Eine Chancen- und Risikoanalyse zur Übertragung von Fußballspielen im Internet

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

36,5% der deutschen Bevölkerung ist täglich bis zu 20 Minuten mobil im Internet (Tomorrow Focus AG, 2012). 2011 hatten 78% der Haushalt in Deutschland einen Internetanschluss (Eurostat, 2012). Die Anzahl der Smartphone Besitzer ist von Januar 2009 mit 6,31 Millionen Menschen bis Oktober 2012 auf 29,5 Millionen gestiegen (ComScore, 2012). Neben Smartphones gibt es immer mehr Tablet-PC die den normalen PC den Rang ablaufen. Aber auch Laptop’s sind für das mobile Surfen immer noch sehr beliebt. Neben dem mobilen online sein gehört Sport für 26,2 Prozent der Menschen in Deutschland zum Hobby (GfK Living, 2007). Ob als Sportler selber, Fan im Stadion oder als Zuschauer vor dem Fernseher. Sport begeistert die Welt. In Amerika gibt es die „Big Three“ Baseball, Basketball und Amerikan Football. Die Iren, Australier und Neuseeländer haben ihr Rugby. Russland und Tschechien haben Eishockey. Und wir Deutschen haben unseren Fußball. Keine andere Sportart wird so gerne geschaut wie der Fußball (Horizont, 2012). Der berühmte und erfolgreiche englische Fußballstürmer Gary Lineker hat mal gesagt: “Football is a simple game; 22 men chase a ball for 90 minutes and at the end, the Germans always win.” Mit dem Satz hat er den Deutschen Fußball für viele anderen Nationen ziemlich deutlich beschrieben (o.A., o.J.).

Die Deutschen lieben ihren Fußball und sind immer mehr unterwegs, ob privat oder geschäftlich und zudem immer mobil online. Daher soll in dieser Arbeit eine Chancen- und Risikoanalyse erstellt werden, welche sich mit dem Thema, dass alle Fußballspiele über das Internet übertragen werden, beschäftigt. Es würde kein Receiver mehr benötigt werden, sondern nur ein Internetanschluss. Die Übertragung kann an mobilen Geräten wie Laptop‘s, Konsolen, Tablet-PC’s oder Smartphones erfolgen, aber auch an neuen und modernen internetfähigen Fernsehern, üblichen PC’s oder an Spielekonsolen. Die Zuschauer hätten die Möglichkeit wo und wann sie wollen den Fußball, den sie so lieben zu schauen.

2. Forschungsstand

In diesem Kapitel soll der Forschungsstand von Sport- und Fußballübertragungen im Internet erläutert werden. Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich die Forschungsfrage und die Zielsetzung dieser Arbeit.

2.1 Studien

Der Aktuelle Forschungsstand zu Übertragung von Fußballspielen im Internet ist zwar stark in Bewegung, aber viele Studien zu dem Thema sind bisher noch nicht vorhanden. Dennoch wird in dieser Arbeit auf zwei Studien eingegangen.

Bastian Schäfer hat in seiner Diplomarbeit aus dem Jahre 2007 das Thema ähnlich bearbeitet, wie es hier in der Arbeit auch geschehen soll. In seiner Arbeit „Der Markt für Fußballübertragungen im Internet“ gebrauchte er selbst keine Studien, da diese zu seinem Zeitpunkt nicht vorhanden waren. Er erforschte in seiner Arbeit den Markt, also für welche Zielgruppen Fußballübertragungen im Internet sinnvoll sind. Dabei führte er erst Experteninterviews durch und führt danach Konsumentenbefragungen über die Vereine der 1ten und 2ten Bundesliga durch. Dabei unterstützen ihn sieben Vereine aus den Ligen. In seiner Umfragen kam heraus, dass 95% der Befragten Interessiert sind an einer Übertragung von Fußballspielen im Internet. Diese Zahl beträgt aber nur die Interessenten bei kostenlosen Übertragungen. Ab 2,50€ wären es bereits nur noch 48%. Insgesamt sind 2007 bereits 50% der Befragten für ein Pay-per-view Angebot. Bastian Schäfer zieht auch in seinem Fazit das Ergebnis, dass dies ein aufsteigender Markt ist und die Absatzzahlen sich in diesem Bereich erhöhen werden (Schäfer, 2005).

