Krisenkommunikation im Unternehmen. Qualitätsjournalismus in der Medienkrise

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Der Zustand Krise
1.2 Krisenkommunikation / Krisen-PR
1.3 Arten von Unternehmenskrisen
1.4 Vorbereitet sein: Krisenmanagement

2. Die aktuelle Krise in der Medienbranche

3. Den Ernstfall kommunizieren
3.1 Externe Krisenkommunikation
3.2 Interne Krisenkommunikation

4. Analyse und Vorgehen bei Krisen-PR
4.1 Struktur und Prozess von Krisen
4.2 Strategien der Krisen-PR

5. Kommunikation und Maßnahmen in der Medienkrise
5.1 Vom Fall des Qualitätsjournalismus: Entwicklungen und Stimmen
5.2 Konkrete Maßnahmen und Kommunikation der Medienkonzerne

6. Resümee
6.1 Die Verlage und ihre Krisenkommunikation

Literaturverzeichnis

Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.

(Max Frisch)

1. Einleitung

1.1 Der Zustand Krise

Von einer allgemeinen zur spezifischen Definition:

Schon in dem Duden von 1957 wird unter dem Begriff Krise verstanden: „Entscheidung; Höhepunkt; Wendung (zum Guten oder Schlimmen); gefährliche Lage“, was aber bereits auch ausdrückt, dass „in der Krise auch die Chance der Wende zum Besseren“ steckt.^[1]

Krisen gibt es in etlichen Formen und auf allen gesellschaftlichen Ebenen. Um den zu behandelnden Bereich der Krisenkommunikation im Unternehmen, beziehungsweise vom Unternehmen, einzugrenzen, sind (neben kulturellen, politischen und personellen Krisen) „hier die wirtschaftlich und technologisch, sowie psychologisch bedingten Krisen in Unternehmen von Bedeutung.“^[2]

So beschreiben Mathes, Gärtner und Czaplicki Krisen „als systembedrohende Zustände, in denen der Fortbestand eines Systems (zum Beispiel einer Organisation oder eines Unternehmens) zumindest in seiner bisherigen Form in Frage gestellt ist.“ Darüber hinaus ergänzen sie: „Krisen sind sehr bedeutsame und schwierige Situationen, die die zukünftige Entwicklung von Unternehmen beeinflussen und häufig Wendepunkte in der Geschichte eines Unternehmens darstellen. Die Bedeutsamkeit einer Krise resultiert daraus, daß durch einen einzigen unglücklichen Vorfall das in jahrelanger PR-Arbeit aufgebaute gute Image eines Unternehmens zerstört werden kann.“^[3]

1.2 Krisenkommunikation / Krisen-PR …

… wird in der Literatur, vor allem bei Pflaum und Linxweiler, synonym verwendet. Das finde ich persönlich kritisch, da nach meinem Verständnis PR (Public Relations, dt.: Öffentliche Beziehungen) die Kommunikation und damit Pflege von Beziehungen zur Öffentlichkeit meint, aber nicht die Beziehungspflege zu unternehmensinternen Mitarbeitern einschließt, um die es bei der Krisenkommunikation jedoch auch geht. Dennoch werde ich, in Anlehnung an die Literatur, dieses Synonym ebenfalls verwenden, da es großteilig übereinstimmt.

Damit eine Krise das Firmen-Image nicht zerstört, oder um das, was bereits in Mitleidenschaft gezogen wurde, zu retten und wieder „herzurichten“, ist das wichtigste Instrument eines Unternehmens im Krisenfall die Krisen-PR.

„Unter Krisen-PR sind alle internen und externen kommunikativen Maßnahmen der Public Relations zu verstehen, die zur aktiven Vorbeugung gegen Krisen (Frühwarnsysteme), zur akuten Verhinderung und Eindämmung von sich abzeichnenden Krisen, sowie zur Stabilisierung, Rückgewinnung und zum Ausbau des Verständnisses, Vertrauens, Glaubwürdigkeit und der Loyalität in einer akuten Krise und nach einer Krise gegenüber dem Unternehmen beitragen können.“^[4]

Die Unternehmenskommunikation legt also in Krisenzeiten ihr Augenmerk auf Kommunikation, die informieren, Schaden begrenzen und dazu dienen soll, eventuell verlorenes Vertrauen wieder herzustellen. Sowohl bei der unternehmensexternen Öffentlichkeit, als auch bei den Mitarbeitern.

