensführung und -kontrolle - Corporate Governance
5.1.1 Führungsrollen erfolgreich besetzen
5.1.2 Unternehmer als Vorbilder und Stars
5.2 Die Aufgaben der Unternehmensführung aus Sicht des CEO
5.3 Reputation Risk Management
5.4 Change-Prozesse

6 Die Unternehmensführung als Kapital für die Unternehmensreputation
6.1 Entstehung und Pflege der CEO-Reputation
6.1.1 Bedeutung des Kommunikationsverhalten der GF/VS
6.1.2 Soziale Medien in der GF/VS – Kommunikation
6.1.3 Medieneinfluss auf die Reputation einer Führungskraft
6.2 Der Chef als Reputationsträger
6.2.1 CEO-Reputation Management als Vorteil

7 Eine empirische Untersuchung anhand der Top 20 Unternehmen
7.1 Der Untersuchungsrahmen
7.2 gewählte Untersuchungsart und Zielgruppe
7.3 Die Ergebnisse im Überblick
7.3.1 Reputation der Unternehmen
7.3.2 Reputation der Führungskräfte
7.3.3 Faktoren zur Meinungsbildung über Vorstände
7.3.4 Einflusskraft von Vorstandsimages auf die Unternehmensreputation
7.4 Interpretation der Imageanalysen

8 Schlussbetrachtung

9 Literarturverzeichnis

10 Anhang

11 Eidesstaatliche Erklärung

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungszusammenhang von Identität, Image und Reputation

Abbildung 2: Reputation Journey

Abbildung 3: Reputation Quotient als Meßkonzept

Abbildung 4: RepTrak®-Konzept zur Messung von Unternehmensreputation

Abbildung 5: Unternehmenswert und Reputation

Abbildung 6: Reputation fördert Unterstützung

Abbildung 7: Magnetwirkung der Reputation

Abbildung 8: Vertrauen schützt die Reputation

Abbildung 9: Corporate Identity und Corporate Image

Abbildung 10: Unternehmenskultur als Fundament

Abbildung 11: Unternehmenskommunikation als Dreh und Angelpunkt

Abbildung 12: Reputation als Risikofaktor

Abbildung 13: Verantwortliche bei Reputationsrisiken

Abbildung 14: Führungskette

Abbildung 15: Goodwill und Bekanntheit im Verhältnis

Abbildung 16: Einfluss der Reputation auf das Ansehen des CEO

Abbildung 17: CEO-Reputation und sein Einfluss

Abbildung 18: Unternehmensreputation verknüpft mit der Reputation eines CEOs

Abbildung 19: Faktoren zu Meinungsbildung

Abbildung 20: Einflusskraft des Vorstandsimage auf die Unternehmensreputation

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.Übersicht über die Kerndimensionen und Items des RQ

Tabelle 2. Relevante Faktoren für die Reputation des CEO

Tabelle 3. Die Top 20 Unternehmen in Deutschland

Tabelle 4. „Das Image, das Ansehen des Unternehmens ist positiv.“

Tabelle 5. „Wenn Sie einmal alles zusammen betrachten: Wie beurteilen Sie das Image der/des Vorstandsvorsitzenden?“

Tabelle 6. „Wenn Sie einmal alles zusammen betrachten: Wie beurteilen Sie das Image der/des Aufsichtsratsvorsitzenden?“

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Das Fremde schätzt man nicht, so wertvoll es auch sein mag, denn was der Mensch nicht kennt, das wird er auch nicht ehren“

Indische Weisheit

In einer Welt, in der Heterogenität bezüglich Produkte und Dienstleistungen vorherrscht, ist es allerhöchste Zeit sich mit dem Thema der Reputation zu beschäftigen. Denn bei zunehmender Vergleichbarkeit von Produkten, ist es in erster Linie, das unternehmerische Bild welches verspricht, weiterhin erfolgreich wirtschaften zu können. Der Ruf einer Organisation kann durch seine Einmaligkeit, die Austauschbarkeit von Waren und Dienstleistungen aufheben und schafft Präferenzen.

Wird man heute also gefragt; „Was hat sie zu diesem Kauf verleitet?“ Sind die häufigsten Antworten „ Ich kenne das Produkt und vertraue dem Unternehmen.“ Dabei ist Vertrauen das Stichwort, das erreicht werden sollte. Doch wie schafft sich ein Unternehmen Vertrauen? Diese Fragen stellen sich viele Unternehmen. Oft auch erst wenn es zu spät ist. Denn besonders in Krisenzeiten ist es wichtig, sich auf Kunden, Mitarbeiter und Investoren verlassen zu können. Eine positive Reputation ist dabei ein Auffangnetz, das Unternehmen auch abfängt, wenn der Drahtseilakt der erfolgreichen Beständigkeit mal ins Schwanken gerät.

In diesem Zusammenhang tauchen in der vorliegenden Arbeit deshalb auch Fragen auf die sich mit der Entstehung und Auswirkungen einer positiven Reputation befassen:

- Kann man Reputation und seine Auswirkungen überhaupt quantifizieren?
- Wie lässt sich Reputation gezielt aufbauen und wer trägt die Verantwortung?
- Welche Erfolge verspricht sich ein Unternehmen von einem guten Ruf?
- Welche Zielgruppe steht beim Reputation Management im Fokus?

