Die digitale Herausforderung. Medienmärkte im Wandel am Beispiel von GRIN

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. GRIN-Verlag
2.1 Kurzportrait
2.2 Analyse des Geschäftsmodells
2.2.1 Kundensegmente
2.2.2 Wertangebote
2.2.3 Kanäle
2.2.4 Kundenbeziehungen
2.2.5 Einnahmequellen
2.2.6 Schlüsselressourcen
2.2.7 Schlüsselaktivitäten
2.2.8 Schlüsselpartnerschaften
2.2.9 Kostenstruktur

3. Wertschöpfung im Wandel
3.1 Autor
3.2 Verlag
3.3 Logistik
3.4 Handel
3.5 Käufer
3.6 Einflüsse der Digitalisierung in anderen Branchen

4. Business Plan

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Business Model Canvas nach Osterwalder/Pigneur (2011)

Abbildung 2 Wertkette nach Porter, Michael E. (2010) S.56

1. Einleitung

„Wissen ist Macht“ lautet eine auf den englischen Philosophen Francis Bacon zurückgehende und von Wilhelm Liebknecht letztlich ausformulierte Redewendung.

„Your knowledge has value.“ kommuniziert das Unternehmen GRIN und schafft einen ge- wollten oder ungewollten Bezug zu dieser Formulierung. Ist etwas wertvoll, hat es schließlich in aller Regel auch Macht. Insbesondere, wenn „User Generated Quality Content“, als einer der Hotspots in der heutigen digitalen Welt, immer häufiger produziert und vor allem nachge- fragt wird.

GRIN positioniert sich zielgerichtet an die Autoren, deren Wissen und Mühe nicht in der Schublade verschwinden soll. Ihnen soll die Möglichkeiten gegeben werden, ihre Werke zu veröffentlichen und damit einerseits Kapital daraus zu schlagen und zum anderen ihre Wertschöpfung für die Ewigkeit zu erhalten.

Dies alles möglich gemacht hat die zunehmende Digitalisierung, von der auch der Buchmarkt mit einiger Verspätung erfasst wurde. Lange galt die Branche als resistent gegenüber den weitumfassenden Veränderungen, die jene Digitalisierung mit sich brachte. Dies lag zum einen an rechtlichen Beschränkungen, an der langjährigen Tradition des Kulturguts „Buch“ und nicht zuletzt an der Romantik, die mit dem Konsum physischer Literatur nach wie vor verbunden wird. Dennoch ist der Wandel hin zum digitalen Buch und Online-Handel in vol- lem Gange. Bis 2017 wird der Umsatzanteil des Sortimentsbuchhandels einer Prognose zu- folge um fast 30 Prozent fallen, der Online-Versandhandel hingegen sich mehr als verdop- peln. Bei ebooks ist der Trend noch deutlich extremer: PricewaterhouseCoopers rechnet mit einer Steigerungsrate von mehreren 100 Prozent.¹

GRIN hat die Chancen dieser Entwicklung erkannt und sich in einem von großen Verlagen dominierten Milliarden-Markt nischenartig positioniert. Um diesen Weg erfolgreich zu be- schreiten, gehörte nicht nur Mut und Innovationsdenken, sondern auch ein klar definiertes Geschäftsmodell.

Dieses soll in vorliegender Abhandlung analysiert werden, um anschließend die Auswirkungen auf bestehende Player zu beleuchten. In einem nachgelagerten Business-Plan wird die ökonomische Eignung des Geschäftsmodells untersucht. Anschließend wird ein Vergleich zu einer nicht-verwandten Branche hergestellt, die vor ähnlichen Herausforderungen steht. Mit einem Fazit, in das ein Ausblick inkludiert wird, endet die Untersuchung.

2. GRIN-Verlag

2.1 Kurzportrait

„Der GRIN Verlag publiziert seit 2008 akademische Texte aus allen Fachbereichen. Mit über 70.000 Büchern und 140.000 eBooks ist GRIN Marktführer im akademischen Markt.“²

GRIN ist somit einer der Pioniere des digitalen Buchmarktes und mit immer noch stetigem Wachstum eine feste Größe im Bereich des Self-Publishings.

2.2 Analyse des Geschäftsmodells

Eine einheitliche Definition des Geschäftsmodells findet man in der Literatur nicht vor.³ Es existieren verschiedene Versuche der Beschreibung, deren individuelle Betrachtung über das Maß der vorliegenden Ausarbeitung hinaus gehen würde. Für den Zweck der Analyse eines visionären Geschäftsmodells wie GRIN, bietet sich ein Analyse-Tool an, das sich nach eigener Aussage an „Visionäre Spielveränderer und Herausforderer“ richtet. Das von Osterwalder/Pigneur sowie zahlreicher Experten entwickelte Business Modell Generation (s. Abbildung 1) gliedert sich in nachfolgende Segmente, die einzeln analysiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Model Canvas nach Osterwalder/Pigneur (2011)

2.2.1 Kundensegmente

Zahlende Kunden - sie benötigt letztlich jede Unternehmung, sie „bilden das Herz jedes Ge- schäftsmodells.“⁴ Nicht zuletzt deshalb stellen die Customer Segments den primären Bau- stein des Business Modell Generation dar, obgleich es sich hierbei um das Ende der Wert- schöpfungskette handelt. Osterwalder/Pigneur definieren sie als „die verschiedenen Gruppen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will.“⁵ Diese Gruppen werden in Segmente unterteilt und können in der Folge bedürfnisspezifisch bedient werden.

