Innovative Geschäftsmodelle. Analyse und Perspektiven an einem ausgewählten Fallbeispiel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Charakteristika eines Geschäftsmodells
2.1.1 Entstehung und Begriffserklärung
2.1.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells
2.1.2.1 Nutzenversprechen
2.1.2.2 Wertschöpfungsarchitektur
2.1.2.3 Ertragsmodell
2.2 Charakteristika einer Geschäftsmodellinnovation
2.2.1 Begriffserklärung und Bedeutung
2.2.2 Arten von Geschäftsmodellinnovation
2.2.2.1 Value Innovation
2.2.2.2 Wertschöpfungsarchitekturinnovation
2.2.2.3 Ertragsmodellinnovation
2.2.3 Treiber und Wirkung von Geschäftsmodellinnovation

3 Methodik der Geschäftsmodellanalyse
3.1 Instrumentenauswahl
3.2 Instrumente
3.2.1 Branchenstrukturanalyse
3.2.2 SWOT-Analyse

4 Analyse eines innovativen Geschäftsmodells
4.1 DB Rent GmbH
4.1.1 Geschäftsmodell Flinkster
4.1.1.1 Nutzenversprechen
4.1.1.2 Wertschöpfungsarchitektur
4.1.1.3 Ertragsmodell
4.2 Branchenstrukturanalyse
4.2.1 Rivalität der Mitbewerber
4.2.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten
4.2.3 Bedrohung durch Ersatzprodukte
4.2.4 Verhandlungsstärke der Kunden
4.2.5 Verhandlungsstärke der Zulieferer
4.2.6 Ergebnisse
4.3 SWOT-Analyse
4.3.1 Stärken
4.3.2 Schwächen
4.3.3 Chancen
4.3.4 Risiken

5 Perspektiven

6 Schlussbetrachtung

Anhang A: Preisliste Flinkster

Anhang B: Vortrag Geschäftsmodellinnovation

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nennung des Begriffs Geschäftsmodell in Wirtschaftszeitungen

Abbildung 2: Bestandteile eines Geschäftsmodells

Abbildung 3: Traditionelles Modell und Dells Modell

Abbildung 4: Jack Daniels Wood Smoking Chips

Abbildung 5: Die strategische Analyse

Abbildung 6: Five-Forces-Modell nach Porter

Abbildung 7: Die Fuhrparkgruppe der Deutschen Bahn AG

Abbildung 8: Flinkster-Fahrzeug

Abbildung 9: Buchungsprozess von Flinkster

Abbildung 10: Marktanteile in Prozent

Abbildung 11: Angebot der größten Carsharing-Unternehmen

Abbildung 12: Umfrage Autowunsch in Prozent

Abbildung 13: Die Attraktivität der Carsharing-Branche

Abbildung 14: Entwicklung der Carsharing-Nutzerzahl

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen6

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Angesichts der dynamischen Wettbewerbssituation und der stetig wachsenden Umwelteinflüsse, genügen die klassischen Ansatzpunkte der Produkt- oder Prozessinnovation aktuell nicht mehr aus. Vielmehr nehmen im Unternehmen die Innovation und Ausgestaltung des Geschäftsmodells signifikant an Bedeutung zu. Die hohe Relevanz der Geschäftsmodellinnovation bestätigt auch die letzte IBM-Studie, in der rund 60 % der CEOs von befragten Unternehmen weltweit, die Veränderung und Anpassung des eigenen Geschäftsmodells als einen entscheidenden Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg halten.^[1] Dabei sind IKEA, Nespresso, Amazon oder Apple nur einige bekannte Beispiele für ein innovatives Geschäftsmodell. Auf der anderen Seite verpassten es Unternehmen wie Karstadt, Quelle oder Nokia über die Jahre, ihre Geschäftsmodelle auf die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen.

Unter einer Geschäftsmodellinnovation wird die Anpassung einer Geschäftsgrundlage, meistens bedingt durch veränderte Rahmenbedingungen, verstanden. Innovative Geschäftsmodelle sollen somit die Kundenbedürfnisse besser befriedigen und durch die Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen. Ein sehr aktuelles Beispiel für ein innovatives Geschäftsmodell stellt das ökologische Mobilitätskonzept Carsharing^[2] dar. Die ständig steigenden Unterhaltskosten für ein eigenes Fahrzeug, der Klimawandel oder auch die Zunahme von anderen Statussymbolen haben bei Privatpersonen das Verlangen nach neuen Mobilitätskonzepten hervorgerufen.