Einer der aktuellsten Studien stammt aus dem „Journal of Sports Media“. Es ist die 6te Ausgabe aus dem Herbst 2011. In dieser Studie geht es um die ersten Online Olympischen Spiele. Tang Tang und Roger Cooper analysieren die Interaktion zwischen Internet Gebrauch und dem Sport schauen. In dieser Studie integrieren die beiden die Theorien des Nutzen- und Belohnungsansatz (Engl. Uses and gratifications Approach) und die Anpassung von Technologien beispielsweise moderne Webstreams (Engl.technology adoption theories) und deren Einfluss auf das schauen, von großen Sport Events, Im Internet zu untersuchen. In dieser Studie untersuchen sie warum bestimmte Personen die Olympiade online schauen, dessen Gemeinsamkeiten und deren Unterschied zu denen, die die Olympiade nicht online schauen. Das Ergebnis der Studie sagt aus, dass 25,3% der Befragten durchschnittlich eine Stunde und zwei Minuten die olympischen Spiele online verfolgen. Dabei stellen sie fest, dass die Gruppe eher männlich und jung ist und das die Internet Geschwindigkeit bedeutsam ist. Ebenso benutzen diese Personen allgemein häufiger das Internet als die, die die olympischen Spiele nicht schauen. Zudem sind diese Personen grundsätzlich sportbegeisterter und schauen auch mehr Sport im Fernsehen.

Grundlegend stellen sie fest, dass es deutliche Unterschiede gibt, zwischen denen die, die olympischen Spiele online schauen und die denen, die es auf traditioneller Weise schauen. Ebenso deuten sie, dass aktuell das Fernsehen noch an erster Stelle steht und somit das stärkste Medium für Sport, ist aber das Internet immer stärker und größer wird. Dennoch stellen sie auch fest, dass diejenigen die allgemein Sport online schauen eine andere Zielgruppe sind, als die, die Sport im traditionellen Sinne schauen. Ein Grund für die Unterschiede zwischen den Personen, ist für sie, dass die olympischen Spiele in Peking waren und es somit ein Zeitunterschied von 12 Stunden gab. Daher schreiben sie im Fazit, dass diese Studie beim nächsten Mal in dem Land geschehen soll, in dem auch die olympischen Spiele stattfinden bzw. dort wo es keinen Zeitunterschied gibt. Ebenso ziehen sie das Fazit, dass die kleine Online-Umfrage mit 363 Rücklaufen an einer Universität zu gering ist um Rückschlüsse auf die Gesamtbevölkerung zu ziehen. Abschließen sagen die beiden Autoren, dass sie sich vorstellen können, dass die Sportsender in Zukunft mehr Sportprogramm online zeigen, da viele Menschen auf der Welt vor dem Computer arbeiten und so online schauen können, aber ein Fernseher eher selten bei der Arbeit vorhanden ist(Journal of Sports Media, 2011).

2.2 Theoretisches Modell

Medien, Menschen und dessen Wirkungen. Diese Punkte gehören zur Medienwirkungsforschung. Vor den 1960er Jahren galt das Reiz-Reaktions-Modell als Wirkungsansatz für Menschen und den Medien. Bei diesem Modell galt die Behauptung, dass die Medien die Menschen beeinflussen. Die damalige Fragestellung war „Was machen die Medien mit den Menschen?“ (Ernst, 2008, S. 193).

Seit Anfang 1960 und dank des amerikanischen Kommunikationswissenschaftler Elihu Katz muss man sich den Begriff „Uses & Gratifications“ einprägen. Der sogenannte Nutzen- und Belohnungsansatz ist ein theoretisches Modell aus der Mediennutzungsforschung. In diesem Modell wird der Fokus auf die Menschen gelegt, wodurch die Fragestellung entstanden ist „Was machen die Menschen mit den Medien?“.

Im Mittelpunkt dieses Modell steht der aktive Rezipient. Der Rezipient entscheidet sein Medienverhalten nach Nutzen und Belohnung. Der Rezipient sucht also nach bestimmten Kriterien das Medium aus, welches für ihn die höchste Belohnung und Nutzen hat. Entscheidend ist dabei auch, dass er verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung hat (Medialine, o.J.). Nutzen und Belohnung sind dabei zu unterschieden. Belohnung ist eine zeitlich vorübergehende mentale oder emotionale Befriedigung. Die Entscheidung über eine bestimmte Nachrichtenauswahl zielt auf sofortige Belohnung zurück (Blumer, 1985, p. 43/44). Nutzen hingegen ist eher eine nachträgliche Reaktion und ist eher eine mediale Erfahrung, die gesammelt wird (Atkin, 1985, S. 63).