Da GRIN sich als publizierende Institution von wissenschaftlichen Ausarbeitungen, Haus- Bachelor- und Masterarbeiten sowie Fachbüchern versteht, ist das primäre Käuferklientel ebenfalls in Lehre und Wissenschaft anzusiedeln. In diesem Zusammenhang erscheint ei- gentlich die Bibliothek als ein weiteres Zielgruppenelement als logisch. Da sich diese jedoch in der Regel bereits physisch vorhandener Werke bedienen, sind sie in dieser Betrachtung vernachlässigbar. Dennoch sind hier ergänzend Kooperationen auf digitaler Ebene möglich. So wird bspw. die Deutsche Nationalbibliothek als offizieller Partner ausgewiesen. Diese Zurverfügungstellung hat jedoch primär positiven Einfluss auf die Förderung des Bekannt- heitsgrades und kann neben der Unterstützung der Lehre auch als Teil einer Pull-Marketing- Strategie angesehen werden. Insgesamt kann man von einer Nischenmarkt-Strategie spre- chen, die sich jedoch mittels einer möglichen Öffnung hin zur Belletristik schnell zum einem Massenmarkt tauglichen Modell entwickeln kann. Darüber hinaus ist derzeit eine laterale Diversifikation zum Software-as-a-Service Anbieter in der Umsetzungsphase, deren Betrach- tung jedoch über die vorliegende Problemstellung hinausgehen würde.

2.2.2 Wertangebote

Das komplementäre Gegenstück ist die Ware bzw. die Dienstleistung, die Kunden im Ge- genzug erhalten. Osterwalder bezeichnet diese insgesamt als Wertangebote: „Zusammen- schluss oder Paket von Nutzen, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet“⁶ und das je nach Anforderung des jeweiligen Kundensegments. Hier wird erneut deutlich, dass jedem Kundensegment ein auf sein spezifisches Bedürfnis zugeschnittenes Produkt angeboten wird.

GRIN bietet seinen Key Partnern, den Autoren, mit einer einfach zu bedienenden Plattform die technischen Voraussetzungen zur Veröffentlichung ihrer Manuskripte. Vor gar nicht allzu langer Zeit wurden Abschuss- und Studienarbeiten, wenn überhaupt, archiviert oder erhielten im besten Falle vereinzelt weitere Verwendung in Lehre oder Eigenwerbung. Mit der Bereitstellung des Services durch GRIN wird eine völlig neue Möglichkeit generiert, die den Autoren die Möglichkeit bietet, Ihre Werke auf einfache Art und Weise einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen bzw. sie zu monetarisieren. Schließlich stellt die Plattform gleichzeitig einen Vertriebs- und Marketingkanal dar.

Rein physisch betrachtet, unterteilt sich das vertriebstechnische Wertangebot in zwei Varian- ten:

- Bereitstellung als ebook (primär)
- Druck des Werkes zum vollwertigen Buch (sekundär)

Damit wird sowohl der klassische Buchmarkt und dementsprechend auch dessen Käufergruppen bedient und ferner der noch recht junge ebook-Markt abgedeckt, der aktuell stark an Bedeutung gewinnt und zunehmend Umsatzanteile erobern wird.⁷

Ungeachtet aller monetarischer Gesichtspunkte, ist die Plattform-Idee selbst als KeyProposition zu betrachten - technische Grundlage und Vertrieb der Werke bilden das Gesamt-Nutzen-Paket.

2.2.3 Kanäle

Die Channels betrachten alle Kommunikations-, Distributions- und Verkaufsmaßnahmen, die notwendig sind, um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen. Sie „bilden die Schnittstelle zwi- schen einem Unternehmen und seinen Kunden.“ und sind damit die wohl elementarste Ver- knüpfung im Modell. Osterwalder beschreibt fünf Kanalphasen: Aufmerksamkeit, Bewertung, Kauf, Vermittlung und Nach-dem-Kauf. Weiterhin wird zwischen den Kanaltypen direkt und indirekt unterschieden.

Die zentrale Frage lautet hier jedoch nicht: „Wie erreichen wir unsere Kunden?“, sondern „Über welche Kanäle wollen unsere Kunden erreicht werden?“ Erst danach folgt die Frage nach dem „Wie?“. Dies verdeutlicht die Bedürfnisorientierung des Modells, woraus sich ein markanter Unterschied gegenüber klassischen Zielgruppenanalysen ergibt.

[...]

¹ Brandt, Matthias/Statista (2013), http://de.statista.com/infografik/1523/ebook-umsatz-in-deutschland/

² O.V. GRIN (2014) http://www.grin.com/de/about.html

³ Vgl. Timmers (2000), S. 32.

⁴ Osterwalder/Pigneur (2011), S.24

⁵ Ebenda.

⁶ Ebenda. S.26

⁷ Brandt, Matthias/Statista (2014) http://de.statista.com/infografik/1523/ebook-umsatz-in-deutschland/