Pflaum und Linxweiler kategorisieren die einzelnen Instrumente der Krisen-PR wie folgt:

1. Instrumente externer Krisen-PR (z.B. Podiumsdiskussionen)
2. Instrumente interner Krisen-PR (z.B. Mitarbeiterversammlungen)
3. Instrumente der Krisen-PR mit der Presse (z.B. Pressemeldungen)^[5]

Obwohl die interne Krisenkommunikation ebenfalls von großer Wichtigkeit ist, konzentriert sich die Literatur hauptsächlich auf die Krisenkommunikation (beziehungsweise hier tatsächlich Krisen-PR) mit der Öffentlichkeit. Ich unterscheide nur zwischen interner und externer Krisenkommunikation und zähle, ähnlich wie der Autor Lambeck, unter letzterer ebenfalls die Kommunikation mit der Presse – als wichtigstes Element. Denn die Presse ist Multiplikator zwischen Unternehmen und Einzelpersonen sowie Meinungsbildner; die meisten Informationen der Krisen-PR kommen nur durch die Pressemedien bei der großen Masse an und nicht direkt.

„Es liegt auf der Hand, daß Krisen-PR die größten Wirkungen zu erzielen vermag, wenn es gelingt, die positive Aufmerksamkeit der Meinungsbildner-Medien zu gewinnen. (…) Welchen Einfluß die Medien auf den Verlauf einer Krise haben (…), wird deutlich, wenn man sich die Abhängigkeit der öffentlichen Meinung von der veröffentlichten Meinung vor Augen führt:

Abgesehen von den unmittelbar Betroffenen im Unternehmen erfahren die Menschen über die Entstehung und den Verlauf einer Krise nur das, was ihnen die Medien in Wort und Bild zur Rezeption anbieten. In ihrem Urteil über die Krise sind diese Menschen vollständig von den Medien abhängig, denn es fehlen ihnen alle Möglichkeiten einer eigenen Überprüfung.

Im Umkehrschluß heißt das aber auch: Unternehmen sind in ihrer Beurteilung durch die Öffentlichkeit im Krisenfall nahezu total abhängig von der Darstellung (…) in den Medien. Deshalb nehmen sie in der Strategie der Krisenbewältigung eine zentrale Position ein und erfordern die höchste Aufmerksamkeit des Managements.“^[6]

Dieses Thema wird in Kapitel 3.1. erneut aufgegriffen und vertieft.

1.3 Arten von Unternehmenskrisen

Nach Pflaum und Linxweiler gibt es sowohl „Interne Krisen, die primär das innere Betriebsgeschehen betreffen (…), externe Krisen (Unternehmensimage nach außen, Absatzprobleme) und gemischte Krisen (die sowohl nach innen als auch nach außen wirken…, z.B. Arbeitslosigkeit, strukturelle Krisen).“ Diese Krisen können sich in sehr unterschiedlichen Formen äußern:

a) Beschaffungskrisen (Rohstoffversorgung abgeschnitten)
b) Absatzkrisen (Märkte sind zusammengebrochen)
c) Finanzierungs- und Liquiditätskrisen (Keine Kreditwürdigkeit mehr bei Banken)
d) Produktionskrisen (z.B. durch Ausfälle oder Unfälle)
e) Umweltkrisen
f) Personalkrisen (Entlassungen, Kurzarbeit, persönliche Spannungen)
g) Image-Krisen (Vertrauenskrise, Loyalitätskrise)
h) Unternehmenskrise (Identifikationskrise, Erpressung, Sabotage etc.)^[7]

