Die Steuerungsfunktion der Supply-Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Klassische Balanced Scorecard
2.1 Definition
2.2 Funktionen und Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3 Anwendungsbereiche

3 Konzept einer Supply- Balanced Scorecard
3.1 Balanced Score Card als Instrument in der Beschaffung
3.2 Modifikation der Balanced Scorecard zur Anwendung in der Beschaffung
3.3 Steuerung und Controlling mit der Supply- Balanced Scorecard

4 Fazit und Ausblick

III Literaturverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Entnommen aus Management Basics Script, Ralph Gurski MBA (SS 2011), Teil 3 S.24.

Abbildung 2: Auszug einer Supply- Balanced Scorecard

Quelle: Entnommen aus: Kummer, S.: Grundzüge der Beschaffung Produktion und Logistik (2009), S.167.

Abbildung 3: Die Perspektiven der S-BSC

Quelle: Entnommen aus: http://www.beschaffung-aktuell.de/strategischer-einkauf/-/article/33568332/34671070?returnToFullPageURL=back , Stand: 08.01.2014

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Beschaffung zählt in Unternehmen zu einem wichtigen Bestandteil mit großen Auswirkungen auf Erfolg und Misserfolg. Einkauf bzw. Beschaffungslogistik sichert die Versorgung der Fertigungsprozesse und sorgt ebenso für wettbewerbsfähige Materialkosten und Preis im Vertrieb. Durch moderne Procurementmöglichkeiten und komplexe Prozessketten hierbei bedarf es einem intensiven Management und einer präzisen Steuerung. Erforderlich hierfür sind Kennzahlen und entsprechende Controllinginstrumente, welche jedoch oft zu statisch und grundsätzlich weitesgehend für stabile Märkte geeignet sind. In der Praxis führt es bei der Weitergabe von Informationen zwischen mehreren hierarchischen Ebenen häufig zu Verlusten, welche erhebliche Performanceeinbußen zur Folge haben können.

1.2 Zielsetzung

Durch die BSC soll eine Methodik mit Flexibilität und einem ganzheitlichem Ansatz bestehen. Ob die BSC auch für die Modifikation in der Beschaffung als S-BSC sinnvoll nutzbar ist, soll Fragestellung der folgenden Arbeit sein. Besonders hervorzuheben ist, ob die Steuerungs- und Controllingfunktionen für Beschaffungsprozesse ausreichend und angemessen sind. Ziel ist auch, die übergreifende Kommunikationsfunktion der BSC zu untersuchen und letztlich eine Bewertung vorzunehmen.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Vorgehensweise der Arbeit soll dem Leser einen Überblick und eine Einführung der BSC und dessen Modifikation für die Beschaffung geben. Hierzu wird im zweiten Kapitel, anschließend an die Einleitung, mit der Definition und Darstellung der Klassischen BSC nach Kaplan und Norton begonnen. Das dritte Kapitel befasst sich mit der Implementierung einer S-BSC, wobei auch die Steuerungs- und Controllingfunktion erarbeitet wird. Mit dem darauf folgendem Fazit sollen die gewonnen Erkenntnisse zu den Konzepten bewertet und Perspektiven aufgezeigt werden.

2 Klassische Balanced Scorecard

2.1 Definition

Übersetzt bedeutet der Begriff Balanced Scorecard soviel wie „ausgeglichene Punktekarte“. Die BSC gilt als Konzept zum Performance Measurement in Unternehmen, sowie zur Umsetzung der Unternehmensstrategie auf Basis verschiedener Kennzahlen. Hierzu gibt es keine einheitliche Definition in der Literatur. Robert Kaplan und David Norton haben das BSC-Konzept entwickelt und wie folgt beschrieben:

„Die BSC übersetzt die Unternehmensmission und Strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Die BSC betont zwar die finanziellen Zielen, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmen aus vier ausgewogenen Perspektiven [...]“.^[1] Grundsätzlich werden bei der Betrachtung vier verschieden Perspektiven zu Grunde gelegt. Hierbei handelt es sich um die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Innovations- und Wissensperspektive und die interne Perspektive. Durch eine ganzheitliche Betrachtung soll die BSC als Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung in der Praxis dienen.^[2] Es ist zu beachten, dass die BSC kein reines Messinstrument ist, sondern der Unterstützung von wesentlichen Mangementprozessen dient. Besonders die Entwicklung der Unternehmensstategie, der Kommunikation, der Verbindung von Strategie und operativem Geschäft und dem ständigen Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Feedback-Prozesses.^[3] Es werden sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen verwendet.

2.2 Funktionen und Perspektiven der Balanced Scorecard

Die BSC wird im Sinne von Norton und Kaplan nicht als reines Kennzahlensystem gesehen, sondern schafft als Managementsystem ein Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung. Die Handlungsträger eines Unternehmens sollen durch die BSC eine einheitliche Zielausrichtung schaffen und hierbei die Aufmerksamkeit auf alle relevanten Blickwinkel setzten. Monetäre Steuerungsgrößen können so mit operativen Strategien verknüpft werden.^[4] Die folgende Darstellung zeigt die Perspektiven der BSC und weist auf die Abdeckung der aller Steuerungsbereiche hin:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard^[5]

[...]

^[1] Kaplan, R.; Norton, D.: Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen(1997) S.2.

^[2] Vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen (2000), S.22.

^[3] Vgl. Engelhardt, C.: Balanced Scorecard in der Beschaffung (2002), S.26.

^[4] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1856/balanced-scorecard-v7.html, Stand 08.01.2014.

^[5] Entnommen aus Management Basics Script, Ralph Gurski MBA (SS 2011), Teil 3 S.24.