Vorreiter dieser neuen Art der Mobilität ist die Deutsche Bahn AG^[3], welche schon seit 10 Jahren Carsharing betreibt. Aber auch die großen Autohersteller wie BMW, Daimler und Volkswagen haben den Trend des flexiblen Verleihsystems Carsharing in den letzten Jahren aufgegriffen, um besser auf das veränderte Mobilitätsverhalten der Menschen zu reagieren. Aufgrund der neuen Wettbewerbersteilnehmer erscheint es sinnvoll, das Geschäftsmodell der Deutschen Bahn auf mögliche Geschäftsmodellanpassungen hin zu prüfen.

Von diesem Szenario ausgehend, befasst sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema „ Innovative Geschäftsmodelle – Analyse und Perspektiven an einem ausgewählten Fallbeispiel“.

Entsprechend der Themenstellung wird exemplarisch das innovative Carsharing-Geschäftsmodell der Deutschen Bahn vorgestellt und analysiert. Basierend auf den Erkenntnissen der Untersuchung werden die Perspektiven des Geschäftsmodells abgeleitet und prognostiziert. Die Arbeit soll demnach folgende finale Fragestellung beantworten:

Welche Perspektiven lassen sich aus dem innovativen Carsharing-Geschäftsmodell der Deutschen Bahn ableiten?

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die beschriebene Fragestellung zu beantworten, wird die vorliegende Arbeit in sechs Kapitel unterteilt. Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel zunächst grundlegend die Geschäftsmodellthematik behandelt. Hierzu wird der begriffliche Ursprung des Geschäftsmodells umrissen und auf Definitionen und die Bestandteile eines Geschäftsmodells eingegangen. Anschließend werden die wesentlichen Grundlagen der Geschäftsmodellinnovationen erläutert, was die Bedeutung, Arten, Treiber und Wirkung von innovativen Geschäftsmodellen einschließt.

Um das innovative Carsharing-Geschäftsmodell der Deutschen Bahn systematisch analysieren zu können, wird im dritten Kapitel die Methodik der Geschäftsmodellanalyse skizziert. Zielsetzung ist es, die Instrumentenauswahl für die Analyse zu begründen und diese anschließend in ihren Grundzügen näher zu erläutern.

In Kapitel vier, welches den inhaltlichen Schwerpunkt der Arbeit bildet, wird das Geschäftsmodell im Detail auf mögliche Schwachstellen und Potenziale analysiert. Dazu werden zunächst allgemeine Informationen zu dem Carsharing-Angebot der Deutschen Bahn dargestellt sowie das Geschäftsmodell in seinen einzelnen Bestandteilen abgebildet.

Kapitel fünf soll, basierend auf den Erkenntnissen der Analyse, Perspektiven für das Carsharing-Geschäftsmodell ableiten, worauf abschließend im sechsten Kapitel die wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst werden und das Fazit mit einem kurzen Ausblick abgeschlossen wird.

2 Theoretische Grundlagen

Das folgende Kapitel gliedert sich in zwei Abschnitte. Zunächst wird in Kapitel 2.1 auf die Entstehung und Entwicklung des Begriffs Geschäftsmodell eingegangen. Anschließend werden ausgewählte Definitionen und die Komponenten von Geschäftsmodellen vorgestellt. Kapitel 2.2 widmet sich der Geschäftsmodellinnovation und erläutert sowohl die Bedeutung als auch die Arten, Treiber und Wirkungen von innovativen Geschäftsmodellen.

2.1 Charakteristika eines Geschäftsmodells

2.1.1 Entstehung und Begriffserklärung

In der heutigen Zeit ist das Wort Geschäftsmodell in aller Munde und aus keinem Unternehmen mehr wegzudenken. Immer mehr CEOs, Manager und Mitarbeiter bedienen sich dieser Begrifflichkeit, ohne sich über deren Bedeutung im Klaren zu sein.^[4] Doch was genau verbirgt sich hinter einem Geschäftsmodell und woher entstammt dieser Begriff?