Umstritten bleibt beim Reputation Management oftmals, inwieweit das Ansehen der Unternehmensführung das wahrgenommene Unternehmensbild prägt. Klar ist, dass leitende Personen immer öfters als reputationstreibende Kraft angesehen werden, in dessen Verantwortung das wahrgenommene Bild des Unternehmens liegt.

So vertreten laut einer Untersuchung ca. 60 Prozent (in Deutschland 64%) die Meinung, dass das Ansehen einer Führungskraft auf die Reputation eines Unternehmens abfärbt.[1]

Ein CEO, welcher für die Unternehmensführung weitestgehend verantwortlich ist, ist von großer Relevanz für das wahrgenommene Unternehmensbild. Dennoch ist diese Erkenntnis nicht flächendeckend in den Firmen angekommen. Im hektischen Alltag bleibt selten Zeit sich damit zu beschäftigen, wie Bezugsgruppen das Verhalten der Führungskräfte wahrnehmen. Doch genau diese Interessensgruppen sind es später, die sich für oder gegen den Chefs und damit oftmals auch für oder gegen das Unternehmen aussprechen.

Heutzutage ist die mediale Präsenz eines CEO kaum noch wegzudenken. Die Presse versucht die undurchsichtigen Unternehmensstrukturen und –handlungen der Öffentlichkeit näher zu bringen und greift zur Methodik der Personalisierung. Unternehmen bekommen Gesichter, die Gesichter ihrer Führungskräfte. Somit werden stellvertretend für das Unternehmen jegliche Handlungen des CEO beurteilt und gewichtet.

Eine erweiterte Betrachtungsweise findet über den Aufsichtsratsvorsitzenden statt, der ebenfalls in der Ebene der Unternehmensführung anzusiedeln ist. Auch seine Einflusskraft als Reputationsträger wird in der vorliegenden Arbeit erforscht.

Zentrale Bestandteile dieser Bachelorarbeit sind deshalb Untersuchungen, die sich beim Reputation Management mit der Rolle der Unternehmensführung auseinandersetzten.

Auch hier gilt es Fragen zu klären, die sich mit der Bedeutung der Führungskraft beschäftigen:

- Wie kann die Unternehmensführung gezielt eine positive Reputation aufbauen und pflegen?
- Welche Faktoren spielen dabei eine besondere Bedeutung?
- Welchen Erwartungen sieht sich ein CEO gegenüber gestellt?

Reputation, ihre Entstehung und Auswirkungen sind ein komplexes Phänomen, welches in dieser Bachelorarbeit nur skizziert werden kann. Der Aufbau und die Pflege der Reputation des Unternehmens und seiner Führungskraft sind Dreh und Angelpunkt der Erarbeitung der vorliegenden Arbeit. Es sollen in erster Linie Rückschlüsse gezogen werden, inwieweit das Ansehen einer Organisation von der Unternehmensführung beeinflusst wird.

1.1 Zielsetzung

Während man sich in Amerika mit dem Konstrukt der Reputation schon intensiver beschäftigt, keimt das Interesse innerhalb Europas erst langsam auf. Bis heute gibt es wenige Ausarbeitungen innerhalb Europas, welche sich mit der Thematik der CEO-Reputation beschäftigen. Nur langsam kommt der Zug des Reputationsmanagement in den deutschen Firmen an.

Primäres Ziel der Bachelorarbeit ist es deshalb sich mit der Frage auseinander zusetzen, ob und wenn ja, inwieweit die Unternehmensführung die Reputation der Unternehmung beeinflusst und welche Erfolgsversprechen ein positives Ansehen mit sich bringt. Vor diesem Hintergrund soll ein umfassendes Verständnis für das komplexe Phänomen Reputation und seine Messbarkeit entwickelt werden um das Konstrukt als zu verfolgende Zielgröße zu verstehen. Zusätzlich soll die Bildung und Pflege von Ansehen und Ruhm mit Hilfe der Identitätsbildung einer Organisation verstanden werden.

Das Interesse diese Arbeit wendet sich hierbei insbesondere der Unternehmensführung zu, welche eine Schlüsselrolle in Bezug auf Reputationsbildung einnimmt und dadurch einen maßgeblichen Einfluss auf eine langfristige Wertschöpfung einer Organisation hat. Sowohl die Aufgaben, die eine Führungskraft erledigt als auch sein daraus resultierendes Image bestimmen wesentlich die Gesamtbeurteilung der unternehmerischen Reputation und sollen in dieser Bachelorarbeit zum Ausdruck gebracht werden.

Im empirischen Abschnitt soll folglich der Fragestellung nachgegangen werden, ob das Image des Unternehmens und seines Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden sich überschneiden. Das heißt, es wird untersucht, ob das Ansehen der Vorsitzenden mit dem Ansehen des Unternehmens übereinstimmen, um Rückschlüsse zu ziehen.

Einerseits sollen dabei bisherige, theoretische Ansätze evaluiert werden. Andererseits soll auch ein Wissenszuwachs erfolgen im Hinblick auf die Imageanalysen. Insbesondere die des Aufsichtsrats.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

Die Bachelorarbeit wurde stützend auf einschlägiger Literatur und empirischen Studien angefertigt. Insbesondere die Studien von Burson-Marsteller (2001), welche ihre Veröffentlichung im Buch „Der Chef als Kapital“ von Dr. Leslie Gaines-Ross fand und die Untersuchung des Manager Magazins (2012)[2] dienten zur Inspiration zur Ausarbeitung.

