Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern


Bachelorarbeit, 2014
78 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1.1 Begriffsdefinition
3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.1.3 Akteure des BGM
3.1.4 Maßnahmen und mögliche Handlungsansätze des BGM
3.1.5 Ziele und Kennzahlen des BGM
3.1.6 Verhalten und Verhältnisse
3.1.7 Präventive und korrektive Strategien
3.1.8 Hindernisse im Rahmen von BGM
3.2 Ottawa Charta For Health Promotion der WHO
3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention
3.3.1 Begriffsdefinition (betriebliche) Gesundheitsförderung
3.3.2 Begriffsdefinition Prävention
3.3.3 Abgrenzungen
3.4 Arbeitsschutz in Krankenhäusern
3.4.1 Begriffsdefinition
3.4.2 Gefährdungsbeurteilung
3.4.3 Vom Arbeitsschutz und BGF zum BGM

4 Bedeutung des Krankenstandes für das Unternehmen
4.1 Begriffsdefinition und gesetzliche Grundlagen
4.2 Kosten durch Arbeitsunfähigkeit
4.3 Belastungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit der Arbeit in Krankenhäusern

5 Arbeitnehmergesundheit als Erfolgsfaktor
5.1 Wirtschaftliche Faktoren
5.2 Soziale Faktoren
5.3 Demografische Faktoren

6 Ergebnisse der Literaturrecherche

7 Methodik
7.1 Das Setting Krankenhaus – Vorstellung des Pius Hospitals
7.2 Erhebungsmethodik

8 Ergebnisse der quantitativen Expertenbefragung

9 Diskussion
9.1 Interpretation
9.2 Grenzen und Ausblick

10 Schlussfolgerung

11 Zusammenfassung

12 Literaturverzeichnis

13 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
13.1 Abbildungsverzeichnis
13.2 Tabellenverzeichnis
13.3 Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

„In der ersten Hälfte unseres Lebens opfern wir unsere Gesundheit, um Geld zu erwerben, in der zweiten Hälfte opfern wir unser Geld, um die Gesundheit wiederzuerlangen.“

(Fraunhofer IAO, 2010, S.25, nach Voltaire, 1694 – 1778)

Durch den demographischen Wandel und den zunehmend gesundheitsschädigenden Lebensstil werden immer mehr Menschen pflegebedürftig (Badura, 2002, S.1-2). Dies erhöht auch die Patientenzahl in Krankenhäusern (GKV Spitzenverband, 2013). Doch immer weniger Menschen können dies in der Pflege auffangen. Denn die Fluktuation in deutschen Krankenhäusern steigt: „Pflegekräfte sind großen psychischen und physischen Belastungen ausgesetzt. Das wirkt sich beispielsweise in (...) erhöhter Personalfluktuation aus“ (BGW, 2012, S.6). In der Krankenpflege weisen 56% der Beschäftigten Rücken- sowie Gelenkbeschwerden auf (Schröer, 1999, S.55). Durch diese und weitere Faktoren haben immer mehr Mitarbeiter der Krankenhausbranche physische und psychische Beschwerden. Dies gilt sowohl für Mitarbeiter in der Pflege als auch im kaufmännischen und im Verwaltungsbereich. Der wirtschaftliche Wandel schwächt zunehmend die Sozial- und Humanressourcen der Unternehmen. „Schlagzeilen wie ‚Gemobbt und ausgebrannt’, (…) ‚Ständig erreichbar, ständig kaputt’ verweisen auf erheblichen Korrekturbedarf in der Unternehmensführung“ (Badura, 2011, S.28). Der Schichtdienst, psychische Belastungen und körperliche Überlastung in der Pflege sind nur einige Faktoren, die das Arbeiten in Krankenhäusern zunehmend erschweren (BGW, 2012, S.6). In den vergangenen Jahren wurden Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter¹ in Krankenhäusern stetig höher. In der Gesundheitsbranche ergibt sich derzeit eine Vielzahl von Aufgaben, die nur schwer zu bewältigen scheinen: „Für das Pflegepersonal bringen diese Bedingungen eine Arbeitsverdichtung oder neue, zusätzlich zu bewältigende Aufgaben mit sich“ (Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege [BGW], 2012, S.6). Mitarbeiter in Krankenhäusern „müssen zahlreiche Ansprüche von Politik, Gesetzgeber und Behörden erfüllen“ (BGW, 2012, S.6).