Im Modell des Nutzen- und Belohnugsansatzes gibt es verschiede Annahmen. Die wichtigsten Annahmen der Nutzen- und Belohnungsforschung lauten:

1.) Das Publikum ist aktiv und stellt Erwartungen an die Massenmedien.
2.) Der Rezipient ist die zentrale Figur, da er darüber entscheidet, ob ein Kommunikationsprozess stattfindet.
3.) Die Massenmedien konkurrieren mit Alternativen zur Bedürfnisbefriedigung.
4.) Die Rezipienten sind dazu fähig, ihre Ziele und Bedürfnisse bei Befragung anzugeben.
5.) Die Motive der Rezipienten werden in deren eigenen Kategorien ermittelt, also so, wie sie selbst ihre Nutzung der Massenmedien verstehen.

Empirisch belegt ist, dass gesuchte und erhaltene Befriedigungen teilweise mit soziodemografischen Variablen wie Alter, Bildung, Geschlecht oder Einkommen zusammenhängen (Medialine, o.J.).

Grundlegend beschäftigt sich dieses Modell damit, aus welcher Interessenslage sich Menschen für bestimmte Medien entscheiden. Welche Motivation sie dabei haben und warum diese es tun. Ebenso untersucht es auch die Menschen selber, also welche Menschen welche Medien nutzen. Beispielsweise ist die Wahl der Tageszeitung auch einer vermeintlichen politischen Richtung zu zuschreiben (Maletzke, 1998, S. 118ff) (Schenk, 2007, S. 681ff).

Dieses theoretische Modell des Nutzen- und Belohnungsansatz wird in dieser Arbeit verwendet und in der Befragung genutzt. Diese Arbeit will herausstellen, welche Motive die Menschen dabei haben das untersuchte Medium zu benutzen. Welche Personen dieses Medium nutzen und warum.

2.3 Resultierende Fragestellung und Ziel der Arbeit

Die resultierende Forschungsfrage, die sich aus dem Forschungstand ergibt, lautet:

Welche Personen würden über das Internet Fußballspiele verfolgen?

Des Weiteren ergeben sich weitere Forschungsfragen, die am Ende dieser Arbeit beantwortet werden sollen.

- Wie viel würden Personen für eine Übertragungen von einem Fußballspiel über das Internet zahlen?
- Welchen schulischen Hintergrund haben die Menschen, die Fußball im Internet schauen?
- Gibt es einen geschlechtlichen Unterschied?
- Haben Alter, Berufsgruppe, Herkunft und verfügbares Geld Einfluss auf die Entscheidung?
- Wollen die Personen lieber bessere Qualität oder einen geringeren Preis bei einer Übertragung über das Internet?
- WoZllen die Personen lieber einen höheren Preis oder würden sie eingeblendete Werbung akzeptieren bei Übertragungen im Internet?

Diese Frage sollen am Ende dieser Arbeit, anhand der Auswertung des Fragebogens, beantwortet werden.

3. Grundlagen des strategischen Management

In diesem Kapitel geht es darum, verschiedene Analysemethoden der Strategieplanung zu erläutern und danach das Modell, welches in dieser Arbeit genutzt werden soll, detaillierter zu erklären und erläutern und warum diese Methode gewählt worden ist.

Jean-Paul Thommen und Ann-Kristin Achleitner beschreiben in ihrem Buch der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre das strategische Management so:“ Betrachtet man jede Probleme, die es zur Bestimmung des Verhaltens des Gesamtunternehmens zu lösen gilt, so spricht man in Anlehnung an den allgemeinen Problemlösungsprozess vom strategischen oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess, der auch als strategisches Management bezeichnet wird (Thommen & Achleitner, 2009, S. 915).“

Zum strategischen Management gehört auch der strategische Problemlösungsprozess, welcher mit der Analyse der Ausgangslage beginnt. In dieser Analyse werden sowohl die Wertvorstellungen, als auch das Unternehmen, sowie die Umwelt analysiert. Durch diese Analysen soll der Ist-Zustand des Unternehmens beschrieben werden. Es sollen aber auch bereits Chancen und Gefahren heraus gestellt werden, die später den Stärken und Schwächen gegenübergestellt werden. Zum Analysieren der Ist-Werte gibt es 9 verschieden Methoden (Thommen & Achleitner, 2009, S. 917ff). In dieser Arbeit wird die Portfolio- sowie Gap-Analyse beschrieben und die SWOT-Analyse detailliert beschrieben und erläutert.