Der Begriff Geschäftsmodell hat seinen Ursprung im Jahr 1957 mit der Erwähnung in einer wissenschaftlichen Publikation von Bellman und Clark.^[5] 1960 erschien er erstmals im Titel und Abstract eines Artikels von Jones auf. In dieser Phase der Begriffsentstehung wurde die Begrifflichkeit des Geschäftsmodells sowohl mit divergierender Bedeutung als auch in unterschiedlichen Kontexten verwendet, ohne dass ein einheitliches Verständnis herrschte.^[6] Konkretisiert wurde die eigentliche Bedeutung Mitte der 1970er Jahre mit den Anfängen der Wirtschaftsinformatik, die hauptsächlich in Zusammenhang mit der „Modellierung von Geschäftsprozessen und Informationssystemen im Unternehmen“^[7] verwendet wurde.

In der betriebswirtschaftlichen Diskussion erreichte das Konzept des Geschäftsmodells den Höhepunkt seiner Beachtung vor allem mit dem Aufkommen des Internets. In dieser Blütezeit der New Economy^[8] und der Entstehung kommerzieller Aktivitäten im Internet - ausgelöst durch die Möglichkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien - erfuhr das Geschäftsmodell somit einen enormen Bedeutungswandel.^[9]

Vor allem Unternehmen aus dem Bereich E-Commerce^[10] bedienten sich des Begriffes Geschäftsmodell, um ihre elektronische Unternehmensaktivität darzustellen. Magretta (2002) bezeichnete den Begriff zu dieser Zeit als modisches „Buzzword“^[11].

Obwohl der Begriff ursprünglich überwiegend dem Electronic Business zugeordnet wurde, konnte sich das Konzept im strategischen Management mit der Zeit etablieren. Dies verdeutlicht auch die nachfolgende Abbildung, in welcher die praktische Relevanz des Begriffes Geschäftsmodell in deutschen Wirtschaftszeitungen veranschaulicht wird. Die Begriffsnennungen sind aus den Wirtschaftszeitungen Focus Magazin, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Wirtschaftswoche, Financial Times Deutschland und Capital entnommen.

Abbildung 1: Nennung des Begriffs Geschäftsmodell in Wirtschaftszeitungen^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Abbildung lässt sich erkennen, dass vor dem Jahr 2000 der Begriff kaum Relevanz in der Wirtschaftpresse hatte. Erst nach der Jahrtausendwende und dem Internet-Boom lässt sich die deutliche Steigerung der Geschäftsmodellthematik in der Wirtschaft feststellen. Auffallend ist auch die häufige Verwendung im Jahre 2008, was sich vermutlich durch die Finanzkrise^[13] erklären lässt.

Auch in wissenschaftlichen Veröffentlichungen weist die Häufigkeit der Begriffsverwendung - analog zu den Wirtschaftzeitschriften - eine ähnliche Verteilung auf.^[14] Trotz der signifikanten Relevanz in den letzten 10 Jahren, fehlt in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur dennoch eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Geschäftsmodell.^[15] Nach Wirtz lässt sich diese begriffliche Unschärfe darauf zurückführen, dass der Begriff von vielen Autoren sehr unspezifisch verwendet wird und einen enormen Bedeutungswandel durchlaufen musste.^[16] Im Zeitverlauf der letzten 40 Jahre haben sich verschiedene Ansätze dazu entwickelt, was ein Geschäftsmodell beinhalten und ausdrücken soll, die partiell stark voneinander abweichen.^[17] Auch Chesbrough/Rosenbloom erklärten die Schwierigkeit mit der Begriffsbestimmung in der Themenheterogenität des Geschäftsmodells.^[18]

Gegenwärtig lässt sich der Begriff des Geschäftsmodells seit der Jahrtausendwende zum strategischen Ansatz einordnen. Das Geschäftsmodell soll die ganzheitliche Darstellung unternehmerischer Tätigkeiten in aggregierter Form ermöglichen.^[19] Zunehmend wird das Geschäftsmodell auch zu einem Modell der Analyse, Planung und Kommunikation der Geschäftstätigkeit.^[20]

Als einer der ersten Autoren mit einer strategischen Perspektive definiert Stähler das Geschäftsmodell wie folgt:

„Ich definiere ein Geschäftsmodell als ein Geschäftskonzept, das in der Praxis schon angewendet wird.