Der Begriff der Reputation wird in der Bachelorarbeit synonym mit „Ansehen“ und „guten Ruf“ verwendet. Image ist laut zahlreicher Ansätze differenziert zu betrachten, wird aber in dieser Arbeit als Vorstufe der Reputation verstanden. Reputation ruft zusätzlich Unterstützungspotentiale hervor.

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen insbesondere große Unternehmen, die oftmals börsennotiert sind. Dabei werden Begriffe wie Unternehmen, Unternehmung, Organisation und Firma verwendet um ein Anbieterunternehmen zu bezeichnen, dessen Bezugsgruppen und Reputation Gegenstand der Untersuchung sind. In erster Linie wird dabei besonders auf die Bezugsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, und Medien eingegangen. Unabhängig jedoch von den Beschränkungen stellt Reputation in jeglicher Hinsicht stets ein profitables Konstrukt dar.

Im Kapitel zwei sollen Grundlagen zum Begriff der Reputation geschaffen werden. Es wird Fragen nachgegangen wie Reputation zu definieren ist, wie es sich vom Begriff des Images abgrenzen lässt und wie sich der Stellenwert gewandelt hat. Außerdem ist die Messbarkeit der Reputation ein weiterer Punkt, welcher im ersten Abschnitt verfolgt wird. Rankings von verschiedenen Magazinen sowie theoretische Messansätze wie der Reputation Quotient (RQ) und das RepTrak® sind als wesentliche Modelle zu nennen.

Ausführungen zur Relevanz des Konstruktes Reputation für den Unternehmenserfolg werden in Kapitel drei thematisiert. Dabei wird Reputation als immaterieller Vermögensgegenstand eines Unternehmens erkannt und dementsprechend als Goodwill erfasst. Die Wirkungen einer positiven Reputation sind als weitreichend zu verstehen und bieten dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der sich durch unterschiedliche Wertschöpfungsfaktoren zeigt. Es werden Beispiele wie höhere Produktpreise, eine stärkere Loyalität oder die Gewinnung von hochqualifizierten Mitarbeitern aufgeführt. Insbesondere wird darauf eingegangen, dass sich in Krisenzeiten ein hohes Ansehen als profitabel erweist. Zusätzlich beschäftigt sich dieses Kapitel damit, welche Faktoren dazu beitragen das Reputation überhaupt entsteht und welche Rolle ein entgegengebrachtes Vertrauen gegenüber der Organisation dabei spielt.

Kapitel vier beschäftigt sich mit der Entstehung und der Bildung von Unternehmensreputation als Folge der Identitätsbildung einer Organisation. Der Aufbau einer Identität führt auch unweigerlich zu einem Aufbau der Reputation. Das Kapitel ist in die Abschnitte des Denken, Handeln, Reden und Aussehen gegliedert und verweist dadurch auf die Elemente die notwendig sind um eine Identität zu bilden. Dieser Identitätsprozess wird mit Worten und Taten der Unternehmensführung vorangetrieben und dient dadurch auch der Reputation der Führungskräfte selbst.

Kultur und Identität eines Unternehmens sollen als Fundament der Reputation verstanden werden. Im Abschnitt des „Handeln“ soll auf sozialen verantwortungsvollen Umgang im Allgemeinen und mit Risiken eingegangen werden. Die reputationsrelevante und identitätsfördernde Thematik der Kommunikation wird ebenfalls im Unterkapitel „Reden“ thematisiert. Das Kapitel „Aussehen“ soll zur Vollständigkeit der Identitätselemente aufgeführt werden und verweist auf die gewinnbringende Relevanz einer attraktiven Unternehmung.

Die Ausführung zu Funktion und Bedeutsamkeit der Unternehmensführung werden in Kapitel fünf dargelegt. Zunächst soll erläutert werde, wie eine verantwortungsvolle Führungskraft sich im Sinne der Corporate Governance darstellt. Weiter soll auf die Aufgaben die ein CEO im Allgemeinen zu leisten hat, eingegangen und skizziert werden. Dazu zählen insbesondere der Umgang mit Reputationsrisiken und Veränderungsprozessen.

Kapitel sechs soll darauf aufbauend die Führungskraft als Kapital für die Reputation des Unternehmens aufzeigen. Im Mittelpunkt der Betrachtung liegen zunächst die Bildung und Pflege von CEO-Reputation und der Einfluss des Kommunikationsverhalten und der Medien. Im Besonderen wird dabei auf die Unternehmensführung als „Reputationsträger“ eingegangen. Eine Darstellung folgt mit Hilfe von relevanten Studien und Ausführungen dazu.

Im Kapitel sieben, dem empirischen Teil wird eine Studie herangezogen um die Frage zu beantworten, ob das Image eines Unternehmens mit dem Image des Vorstandes- und Aufsichtsratsvorsitzenden übereinstimmt um darauf aufbauend eine Schlussfolgerung zu ziehen. Zusätzlich sollen die Faktoren der Meinungsbildung von CEO-Reputation evaluiert werden.