3.1 Portfolio-Analyse

Bei der Portfolio-Analyse wird in dieser Arbeit die Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio von der Boston Consulting Group genauer beschrieben.

Bei der Portfolioanalyse von der Boston Consulting Group sind der relative Marktanteil sowie das zukünftige Markwachstum die entscheidende Faktoren und Grundlagen für weiteres Vorgehen.

Beim relativen Marktanteil ist das Geschäftsfeld im Verhältnis zum Marktanteil des Geschäftsfeldes der stärksten Konkurrenzen zu vergleichen.

Das zukünftige Marktwachstum ist eine zukunftsbezogene und vom Unternehmen nicht selbst beeinflusste Größe.

Abbildung Portfolio Matrix Quelle: http://www.verdi-bub.de/index.php?id=1301

Wie in der Abbildung eins zu sehen ist die Portfolio eine Matrix die in vier Kategorien aufgeteilt wird. Dabei ist der relative Marktanteil die X-Achse und das Marktwachstum die Y-Achse. Diese Aufteilung kann aber je nach Literatur sich verändern. Die vier verschiedenen Kategorien sind jeweils verschiedenen Strategien zugeordnet. Diese nennt man auch Normstrategien. Diese Normstrategien sind strategische Verhaltsweisen, wodurch sich eine sinnvolle Aufteilung für die Ressourcen (finanzielle Mittel, Sach- und Humankapital) sich ableiten (Thommen & Achleitner, 2009, S. 941ff). Die vier Kategorien lassen sich wie folgt benennen und beschreiben:

„Stars“: Bei Produkten in dem Bereich “Stars” ist die Normstrategie so ausgelegt, dass sich zwar die Produkte in einem Markt befinden mit hohem Wachstum und das Unternehmen hat auch einen hohen Marktanteil, dennoch muss zur Verteidigung weiterhin stark investiert werden.

„Cash Cows“: Bei den Produkten im Bereich der “Cash Cows”, besitzen die Produkte einen hohen Marktanteil, aber es gibt kaum noch Wachstum. Das Produkt erwirtschaftet zwar Gewinne aber diese dienen dazu die Produkte aus den Bereichen „Stars“ und „Question Marks“ zu finanzieren. Hier gilt dennoch weiter Geld zu erwirtschaften aber geringe bis keine Finanzierung mehr.

„Dogs“: Die “Dogs” sind Problemprodukte. Sie haben weder einen hohen Marktanteil, noch gibt es in diesem Bereich einen möglichen Marktwachstum. Zudem könnten die Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Hier gilt, diese Produkte sollten eliminiert werden und die verwendeten Ressourcen an anderer Stelle idealer einsetzen.

„Question Marks“: Die „Question Marks“ sind schwierig zu beurteilen. Es sind Nachwuchsprodukte, die neu auf dem Markt sind. Aus diesen Produkten können sich entweder „Stars“ oder wegen zu geringem Marktanteil zu „Dogs“ entwickeln. Dennoch gilt hier die Normstrategie, dass in die Produkte investiert werden sollte (Levknecht, 2010, S. 7-8).

3.2 Gap-Analyse

Die Gap-Analyse ist ebenfalls ein klassisches Instrument der Strategie planung. Die Gap-Analyse stellt den erwartenden Prognosewert (z.B. Umsatz und Gewinn) gegenüber den Zielwerten der bisherigen Strategie dar. Dadurch entsteht eine mit Jahren sich vergrößernde Abweichung. Diese Abweichung nennt man auch Ziellücke. Diese Lücke muss nun analysiert werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Maßnahmen kann man in zwei Arten unterscheiden:

1. Strategische Maßnahmen: Es wird eine oder mehrere neue Strategien entwickelt. Z.B. Produktinnovationen.
2. Operative Maßnahmen: Es werden zu den bisherigen bzw. bereits neuen Strategien weitere

unterstützende Maßnahmen eingeleitet. Zum Beispiel verstärkter Einsatz der MarketingInstrumente.

Laut Thommen und Achleitner ist die Gap-Analyse ein einfaches und beschränktes Instrument, da die Zielwerte und vor allem die Prognosewerte auf Grund der unsicheren Daten und vieler nicht quantifizierbarer Einflussgrößen schwierig zu bestimmen sind. Des Weiteren lassen sich keine Normstrategien aus diesem Analyseinstrument ermitteln (Thommen & Achleitner, 2009, S. 945f).