1. Ein Geschäftskonzept enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen können. [...] Es beantwortet die Frage: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen?
2. Ein Geschäftskonzept ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d. h., wie der Nutzen für die Kunden generiert wird. [...] Es beantwortet die Frage : Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?
3. Neben dem Was und dem Wie beschreibt das Geschäftskonzept auch, welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. [...] Es beantwortet die Frage: Wodurch wird Geld verdient ?“^[21]

Stähler hebt in seiner Definition in besonderem Maße drei Kernfragen hervor, die ein Geschäftsmodell beantworten soll. Für den weiteren Ablauf der Arbeit wird die Definition von Stähler herangezogen.

Die folgende Tabelle soll dennoch einen Überblick über weitere Definition geben.^[22]

Tabelle 1: Ausgewählte Geschäftsmodelldefinitionen^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl keine einheitliche Übereinstimmung der Begriffsbestimmungen zu erkennen ist, erklärt Stähler: „Zwar weichen die Definition zum Teil weit voneinander ab, sind aber durch die Breite der meist gewählten Definitionen nicht widersprüchlich, sondern ergänzen sich.“^[24]

2.1.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells

Nachdem auf die Begriffsentstehung des Geschäftsmodells eingegangen und eine Definition für die weitere Arbeit ermittelt wurde, sollen nun die Bestandteile eines Geschäftsmodells betrachtet werden. Ein Geschäftsmodell lässt sich nach Stähler in die drei^[25] Hauptkomponenten Nutzenversprechen, Wertschöpfungsarchitektur und Ertragsmodell differenzieren.^[26] Abbildung 2 verdeutlicht die drei interagierenden Hauptbestandteile eines Geschäftsmodells und erläutert diese in den nächsten Abschnitten näher.

Abbildung 2: Bestandteile eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2.1 Nutzenversprechen

Das Nutzenversprechen (Value Proposition) stellt den Hauptkern eines Geschäftsmodells dar und drückt vor allem aus, welcher Mehrwert durch das Geschäftsmodell geschaffen wird. Stähler unterscheidet zwei Anspruchsgruppen: den Kunden und die Wertschöpfungspartner, an die sich das Nutzenversprechen richten kann.^[28] Im Wesentlichen beschreibt dieser Bestandteil des Geschäftsmodells demnach, mit welchem Produkt und/oder welcher Dienstleistung das Bedürfnis eines Kunden und/oder Wertschöpfungspartners befriedigt wird.^[29][27]

2.1.2.2 Wertschöpfungsarchitektur

Die Wertschöpfungsarchitektur beschreibt, wie durch die Leistungserstellung innerhalb des Unternehmens das Nutzenversprechen erreicht wird. Stähler unterteilt die Wertschöpfungsarchitektur wiederum in drei Teilkomponenten:^[30]

- Produkt-/Marktentwurf,
- interne Architektur,
- externe Architektur,

Beim Produkt-/Marktentwurf wird festgelegt, welches Produkt bzw. Dienstleistung in welcher Form und für welche Kundensegmente angeboten werden soll. Um die Umsetzung des Produkts/Marktentwurfs und insbesondere des Nutzenversprechen sicherzustellen, besteht die interne Architektur aus den Ressourcen die ein Unternehmen einsetzt (Kernkompetenzen), aus den Stufen der Wertschöpfung und den Kommunikationskanälen und Koordinationsmechanismen zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Die externe Architektur hingegen umschließt hauptsächlich die Schnittstelle zum Kunden und zu den Wertschöpfungspartnern ein. Diese bestehen sowohl aus den Distributionskanälen und den Kommunikationskanälen zwischen Kunden und Unternehmen als auch der Wertschöpfungsgenerierung durch Wertschöpfungspartner.