Schließlich erfolgt im Kapitel sieben eine Zusammenfassung und ein Fazit der erarbeiteten Ergebnisse und liefert einen Ausblick auf relevante Forschungsfelder.

2 Reputation und Reputationsmessung

Eine wichtige Frage, die sich zu Beginn stellt: Was macht ein gutes Unternehmen eigentlich so erfolgreich? Wird über diese entscheidende Frage nachgedacht, gibt es sicherlich viele Erfolgsfaktoren, die für relevant erachtet werden.

Doch es sind nicht die modernen Fertigungstechniken oder der vermeintlich vorteilshafte Unternehmensstandort, sondern ganz simpel die positive Bekanntheit oder Reputation des Unternehmens.[3]

Unter Reputation versteht man den Ruf oder auch das Ansehen eines Unternehmens, wie Außenstehende es wahrnehmen.[4] Zuweilen wird Reputation auch mit Image oder anderen Begriffen gleichgesetzt. Diese Problematik der Begriffserfassung spiegelt sich auch an der Messung des Konstruktes Reputation wider.[5]

Lässt sich Reputation überhaupt messen? Um Reputation genauer zu definieren und die Greifbarkeit dieses Begriffes zu erfassen, wird in den folgenden Kapiteln auf das Konstrukt der Reputation eingegangen

2.1 Zum Begriff der Reputation

Um den Begriff Reputation zu präzisieren, bedarf es einer näheren Betrachtung des Wortes an sich und seiner unterschiedlichen Definitionen. Übersetzt aus dem Englischen bedeutet „Reputation“ Ansehen, (guter) Ruf und Ruhm.[6] Diese Übersetzung beschreibt das Wort auf einfachste Weiße und bedarf doch einer näheren Erläuterung.

In der Literatur gibt es viele Ansätze, um den Begriff Reputation zu umschreiben. Es existiert jedoch keine allgemeingültige Definition.[7] Auch Gotsi und Wilson stellen fest: „[T]here is no unambiguous, generally accepted definition for the term corporate reputation”.[8]

Doch ein Name in Zusammenhang mit Reputationsmanagement taucht immer wieder auf: Dr. Charles J. Fombrun, Gründer und Vorsitzender des Reputation Institute, New York. Er definiert 1996 in seinem Buch Reputation. „Realizing Value from the Corporate Image” den Begriff Reputation wie folgt: „A perceptual representation of a company’s past actions and future prospects that describe the firm’s overall appeal to all its key constituents when compared to other leading rivals.”[9]

Dabei zeigt Fombrun auf, dass die Unternehmensreputation auf der Wahrnehmung der Mitarbeiter, Kunden, Investoren und anderen Stakeholder beruht.[10]

Fombrun definiert, dass sich unsere Gesellschaft in einem Meinungsmarkt und einem Produktmarkt befindet. Während über Produkte kaum noch Wettbewerbsvorteile geschafft werden können, ist die Meinung über ein Unternehmen heute mehr denn je von signifikanter Bedeutung für den gesamten Unternehmenserfolg. So wird auch der Leitsatz des Reputation Institute bedeutsamer: “Who you are matters more than what you produce.”[11]

2.1.1 Abgrenzung Reputation und Image

Auf der Suche nach geeigneten Definitionen für den Terminus Reputation stößt man unweigerlich auf Begriffe wie Unternehmensimage und –identität. Um die Zusammenhänge zu verstehen wird das Konstrukt der Unternehmensidentität im Allgemeinen erfasst und im weiterführenden Kapitel 3 näher betrachtet. Eine Abgrenzung zwischen den oftmals gleichwertig verwendeten Bezeichnungen Reputation und Image soll in diesem Kapitel erfolgen.

Was genau also unterscheidet Reputation vom Image? Häufig werden die Begriffe Unternehmensreputation und Unternehmensimage in einem Atemzug verwendet. Dabei wird das Unternehmensimage als Vorstellungsbild verstanden, welches sich Personen von einem Unternehmen und ihren Leistungen machen. Dazu im Gegenzug hat die Unternehmensreputation eher „bewertenden Charakter“ und reflektiert, ob die Erwartungen der Zielgruppen mit dem Angebot eines Unternehmens übereinstimmen.[12]

Dass Image und Reputation eines Unternehmens durchaus nicht immer gleich sein müssen lässt sich am Beispiel McDonalds darstellen. Während die Produkte des Fast-Food Giganten eher mit negativen Vorstellungsbildern behaftet sind („Burger machen dick“, „Fast-Food ist ungesund“) kann das Unternehmen selbst weiterhin mit einer positiven Reputation überzeugen. Den guten Ruf sichert sich McDonalds vor allem durch seine hohe Bekanntheit, das soziale Engagement bzw. seine Auszeichnungen als „attraktiver Arbeitgeber“.[13]

Schwalbach unterscheidet zwischen Identität, Image und Reputation und verweist auf die Wechselwirkungen untereinander. „Demnach ist die beobachtbare Reputation ein Feedback auf das vom Unternehmen erwünschte bzw. angestrebte Image. Das Image wiederrum reflektiert die Unternehmensidentität […]“ [14] (vgl. Abb.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungszusammenhang von Identität, Image und Reputation

(Quelle: Schwalbach, J.: Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor, S. 3)

Wüst definiert die Abgrenzung der Konstrukte entsprechend und verweist zusätzlich auf die Wechselwirkung zwischen Identität und Reputation.

