Mitarbeitermotivation. Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme


Akademische Arbeit, 2004

27 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten
2.1 Erfolgsorientierte Vergütung
2.2 Leistungsorientierte Vergütung
2.3 Team- und gruppenorientierte Vergütung
2.4 Materielle Mitarbeiterbeteiligung
2.5 Erfolgsbeteiligung
2.6 Kapitalbeteiligung
2.7 Sozialleistungen durch das Unternehmen
2.8 Mitarbeiterorientierung durch Cafeteria-Systeme

3. Fazit

4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
4.1 Fachbücher, Fachzeitschriften und Zeitungsartikel
4.2 Web-Verzeichnis

5. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

In der Literatur werden viele unterschiedliche Motivationsinstrumente und Anreizsysteme zur Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens diskutiert und in der Praxis kommt es zu den vielfältigsten Anwendungen. Hierbei kann, wie in der folgenden Abb. dargestellt, eine Differenzierung in materielle und immaterielle Motivationsinstrumente vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispiele zu immaterieller und materieller Motivation

Diese Darstellung ist jedoch nicht vollständig, es fehlen einige wichtige Motivationsinstrumente, wie sich im Laufe dieser Arbeit zeigen wird.

Die materiellen Instrumente können in direkte bzw. finanzielle und in indirekte bzw. nichtfinanzielle Bereiche untergliedert werden. Dabei liegt der Fokus vor allem bei den finanziellen Instrumenten.

2. Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten

Eine Grundvoraussetzung für die Motivierung des Mitarbeiters durch die Führungskraft ist eine gerechte Entlohnung, da sie dessen Zufriedenheit und Arbeitsleistung steigert. Die Vergütung sollte zum einen den mit der Arbeitsaufgabe verbundenen Anforderungen entsprechen und der Effizienz des Arbeitseinsatzes gerecht werden. Andererseits ist darauf zu achten, dass auch das Lebensalter, die Betriebszugehörigkeit, der Familienstand usw. bei der Gestaltung des Entgeltes berücksichtigt werden.[1] Bei Vergütung und Gehaltserhöhungen ist ferner von Bedeutung, dass für die Zufriedenheit mit der Bezahlung nicht die absolute, sondern die relative Lohnhöhe, d. h. der soziale Vergleich, entscheidend ist.[2] Zudem tragen bei bereits hohen Einkommen weitere Gehaltserhöhungen nur wenig dazu bei, den Arbeitseinsatz zu erhöhen.[3]

Wissenschaftler und Führungskräfte erhoffen sich durch eine zunehmende Flexibilisierung der Vergütungsbestandteile auf allen Ebenen eine höhere Motivation der Belegschaft, um sich so im Wettbewerb besser behaupten zu können. Speziell durch leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltkomponenten sollen alle Mitarbeiter besser motiviert werden. Im Außendienst oder auf Managementebene wird schon seit längerer Zeit mit variablen Gehaltsanteilen entlohnt,[4] ebenso ist die variable Vergütung beisp. in der IT-Branche Standard.[5] Durch eine individuellere und flexiblere Vergütung profitieren die Mitarbeiter unmittelbar von der Höhe des Unternehmenserfolges und werden noch stärker an einer Gewinnmaximierung arbeiten. Zudem soll das unternehmerische bzw. ertragsorientierte Denken und Handeln auf allen Ebenen nachhaltig entwickelt und gefördert werden.[6] In den letzten Jahren ging der Trend stark in Richtung flexibler Entgeltsysteme. Will man die Mitarbeiter zu Mitunternehmer und Beteiligten machen, ist die Vergütung auf drei Ebenen zu flexibilisieren. Zum einen bei der Gestaltung der Vergütungssysteme, zum anderen bei der Festlegung und Abstimmung der messbaren und beurteilungsfähigen Einflusskriterien für die Vergütungshöhe und zuletzt bei der Auswahl und Gestaltung von Auszahlungsalternativen der Vergütung zur Optimierung des Nutzens.[7] Die Gestaltung der flexiblen Vergütungssysteme muss klar, verständlich und nachvollziehbar sein und es darf keine willkürlichen Einflussfaktoren geben. Außerdem können Mitarbeiter durch die variable Vergütung nur dann motiviert werden, wenn sie die Zielgrößen dieser Systeme beeinflussen können.[8] Grundsätzlich soll mit flexiblen Entgeltsystemen sowohl die individuelle jährliche Leistung honoriert, als auch der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Entscheidend ist, dass eine sozial verträgliche Ausgestaltung gewählt wird, denn das Vergütungssystem darf die soziale Sicherheit des Mitarbeiters auch beim Zusammentreffen verschiedener Negativereignisse nicht gefährden.[9]

Die erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung gilt als der bedeu-tendste Bereich der variablen Entgeltkomponenten. Des Weiteren wird auch die so genannte team- und gruppenorientierte Vergütung diskutiert.