2.1.2.3 Ertragsmodell

Im Gegensatz zum Nutzenversprechen und der Wertschöpfungsarchitektur, in der die Kosten des Geschäftsmodells betrachtet werden, wird im Ertragsmodell beschrieben, auf welche Art das Unternehmen Geld verdient. Es legt demnach fest, aus welchen Quellen das Unternehmen sein Einkommen generiert. Da überwiegend mehrere Ertragstypen generiert werden, ergibt sich das Ertragsmodell aus den verschiedenen Ertragstypen.^[31]

2.2 Charakteristika einer Geschäftsmodellinnovation

2.2.1 Begriffserklärung und Bedeutung

Kaum ein anderer Teilbereich der Geschäftsmodellthematik erfuhr in den letzten Jahren so viel Aufmerksamkeit wie die Geschäftsmodellinnovation.^[32] Der Begriff entstand nach dem Rückgang des New Economy Hypes, in dem viele Unternehmen gezwungen waren, ihr Geschäftsmodell neu zu überdenken und oftmals ebenso radikal zu ändern.^[33] In der Literatur bildet die Geschäftsmodellinnovation noch ein recht junges Phänomen und ist ein weitestgehend unerschlossenes Forschungsgebiet.^[34] Erst seit den letzten Jahren wird sie neben den beiden typischen Innovationsarten Produkt- und Prozessinnovation als eine weitere Innovationsart gesehen.^[35] Um den Zusammenhang der Begriffe „Geschäftsmodell“ und „Innovation“ besser verstehen zu können, sollte zunächst der Begriff „Innovation“ in aller Kürze näher betrachtet werden. „Innovation“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“.^[36] In der wissenschaftlichen Literatur definiert Hauschildt den Begriff „Innovation“ wie folgt:

„Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“^[37]

Diese Definition lässt sich auch auf Geschäftsmodelle übertragen. Um eine Geschäftsmodellinnovation handelt es sich vorwiegend, sobald mindestens eine Komponente des Geschäftsmodells bedeutsam verändert wird.^[38] Von einigen Autoren wird insbesondere die Änderung des Nutzenversprechens als essenzieller Innovationsgegenstand bewertet.^[39] Dennoch ist nicht nur die Veränderung auf Komponentenebene eine Geschäftsmodellinnovation, sondern auch die wirtschaftliche Umsetzung neuer Geschäftskonzepte in Form von neuen Geschäftsmodellen.

Eine Vielzahl von Autoren, die sich mit dem Thema der Geschäftsmodellinnovation beschäftigen, verzichten völlig auf eine klare Definition, sodass auch für diesen Begriff eine erhebliche Unschärfe herrscht.^[40]

Ein Beispiel dafür lässt sich bei Stähler feststellen, welcher den Begriff weder erläutert noch definiert. Stähler klassifiziert eine Geschäftsmodellinnovation auf die folgenden verschiedenen Arten: Value Innovation, Wertschöpfungsarchitekturinnovation sowie Ertragsmodellinnovation.^[41]

Wirtz dagegen kritisiert diese Unschärfe des Begriffs und liefert eine aktuelle Definition:

„Business Model-Innovation bezeichnet den Gestaltungsprozess zur Hervorbringung eines weitgehend neuen Geschäftsmodells in den Markt, welches mit einer Anpassung der Value Proposition und/oder Value Constellation^[42] einhergeht und auf die Generierung oder Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils abzielt.“^[43]

Aus der Definition lässt sich ableiten, dass die Sicherung oder Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils oberstes Ziel einer Geschäftsmodellinnovation ist.

In Wissenschaft und Praxis kann überwiegend die Relevanz und Erfolgsbedeutung konstatiert werden. In den letzten 10 Jahren veröffentlichten große Beratungsunternehmen eine zunehmende Anzahl von Studien und Analysen, u. a. McKinsey (2000), Accenture (2001), Boston Consulting Group (2002) oder PriceWaterhouseCoopers (2010), zur Geschäftsmodellinnovation.^[44] Einer Studie von IBM (2006) zufolge, nimmt die Geschäftsmodellinnovation sogar einen höheren Stellenwert ein als traditionelle Innovationsarten.^[45] In der darauffolgenden IBM-Studie (2008) gaben 69 % von über 1.000 befragten CEOs an, grundlegende Änderungen ihres Geschäftsmodells in den nächsten drei Jahren vornehmen zu werden.^[46]

Aber auch aus vielen Praxisbeispielen wird deutlich, dass die Ausgestaltung des Geschäftsmodells eine wichtige Erfolgsdeterminante zu sein scheint.^[47] Johnson/Christensen/Kagermann stellen in diesem Zusammenhang fest, dass „Fully 11 of 27 companies born in the last quarter century that grew their way into the Fortune 500 in the past 10 years did so through business model innovation“.^[48]

[...]