Reputation ist Ergebnis und Folge einer unverwechselbaren Identität und einer kontinuierlichen Markenpflege, die extern ein bestimmtes und gewünschtes Bild, ein Image erzeugen und zu einer hohen Reputation führen in Form von Akzeptanz, Vertrauen und Glaubwürdigkeit.[15]

Reputation ist in seinem Aufbau als langfristiger Prozess zu verstehen und hat dadurch auch eine größere Beständigkeit. Images hingegen sind flüchtiger und schneller durch Umstände (negativ oder positiv) beeinflussbar. Wiedmann et al bringen den Zusammenhang zwischen Image und Reputation auf eine einfache Formel: „Reputation = Image + bestehende Unterstützungspotenziale“.[16] Image kann als Vorstufe der Reputation verstanden werden. Begreift man also das Image eines Unternehmens als Bild, das sich die Zielgruppe erschafft, wird unter Reputation eine darauf aufbauende Sichtweise verstanden, die bestehende Unterstützungspotenziale in ihre Definition miteinbezieht.[17] Eine positive Reputation führt mit konkreten Unterstützungspotenzialen und nachhaltigen Rückhalt für das Unternehmen zu einem „reservoir of goodwill“ und kann in schweren Zeiten von Vorteil sein.[18]

Gotsi und Wilson merken an, dass Image und Reputation in der Literatur auf verschiedenste Weise in Bezug gesetzt werden. Vertreter erfassen die Konstrukte auf unterschiedlichste Weise:[19]

1) Image und Reputation sind synonym zu verstehen. Es findet keine Unterscheidung der beiden Begrifflichkeiten statt
2) Image und Reputation sind unterschiedliche Termini mit verschiedenen Bedeutungen
a) Image und Reputation haben keinerlei Überschneidungen
b) Reputation ist eine Determinante des Imagekonstrukts
c) Reputation wird durch Images beeinflusst und ist als Summe der Imagebildungsprozesse aller Stakeholder zu verstehen

Fombrun und Gotsi/Wilson vertreten letztere Position (2c) und definieren Reputation als Ergebnis „multipler Images“.

Aufgrund der in diesem Kapitel diskutierten Unterschiede zwischen Image und Reputation und der daraus resultierenden Erkenntnisse, wird in der vorliegenden Arbeit der letzteren Sichtweise gefolgt. Bei dieser Sichtweise wird Reputation als Vorstufe des Images verstanden welche zusätzlich die in der Vergangenheit aufgebauten und zukunftsrelevanten Unterstützungspotenziale in sich vereint.

2.2 Entwicklung der Reputation

In diesem Abschnitt wird der Fragestellung nachgegangen, wie sich der Stellenwert der Unternehmensreputation im Laufe der Zeit entwickelt hat.

Laut einer empirischen Untersuchung des Reputation Institutes befinden wir uns in der heutigen Zeit in einer „Reputation Economie“, die folgendermaßen definiert wird:

The Reputation Economie is a new marketplace reality in which people buy products, take jobs, and make investments based primarily on their trust, admiration and appreciation for the companies and institutions that stand behind them.[20]

Die 2013 durchgeführte Studie des Reputation Institutes interviewte 313 Führungskräfte in 25 Ländern. Die Reputation Leader Studie fand dabei heraus, dass Reputationsmanagement in den Unternehmen einen immer höheren Stellenwert erreicht. So erwarten 63 Prozent der Befragten, dass in 2 bis 3 Jahren Reputationsmanagement eine höhere Priorität im Unternehmen einnehmen wird, während 52 Prozent diesem schon eine höhere Relevanz einräumten als im vorherigen Jahr. 79 Prozent der Bezugsgruppen stimmten der Aussage zu, dass wir in der heutigen Zeit in einer „Reputation Economie“ konkurrieren.[21] Paradoxerweise reagieren jedoch sehr wenige Firmen auf diese Erkenntnis. Tatsächlich sind nur 32 Prozent bereit, sich der Herausforderung der „Reputation Economie“ zu stellen und die Chance für sich zu nutzen. Die meisten Unternehmen befinden sich noch ganz am Anfang ihrer Reise auf dem Weg zu einer positiven Unternehmensreputation und einem konkreten Reputationsmanagement. Dieser Weg von der Durchdringung der Unternehmensreputation in all seinen Facetten bis hin zur vollen Integration, ist eine Aufgabe die immer mehr Notwendigkeit erfahren wird. [22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reputation Journey

(Quelle: o.V.: Reputation Institute; Reputation Leader Study; veröffentlicht 2013; URL: http://www.rankingthebrands.com/PDF/Global20RepTrak2010020Report202013,20Reputation20Institute.pdf; Folie 11)

2.3 Messung von Reputation

Im vorherigen Abschnitt wurde ein besonderes Augenmerk auf den Terminus der Reputation und seinen immer höher werdenden Stellwert bei der Zielerreichung eines Unternehmens gelegt. Während die steigende Relevanz kaum noch bestritten werden kann, ist die Uneinigkeit darüber, wie sich Reputation überhaupt messen lässt, groß.[23]