3.3 SWOT-Analyse

Bei der SWOT-Analyse kommen zwei verschiedene Analyseverfahren zusammen. Die Chancen-/Risiken- Analyse (s.3.3.1) und die Ressourcenanalyse (s. 3.3.2). Dadurch kommt der SWOT-Analyse die Aufgabe zu, das Entscheidungsfeld für eine Strategische Planung spezifischer und genauer zu erläutern, so dass die Entscheidung eingeengt wird. Dies geschieht durch das Zusammensetzen der beiden Analysen. Auch andere Methoden werden verwendet um am Ende eine Strategie ableiten zu können. Das Wort „SWOT“ steht dabei für (Levknecht, 2010, S. 49-50):

S = Strengths (Stärken)

W = Weaknesses (Schwächen)

O = Opportunities (Chancen)

T = Threats (Gefahren)

Die Stärken und Schwächen sind dabei unternehmensinterne Faktoren. Diese werden durch die

Ressourcenanalyse analysiert und herausgefiltert. Die Chancen und Gefahren oder auch Risiken genannt, sind unternehmensexterne Faktoren. Diese können durch das Unternehmen kaum beeinflusst werden und werden durch die Chancen-/Risiken-Analyse analysiert. Beide Verfahren werden im nachfolgenden Kapitel erläutert (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2008, S. 236f).

3.3.1 Chancen-/Risiken-Analyse

In der Chancen-/Risiken-Analyse versucht das Unternehmen externe Umwelteinflüsse zu erkennen um diese für ihre Planung einzusetzen. Da sich die Umweltentwicklungen dynamisch mit der Zeit verändern, ist es von hoher Bedeutung die „strategische Diskontinuitäten“ zu erkennen. Der von Ansoff geprägte

Begriff beschreibt schwer vorhersehbare Ereignisse, die mit deren Eintritt Risiken und Gefahren des Konkurses des Unternehmen hervorrufen können. Ebenfalls können die Diskontinuitäten aber auch Chancen sein, welche schnelles Handeln erfordern. Diese Chancen könnten plötzlich und unvorhergesehen eintreten, welches das schnelle Handeln notwendig macht.

Um mögliche Chancen bzw. Risiken zu identifizieren muss vorher eine Situationsanalyse mit verschiedenen Komponenten geschehen. Dazu dienen differenzierte Systemmodelle der Mikro- und Makroumwelt. Dennoch muss das Unternehmen weitere Ressourcen investieren und beispielsweise ein Frühwarnsystem zu etablieren. Das Frühwarnsystem dient zur Erkennung von Trends und Diskontinuitäten, sowie möglicher negativer Ereignisse. Die negative Ereignisse sollen dabei verhindert werden und positive Diskontinuitäten gefördert werden. Dies muss regelmäßig im Unternehmen geschehen (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2008, S. 233f).

3.3.2 Ressourcenanalyse

Die Ressourcenanalyse gehört zum Erkennen von unternehmensinternen Faktoren. Wie der Name schon sagt, werden hier Ressourcen strategisch sinnvoll nach gegenwärtigen und zukünftigen Einsatz, Analysiert und festgelegt. Laut verschiedener Experten wird eine dreistufige Vorgehensweise zur Analyse empfohlen.

Demnach soll als erstes ein Ressourcenprofil erstellt werden. In diesem Schritt sollen vorhandene finanzielle, physische, organisatorische und technologische Ressourcen erfasst und bewertet. Dieses Ressourcenprofil soll nun dem Anforderungen an den Markt gegenübergestellt werden. Dadurch werden sowohl Hauptstärken, Synergien sowie auch Hauptschwächen heraus kristallisiert. Die Stärken und Synergien sind für eine erfolgreiche Strategie erforderlich, hingegen müssen die Hauptschwächen beseitigt werden.

Im zweiten Schritt sollen die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich mit denen der Hauptkonkurrenten identifiziert werden. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse müssen die Stärken erhalten bleiben, da diese Wettbewerbsvorteile sind, und die Schwächen ausgebaut werden.

Der letzte Schritt ist die Identifikation spezifischer Kompetenzen und dessen Einsatz zu ermitteln. Diese dienen dazu z.B. die richtigen Ressourcen zur Entwicklung von Neuprodukten zu identifizieren und zu kombinieren, aber auch entwickelte Produktneuheiten in den Markt einzuführen und gegenüber den Konkurrenten gewinnbringend zu vermarkten (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2008, S. 234ff).

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