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^[1] Vgl. IBM Global CEO Study (2010), S. 39.

^[2] Carsharing bedeutet wörtlich übersetzt „Autoteilen“. Es beschreibt die organisierte Form der gemeinschaftlichen Nutzung eines Personenkraftwagens durch mehrere Nutzer.

^[3] Im Verlauf der weiteren Arbeit wird auf die Ausschreibung der Rechtsform AG verzichtet.

^[4] Vgl. Reinhold/Reuter/Bieger (2011), S. 73.

^[5] Vgl. Osterwalder/Pigneur/Tucci (2005), S. 4.

^[6] Vgl. Wirtz (2011), S. 7.

^[7] Zollenkop (2006), S. 27.

^[8] Der Begriff New Economy wurde in den späten 1990er Jahre in den USA geprägt und beschreibt die neu entstandenen Wirtschaftsmöglichkeiten durch die Verbreitung des Internets.

^[9] Vgl. Zollenkop (2006), S. 29.

^[10] E-Commerce beschreibt Geschäftsvorgänge, die über das Internet abgewickelt werden.

^[11] Magretta (2002), S. 86.

^[12] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz (2011), S. 9.

^[13] Besonders in der Finanzkrise waren Unternehmen gezwungen ihre Geschäftsmodelle zu modifizieren.

^[14] Vgl. Wirtz (2011), S. 9.

^[15] Vgl. Amit/Zott (2012), S. 42.

^[16] Vgl. Wirtz (2011), S. 65.

^[17] Vgl. Wirtz (2011), S. 65.

^[18] Vgl. Chesbrough/Rosenbloom (2002), S. 533.

^[19] Vgl. Zollenkop (2006), S. 29.

^[20] Vgl. Bieger/Reinhold (2011), S. 13.

^[21] Stähler (2002), S. 41f.

^[22] Die Selektion der Definitionen erfolgte unter Beachtung der strategischen Perspektive.

^[23] Eigene Darstellung

^[24] Stähler (2002), S. 41.

^[25] Einige Autoren unterteilen ein Geschäftsmodell in weitere Einzelteile. Osterwalder/Pigneur nennen neun Bestandteile eines Geschäftsmodells und entwickelten eine Methode zur Visualisierung von Geschäftsmodellen. Sie nennen das Visualisierungstool „Business Model Canvas“.

^[26] Vgl. Stähler (2002), S. 41.

^[27] In der Literatur wird der Begriff häufig mit dem Synonym Value Proposition verwendet.

^[28] Vgl. Stähler (2002), S. 42.

^[29] Vgl. Chesbrough/Rosenbloom (2002), S. 7.

^[30] Vgl. Stähler (2002), S. 45ff.

^[31] Vgl. Stähler (2002), S. 47.

^[32] Vgl. Wirtz (2011), S. 194.

^[33] Vgl. Wirtz (2000), S. 108.

^[34] Vgl. Zollenkop (2006), S. 117.

^[35] Vgl. Zollenkop (2011), S. 209.

^[36] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 45.

^[37] Hauschildt/Salomo (2011), S. 4.

^[38] Vgl. Johnson/Christensen/Kagermann (2008), S. 53.

^[39] Vgl. Johnson/Christensen/Kagermann (2008), S. 59.

^[40] Vgl. Wirtz (2011), S. 203.

^[41] In Kapitel 2.2.2 wird dies näher erläutert.

^[42] Wirtz benutzt den Begriff Value Constellation, welcher in dieser Arbeit synonym zur Wertschöpfungsarchitektur verwendet werden kann. In seiner Definition wird allerdings das Ertragsmodell nicht betrachtet, dennoch wird in der vorliegenden Arbeit dieses auch als Geschäftsmodellinnovation gesehen.

^[43] Wirtz (2011), S. 206.

^[44] Vgl. Wirtz (2011), S. 195.

^[45] Vgl. IBM Global CEO Study (2006)

^[46] Vgl. IBM Global CEO Study (2008)

^[47] Vgl. Zollenkop (2006), S. 11.

^[48] Johnson/Christensen/Kagermann (2008), S. 52.