Für eine effiziente und verlässliche Messung ist die Erkenntnis von einem Ist und Soll–Zustand der Unternehmensreputation ein „Muss“, um das Reputationsmanagement gezielt lenken zu können. Die Maßnahmen zum Aufbau oder Stärkung der Reputation finden erst dann Anwendung, wenn sie gezielt eingesetzt werden können und die Defizite analysiert werden konnten.[24]

Unternehmen werden über verschiedene Ratings miteinander verglichen und bewertet. Auch wenn eine valide Messung des Ratingprozesses nicht immer garantiert werden kann, steigt die Faszination an veröffentlichten Rankings täglich.[25] Wird beispielsweiße “Best Companies“ in die Internetsuchmaschine Google eingegeben, so werden automatisch Vorschläge gemacht für verschiedene Rankings. „Best companies to work for“; „best companies to work for europe”, “best companies in the world”, “best companies for leadership” sind nur einige wenige Beispiele.[26] Unser Verlangen nach der Messbarkeit und einem Ranking solcher Ansätze ist tief in uns verankert. Es ruft ein Gefühl von Sicherheit und Ordnung in uns hervor. Das Wissen, wer sich an der Spitze befindet, hilft uns Entscheidungen zu treffen, in welchem Unternehmen man arbeiten möchte und wo es lohnt zu investieren.[27] Rankings geben einen Überblick und schaffen eine Vergleichbarkeit. Insbesondere Unternehmen auf den vorderen Plätzen gewinnen an Attraktivität.[28] „Ein hervorragendes Ranking ist eine überaus glaubwürdige und vermarktbare Referenz. Stakeholder werten diese Referenzen als glaubhafte Belege für gutes Management und eine starke Marktpositionierung.“[29]

Doch woran liegt es, dass manche Firmen höher eingestuft werden als andere? Wie wird eine solche Liste erstellt und was sind geeignete Messansätze um solche Rankings darzustellen?

2.3.1 Reputations-Rankings und weitere Messansätze

Es gibt zahlreiche Rankings und verschiedene Messansätze, um Reputation eines Unternehmens zu messen, jedoch keine einheitliche Messmethode. Zum einen werden Messungen wissenschaftlich durchgeführt wie der Reputation Quotient oder RepTrak des Reputation Institutes oder aber die Unternehmen werden gerankt von Wirtschaftsmagazinen wie „Most Admired Companies“ des Fortune Magazins oder die Reputationsanalyse der Topkonzerne in Deutschland des Manager Magazins.[30]

Die hier aufgeführten Messansätze und Ratingprozesse sind ebenfalls, aus wissenschaftlicher Sicht und oftmals fehlender Validität, nicht unbedenklich.[31]

Forunte’s Most Admired Companies (AMAC/GMAC) und Manager Magazin

Das weltweit einzige Rating für Reputation war bis 1983 eine durch die amerikanische Zeitschrift Fortune’s durchgeführte Studie mit dem Titel America’s Most Admired Companies. Jährlich wird hierbei die Reputation von 500 Unternehmen erfasst.[32] Eine Bewertung findet nach acht Kriterien durch Branchenexperten und Analysten statt. Diese sollten führende Firmen in einer bestimmten Branche in eine Reihenfolge bringen und anschließend nach den acht Kriterien bewerten. Im Jahre 1997 veröffentlicht das Magazin zusätzlich ein Ranking der Global Most Admired Companies. Die Erhebung findet nahezu identisch statt, nur der internationale Grad des Unternehmens wird mitberücksichtigt. Bromley bemängelt jedoch die fehlende inhaltliche Auseinandersetzung des Reputationsbegriffes und beklagt die inhaltliche Prägnanz der acht Kriterien.[33]

In Deutschland führt das Manager Magazin seit 1987 Umfragen zur Unternehmensreputation durch. Dazu werden in einer Studie rund 2000 Manager gebeten, die Gesamtreputation der 100 größten deutschen Unternehmen zu bewerten und die Unternehmen aus ihrer eignen Branche in eine Rangliste zu bringen. Kategorisiert nach Managementqualitäten, Innovationsfreudigkeit, Kommunikationsfreudigkeit, Umweltorientierung und finanzieller und ökonomischer Stabilität.[34].

Reputation Quotient

Fombrun entwickelte einen Reputations Quotienten (RQ), der mit Hilfe durch empirische Forschungen herausgefilterte Punkte, in sechs Kategorien eingeteilt wird (Emotional Appeal, Products and Services, Vision and Leadership, Workplace Environment, Financial Performance, Social Responsibility). Diese sechs Punkte sollen Rückschlüsse über die Reputation eines Unternehmens liefern und die Reputation damit messbar machen. Die RQ-Messung war bis zum Jahre 2006 das Standardmesskonzept des Reputation Institute,[35] das mit Hilfe des internationalen Marktforschungsunternehmen Harris Interactive die Kerndimensionen des RQ in zahlreichen Studien analysierte und festlegte.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Reputation Quotient als Meßkonzept

(Quelle: Fombrun, C et al.:”Reputation Quotient” (RQ), S. 13)

Die Kerndimensionen und Einzelindikatoren sind in Abbildung 3 beschrieben. Dabei soll der RQ als „Gesamtmaß der Reputation“ über alle Bezugsgruppen hinweg, verstanden werden.[37]