Oft treten sie auch in Mischformen auf – beispielweise könnte eine Finanzierungskrise eine Personalkrise zur Folge haben und sich letztendlich zu einer Image-Krise entwickeln. Die Schwere der Krise ist dabei stets fallabhängig. Von einem beschönigten Sich-über-Wasser-halten bis zu einem existentiellen Totalschaden ist die Ausprägung unterschiedlich und die Anforderung an nachfolgende Krisen-PR dementsprechend vielfältig. Meistens versucht ein Unternehmen durch gezielte Krisenkommunikation im Nachhinein mit einigen Schrammen so gut wie möglich davon zu kommen. Weniger Unternehmen betreiben schon vorher eine konstante Krisenprävention mit kommunikativen Maßnahmen. In einigen Fällen, wie beispielsweise BP, geht das Krisenresultat daher weit über einige Schrammen hinaus. Bei einem „Totalschaden“ ist es enorm schwierig und dauert eine lange Zeit sowie viele Mühen und Maßnahmen, sich wieder „aufzurappeln“. Damit es gar nicht erst zu einem Ernstfall kommt und die Krisenkommunikation für den Fortbestand des Unternehmens(-Images) nicht existenziell wird, ist es unerlässlich Krisenmanagement zu betreiben.

1.4 Vorbereitet sein: Krisenmanagement

Schleichend oder plötzlich, allmähliche Entwicklung oder aktueller Vorfall: Viele Krisen kommen (scheinbar) plötzlich. Niemand hat geahnt, dass von heute auf morgen eine Bohrinsel explodiert, ein Kernreaktor undicht wird oder ein Tanker untergeht – das sind zumindest die Argumente vieler Konzerne, die sich nach dem Eintreffen einer Krise damit in Unschuld waschen, das sie von der „unvorhersehbaren“ Krise meist völlig überrascht wurden. Viele davon hätte man allerdings ahnen können und sollen.

„Die meisten Krisen kommen nur scheinbar über Nacht. In Wirklichkeit kündigen sie sich als Vorboten oder Auswirkungen langfristiger Veränderungen an wie Erdbeben oder Vulkanausbrüche. Man braucht sehr sensible Instrumente, um diese leisen Ankündigungen rechtzeitig zu messen. Vor allem aber braucht man sensible Manager, die solche Frühwarnsignale verstehen, richtig zu deuten und in zielgerichtetes Handeln umzusetzen vermögen. (…) Es gibt frühe Signale in beträchtlicher Zahl; und es gibt immer wieder das Phänomen der Ignoranz, deren stärkste Triebfeder der Ehrgeiz der Marktführerschaft ist.“^[8]

Meistens gibt es also Anzeichen oder eine langsame Entwicklung – auch wenn sie nicht immer gleich wahrnehmbar sind. Deshalb ist eine sorgfältige Vorbereitung auf den Ernstfall notwendig, deshalb gehört Krisenmanagement zu jedem großen Unternehmen, deshalb ist es unverzichtbar. Vor allem natürlich bei Unternehmen, die ein hohes Krisenpotential haben. Dazu zählen beispielsweise Ölfirmen und Umweltkonzerne. „Über die Planbarkeit von Krisen-PR läßt sich lange philosophieren und trefflich streiten. Sicher ist nur: Wer Krisen-Szenarien durchdacht und durchgespielt hat, ist auf den Ernstfall besser vorbereitet. (…) Vorausschauende Krisenbewältigung beginnt mit der Bildung eines Krisenstabes aus ebenso zuverlässigen wie geeigneten Mitarbeitern.“^[9] Dazu zählen meist automatisch der Chef, da „Krisenmanagement Chefsache mit höchster Priorität ist“, der Pressesprecher, da er die „Nahtstelle zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit bildet“, meist der Personalleiter, da Krisen oft mit Personalveränderungen verbunden sind und je nach Unternehmen weitere Angestellte.

[...]

^[1] Zitiert nach Lambeck, A., S.10

^[2] Vgl. Pflaum, D. & Linxweiler, R., S.198

^[3] Aus der Studie „Kommunikation in der Krise“ von Mathes, Gärtner und Czaplicki, zitiert nach Lambeck, A., S.10

^[4] Vgl. Pflaum, D. & Linxweiler, R., S.197

^[5] Vgl. Pflaum, D. & Linxweiler, R., S.202

^[6] Lambeck, A., S.58

^[7] Vgl. Pflaum, D. & Linxweiler, R., S.198

^[8] Lambeck, A., S.18f

^[9] Lambeck, A., S.30