2.1 Erfolgsorientierte Vergütung

Die erfolgsorientierte Vergütung lässt den Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens teilhaben, sie bezieht sich aber nicht auf den individu-ellen Erfolg des einzelnen Mitarbeiters. Dadurch kommt es in gewissem Umfang zu einer Anpassung der Gehaltskosten an die Ertragssituation des Unternehmens.[10] Bei einer schlechten Erfolgslage ergibt sich für das Unternehmen entsprechend eine geringe Kostenbelastung, dagegen werden bei guten Ertragslagen höhere Gehälter ausgezahlt. Jeder Mitarbeiter soll also zum Mitunternehmer gemacht werden, da er unmittelbar am Ergebnis des Unternehmens beteiligt ist, unternehmerisch denkt und handelt. Als Messgrößen für den Erfolg des Unternehmens können Deckungsbeiträge, Umsatz oder auch der Gewinn verwendet werden.[11] Die erfolgsorientierte Vergütung wirkt aber nur dann positiv auf die Motivation des Mitarbeiters, wenn dieser durch seine Leistung Einfluss auf den Bonus nehmen kann, das Gehaltsrisiko gering bleibt und die Betroffenen dieses System akzeptieren. Außerdem ist darauf zu achten, die Implementierung durch eine gute Informationspolitik zu begleiten.[12]

2.2 Leistungsorientierte Vergütung

Im Gegensatz zur erfolgsorientierten Vergütung bezieht sich die leistungsorientierte Vergütung auf den individuellen Erfolg des einzelnen Mitarbeiters. Ihr Ziel ist es zum einen, eine größere Gerechtigkeit in der Vergütung innerhalb des Unternehmens zu erreichen, sowie Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen. Andererseits machen aber auch neue und schlanke Organisationsstrukturen neue Entlohnungsformen notwendig.[13]

Soll mit variablen Entgeltkomponenten die Motivation bei den Mitarbeitern erhöht werden, müssen objektive Messkriterien für die Leistung herangezogen werden. Die Leistungsbeurteilung ist hierbei eine Möglichkeit die Leistung zu messen. Der Vorgesetzte bewertet dann wie die wesentlichsten Aufgaben einer Personalstelle vom Mitarbeiter ausgeführt werden. Auf Grundlage dieser Beurteilung erfolgt die Zuteilung des individuellen Leistungsanteils.[14] Der erhoffte Motivationseffekt kann sich aber ins Negative kehren, wenn sich ein Mitarbeiter ungerecht beurteilt und daraus resultierend auch noch ungerecht bezahlt fühlt.

Eine weitere Möglichkeit den individuellen Erfolg zu messen sind Zielvorgaben. Sie werden gemeinsam zwischen Mitarbeiter und Vorge-setzen festgelegt und können als Maßstab herangezogen werden. Es können Ziele verwendet werden, die direkt an den wesentlichen Aufgaben der Stelle anknüpfen, denkbar sind aber auch einmalige Projekt- und Aktionsziele. Dabei richtet sich die Höhe der persönlichen Leistungszulage nach dem Grad der Zielerreichung.[15]

Zur Reduzierung der Schwächen der beiden dargestellten Methoden können diese auch miteinander kombiniert werden. Das heißt, der Erfolg eines Mitarbeiters wird anhand der individuellen Zielerreichung, aber auch anhand der Leistungsbeurteilungen gemessen.[16]

Bei der Definition von entlohnungsrelevanten Leistungskriterien sollte aber Zurückhaltung geübt werden, da es an sich keine gerechten Kriterien gibt und auch die Beurteilung, speziell bei qualitativen Zielsetz-ungen, schnell einmal kontrovers sein kann.[17] Daraus lässt sich ableiten, dass leistungsorientierte Lohnsysteme leicht kontraproduktive Wirkungen mit sich bringen können. Um aber das durchaus vorhandene Motivationspotenzial dieses Instrumentes voll entfalten zu können, muss bei der Entwicklung und Einführung mit besonderer Sorgfalt agiert werden. Ein zu starker Individualbezug kann außerdem zu Konkurrenz und Neid unter den Mitarbeitern führen, bzw. diese(n) verstärken. Abhilfe können hier Bemessungsgrundlagen schaffen, die Anreize für ein kooperatives Miteinander setzen (z. B. das Teamverhalten als Bestandteil der Zielvereinbarung).[18] Aber auch die bereits dargestellte erfolgsorientierte Vergütung beugt einer zu starken Individualisierung vor. Diese kann auch mit der leistungsorientierten Vergütung kombiniert werden, dann wird ausgehend vom Gewinn des Unternehmens ein entsprechender Betrag in Abhängigkeit von der individuellen Zielerreichung auf die Mitarbeiter verteilt.