Die Vorgehensweise bei der Erfassung des Reputation Quotient ist zweistufig aufgebaut. In der ersten Stufe, der Norminierungsphase werden Unternehmen identifiziert[38], die eine hohe Bekanntheit aufweisen, um danach entsprechend der Anzahl der Nennungen als bestes oder schlechtestes Unternehmen gerankt zu werden. Anschließend werden in der zweiten Stufe im Rahmen einer Befragung der Öffentlichkeit und Finanzexperten (Investoren, Analysten etc.) die einbezogenen Unternehmen mit Hilfe des RQ hinsichtlich ihrer Reputation genauer analysiert.[39]

Der Reputation-Quotient wurde in den USA entwickelt und in verschiedenen Ländern durchgeführt, um ihn auf seine Eignung hin zu testen. Jährlich werden die Ergebnisse im Wall Street Journal veröffentlicht. Eine umfassende RQ- Erhebung in Deutschland fand erstmalig im Jahre 2004 statt.[40]

RepTrak ®

Der RepTrak®-Messansatz ist ein wichtiger Schritt in Richtung der differenzierten Reputationsmessung- und Beurteilung und konnte aufgrund dessen die RQ-Messung im Reputation Institute weitestgehend ablösen. Bei diesem Messkonzept findet eine Unterscheidung in formative und reflexive Indikatoren statt. In diesem Zusammenhang wird auch von Reputationstreiber und Reputationsreflektoren gesprochen.[41]

Reputationstreiber (formative Indikatoren)

Im Vergleich zu den ursprüngliche genannten Reputationstreiberfaktoren beim RQ-Ansatz (Reputationsdimensionen) findet nun eine Unterscheidung in sieben Faktoren statt. Die Reputationsfaktoren „Products“, „Workplace“, „Leadership“ und „Performance“ sind –mit sprachlichen Veränderungen- aus dem RQ-Messansatz übernommen worden. Änderung zeichnen sich in den übrigen Faktoren ab. „Innovation“, „Governance“ und „Citizenship“ wurden aufgrund der aktuellen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft ergänzt. Zusätzlich wird der Faktor „Emotional Appeal“ differenzierter als reflexiver Indikator berücksichtigt (vgl. Abb. 4).[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: RepTrak®-Konzept zur Messung von Unternehmensreputation

(Quelle: Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 62)

Reputationsreflektoren (reflexive Indikatoren)

RepTrak™ Pulse Scores basiert auf Fragen, die vor allem vier zentrale Faktoren abdecken, die die emotionale Verbundenheit der Stakeholder mit dem Unternehmen widerspiegelt: „Vertrauen“ (Trust), „Bewunderung“ (Admire), „positiven Gefühlen“ (Feeling) und „Wertschätzung“ (Esteem).[43] (Gesamtpunktzahl zwischen 0 und 100).[44] Ein Unternehmen, das eine Punktzahl von über 80 erreicht, zählt zu einer „Spitzengruppe mit bester Reputation“. Weitere Abstufungen folgen zwischen 70-79, 60-69, 40-59 und unter 40.[45] Unternehmen, die einen Punktestand unter 40 erzielen, zählen zu „stark gefährdete[n] Unternehmen mit einer sehr schlechten Reputation.“[46]

Wiedmann merkt dazu an, „[…]dass der über eine parallel vorgenommene reflexive und formative Messung ermöglichte zweigleisige Zugang zu einem besseren Verständnis der vorliegenden Unternehmensreputation führt […].“[47]

Bei unternehmensspezifischen Studien wird das RepTrak®-Modell grundsätzlich mit allen für die Datenerhebung relevanten Stakeholdern durchgeführt.[48]

Mit Hilfe des Messansatzes der formativen Messung, lässt sich die Stärke der bestehenden Unternehmensreputation widerspiegeln und das Unternehmen in ein Ranking einordnen. Im RepTrak-Modell werden in der Regel die reflexiven Indikatoren herangezogen, um die Gesamtstärke der Unternehmensreputation zu messen und anschließend analysiert, in welchem Umfang die Reputationstreiberfaktoren an der Produktion der reflexiven Werte beteiligt waren. Nicht mehr nur die Unternehmensreputation wird gemessen, sondern es findet eine Erklärung statt, auf welchem reflexiven Wert die Reputation des Unternehmens aufbaut. Der RepTrak-Messansatz erfasst somit die insgesamt erreichte Reputationsstärke und lässt Rückschlüsse zu, auf welche Reputationsreflektoren das Unternehmen weiter setzen sollte, um den guten Ruf des Unternehmens weiter zu manifestieren.[49]

[...]


[1] vgl. Trummer, D: Erste Studie in Österreich: Warum auch hierzulande der Chef als Kapital gilt; in: Der Chef als Kapital, S. 13

[2] In einer deutschlandweiten einzigartigen Studie des Manager Magazins wurde das Image der 100 Topmanager ermittelt.

[3] vgl. Renner, S.: Corporate Identity, S. 25

[4] vgl. Schwalbach, J.: Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor, S. 1

[5] vgl. Prange, C. et al.: Innovationsreputation als Quelle von Wettbewerbsvorteilen – Rating, Ranking, Realität? in: Immaterielle Vermögenswerte, S. 485

[6] vgl. URL: http://www.leo.org; Stichwort: “Reputation“, Aufgerufen am 21.11.13

[7] vgl. Wüst, C. et al.: Corporate Reputation Management. Wirksame Strategien für den Unternehmenserfolg, S. 12

[8] Gotsi, M. et al.:Corporate Reputation: seeking a definition, S. 24

[9] Fombrun, C.: Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, S.72

[10] vgl. Fombrun, C.: Corporate Reputation – It’s Measurement and Management; in: Texis, S. 24

[11] o.V.: URL: http://www.reputationsinstitute.com; Aufgerufen am 15.11.13

[12] vgl. Wüst, C.: Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für den Unternehmenserfolg; in: Corporate Reputation Management, S. 15

[13] ebd.

[14] Schwalbach, J.: Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor, S. 3

[15] vgl. Wüst, C.: Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für den Unternehmenserfolg; in: Corporate Reputation Management, S. 13

[16] Wiedmann, K. et al.: Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient; in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 322

[17] vgl. Wiedmann, K. et al.: Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient; in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 322

[18] vgl. Fombrun, C et al.:”Reputation Quotient” (RQ), S. 6

[19] vgl. Gotsi, M. et al.:Corporate Reputation: seeking a definition, S.25ff.

[20] o.V.: Reputation Institute; Global RepTrakTM 100; veröffentlicht 2013; URL: http://www.rankingthebrands.com/PDF/Global20RepTrak2010020Report202013,20Reputation20Institute.pdf; Folie 9; Aufgerufen am 25.11.13

[21] vgl. o.V.: Reputation Institute; Reputation Leader Study; veröffentlicht 2013; URL: http://www.rankingthebrands.com/PDF/Global20RepTrak2010020Report202013,20Reputation20Institute.pdf; Folie 5 , 9; Aufgerufen am 27.11.13

[22] vgl. o.V.: Reputation Institute; Navigating the Reputation Ecomomy. A global Survey of Corporate Reputation Officers; veröffentlicht 2012; Folie 4 , 5

[23] vgl. Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 58

[24] vgl. Wiedmann, K. et al.: Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient; in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 321

[25] vgl. Gaines-Ross, L.: Der Chef als Kapital; in: Der Chef als Kapital, S. 227

[26] vgl. o.V.: URL:http://www.google.de; Stichwort: „Best companies“, Aufgerufen am 22.11.13

[27] vgl. Fombrun, C.: Corporate Reputation – It’s Measurement and Management; in: Texis, S. 23

[28] vgl. Wüst, C.: Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für den Unternehmenserfolg; in: Corporate Reputation Management, S. 22

[29] Gaines-Ross, L.: Der Chef als Kapital; in: Der Chef als Kapital, S. 228

[30] vgl. Wüst, C.: Corporate Reputation Management – die kraftvolle Währung für den Unternehmenserfolg; in: Corporate Reputation Management, S. 21

[31] vgl. Gaines-Ross, L.: Der Chef als Kapital; in: Der Chef als Kapital, S. 227

[32] vgl. Schwalbach, J.: Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor, S. 5

[33] vgl. Bromley, D.: Reputation, Image and Impression Management, S. 176

[34] vgl. Schwalbach, J.: Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor, S. 4

[35] vgl. Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 68

[36] Fombrun, C et al.:”Reputation Quotient” (RQ), S. 12

[37] Wiedmann, K. et al.: Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient; in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 325

[38] Befragung der Öffentlichkeit von 500-1000 Erwachsenen via Telefon

[39] vgl. Fombrun, C et al.:”Reputation Quotient” (RQ), S. 12

[40] Wiedmann, K. et al.: Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient; in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 325f.

[41] vgl. Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 68

[42] ebd.

[43] vgl. o.V.: Reputation Institute; The RepTrak® System; URL: http://www.reputationinstitute.com/thought-leadership/the-reptrak-system; Aufgerufen am 25.11.13

[44] Die verschiedenen formativen und reflexiven Faktoren werden mit Itembatterien auf Basis von Likertskalen gemessen.

[45] vgl. Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 64

[46] Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 64

[47] Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 73

[48] Bei der jährlich durchgeführten globalen RepTrak-Studie findet eine Erhebung bei repräsentativen, mit dem Unternehmen in Bezug stehenden Erwachsenen statt (Alter: 18 -64).

[49] vgl. Wiedmann, K.: Ansatzpunkte zur Messung der Unternehmensreputation als Grundlage einer Erfolg versprechenden Reputationsmanagementplanung – Das RepTrak-Konzept als Ausgangspunkt und Skizzen zur relevanten Weiterentwicklung; in: Corporate Reputation Management, S. 69f.

Ende der Leseprobe aus 108 Seiten

Details

Titel
Unternehmensreputation und die Rolle der Unternehmensführung
Untertitel
Reflektiert anhand einer Imageanalyse der Top 20 Unternehmen und deren Führungskräfte in Deutschland
Hochschule
Hochschule Offenburg  (Medien und Informationswesen)
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
108
Katalognummer
V275034
ISBN (eBook)
9783656672401
ISBN (Buch)
9783656672449
Dateigröße
2446 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Reputation, Unternehmensführung, Unternehmensimage, Unternehmensreputation, Image, Management, Identitätsbildung, Corporate Identity, CEO-Reputation
Arbeit zitieren
Andrea Wieland (Autor), 2014, Unternehmensreputation und die Rolle der Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/275034

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