2.3 Team- und gruppenorientierte Vergütung

Eine weitere Entlohnungsform kann die team- und gruppenorientierte Vergütung darstellen, wobei hier das Teamergebnis im Vordergrund steht. In Kreditinstituten beisp. bilden Back Office und Marktbereiche regelmäßig solch ein Team.[19]

Dabei gibt es in der Praxis unterschiedliche Möglichkeiten die Leistung der Gruppe in den Lohn einfließen zu lassen. Z. B. kann der von einer Gruppe innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erreichte Produktivitätsfortschritt als Gruppenprämie auf die beteiligten Mitarbeiter verteilt werden. Ferner kommt in Betracht, bei der erfolgreichen Durchführung von Projektarbeiten eine entsprechende Prämie für die Gruppenmitglieder auszuzahlen. Die bei weitem gebräuchlichsten Bemessungsgrundlagen für die Belohnung der Gruppenleistung stellen jedoch die Deckungsbeiträge und der Umsatz dar. Dagegen werden qualitative Faktoren wie z. B. eine steigende Kundenzufriedenheit kaum berücksichtigt. Die Verteilung der Prämien kann von der Gruppe selbst vorgenommen werden, die Praxis zeigt jedoch, dass eine eigenverantwort-liche Aufteilung, ebenso wie eine Aufteilung nach gleichen Teilen, die Ausnahme darstellt. Vielmehr werden die Teammitglieder differenziert, meist in Abhängigkeit von deren Position im Unternehmen bzw. von den jeweiligen Leistungsbeiträgen, entlohnt.[20]

Wichtig ist, dass kein ‚Futterneid’ entsteht, vielmehr muss die Teamleistung so honoriert werden, dass hierdurch der Mannschaftsgeist gestärkt wird. Andererseits muss sich für die Gruppenmitglieder aber auch die Einzelleistung lohnen, denn sonst besteht die Gefahr des Free-rider-Verhaltens (Trittbrettfahrer), was bedeutet, dass sich die Mitglieder des Teams hintereinander verstecken und dadurch der individuelle Leistungswille leidet.[21]

[...]


[1] Vgl. Peters, S., Brühl, R., Stelling, J. 2000, S. 165.

[2] Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 213.

[3] Vgl. Hagemann, G. 1993, S. 46.

[4] Vgl. Evers, H., Hören, M. von 1996, S. 456.

[5] Vgl. o. V. (Frankfurter Allgemeine Zeitung) 2004, S. 55.

[6] Vgl. Dürr, J., Haferbier, C. 2004, S. 17.

[7] Vgl. Stolzenburg, J. 1997, S. 28.

[8] Vgl. www.faz.net/…, 08.08.2004.

[9] Vgl. Münch, G. 1997, S. 26.

[10] Vgl. Jung, H. 2003, S. 878.

[11] Vgl. Becker, F. 2004, S. 42.

[12] Vgl. o. V. (Acquisa) 2003, S. 5.

[13] Vgl. Förderreuther, R. 2000, S. 144.

[14] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 76.

[15] Vgl. Jung, H. 2003, S. 879.

[16] Vgl. Rau, K.-H., Widmann, S. 1993, S. 333.

[17] Vgl. Kaiser, M. 1995, S. 31.

[18] Vgl. www.ibw.at/…, 10.08.2004.

[19] Vgl. Becker, F. 2004, S. 42.

[20] Vgl. Krafft, M. 2002, S. 76.

[21] Vgl. Nagel, K., Schlegtendal, G. 1998, S. 122.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation. Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme
Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
27
Katalognummer
V275216
ISBN (eBook)
9783656673705
ISBN (Buch)
9783656715900
Dateigröße
455 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mitarbeitermotivation, materielle, motivationsinstrumente, anreizsysteme
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirt FH Jochen Laufer (Autor), 2004, Mitarbeitermotivation. Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/275216

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