1 In dieser Arbeit wird folgend, aus Gründen der besseren Lesbarkeit, nur die männliche Form der Mitarbeiter genannt. Es sind jedoch stets alle Geschlechter gemeint.

Auch „aufgrund veränderter gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen ergeben sich für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben neue Herausforderungen“ (Badura, 2003, S.1).

Da viele Menschen die meiste Zeit des Tages bei der Arbeit und immer weniger Zuhause verbringen, haben die Bedingungen während der Arbeitszeit großen Einfluss auf das Leben. Heutzutage ist der Job oftmals „mehr als nur eine Einkommensquelle, sie beeinflusst auch das Selbstwertgefühl und vermittelt soziale Kontakte“ (BKK Bundesverband, 2008, S.4). Daher gilt es, die Verhältnisse am Arbeitsplatz optimal anzupassen, um den Mitarbeitern ein größtmögliches Leistungsspektrum und eine bestmögliche Lebensqualität zu gewährleisten.

Weiterhin sind die Kosten durch Arbeitsunfähigkeitstage für Unternehmen immens: „Mit einer durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeit von 12,6 Tagen je Arbeitnehmer ergeben sich im Jahr 2011 insgesamt 460,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin [BAuA], 2011, S.1). Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) errechnet einen Verlust für Unternehmen durch Arbeitsunfähigkeit von insgesamt 46 Milliarden Euro (BAuA, 2011, S.1). Viele Mitarbeiter gehen krank zur Arbeit (Handelsblatt, 2012, S.3), was sich einerseits in ihrer eigenen Leistung niederschlägt, darüber hinaus aber auch die potentielle Ansteckungsgefahr für die Kollegen erhöht. Auch ein kranker Mitarbeiter, der zur Arbeit geht, verursacht dem Unternehmen somit Kosten (Pelster, 2012, S.8).

Es lässt sich sagen, dass die Schere zwischen dem Wunsch nach Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz und Belastungen und Beanspruchungen an die Mitarbeiter immer weiter aufgeht. Aus Sicht des Unternehmens stellt sich die Frage, ob es in die Einstellung neuer Mitarbeiter oder in die Gesunderhaltung der heutigen Belegschaft investieren sollte, denn „die Ressource Mensch gewinnt zunehmend an Bedeutung“ (medical fitness and health care, 2010, S.50). Durch ein BGM bauen Unternehmen der Gesundheitsbranche auf eine gesundheitsorientierte Führung und ein gesundes Krankenhaus für Patienten und Mitarbeiter ab. „Die Förderung des Humanvermögens muss in einer rohstoffarmen Hochleistungsgesellschaft absolute Priorität haben“ (Badura, 2001, S.13). Die Investition in die Gesundheit der Mitarbeiter zahlt sich aus: Im Verhältnis erwirtschaftet jeder hierfür investierte Euro wieder zwei- bis sechs Euro (BGW, 2011, S.7).

In größeren Unternehmen ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wenig verbreitet, obwohl die genannten Faktoren bereits deutlich machen, dass es neben sozialen auch kostensparende Gründe hierfür gäbe. In einer Umfrage der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) wurden stichprobenartig 500 Unternehmen befragt, die bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldet sind. Diese Umfrage ergab, dass 80% der deutschen Unternehmen zwar die Einführung eines BGM befürworten, jedoch unter 40% es auch tatsächlich umsetzen (Initiative Gesundheit und Arbeit [IGA], 2011, S.11). Dabei sind die Mitarbeiter eines der wichtigsten Güter für ein erfolgreiches, wirtschaftliches Bestehen (Stadler, 2009 und Schumann, 2003, S.29). Sie erwirtschaften die Unternehmenserfolge und präsentieren darüber hinaus auch das Unternehmen nach außen und fördern damit den Wettbewerb. „Im direkten Kontakt mit dem (...) Patienten zeigt sich, was das Unternehmen wirklich leistet“ (Schröers, 1999, S.V).

Derzeit haben in der Befragung der Initiative Gesundheit und Arbeit 22% der Unternehmen angegeben, aufgrund fehlenden Wissens über BGM kein BGM einzuführen (IGA, 2011, S.22). Dementsprechend ist eine Aufklärung der Kernelemente eines BGM nötig, um mehr Unternehmen zur Einführung zu motivieren.

Nun gilt es zu ermitteln, welche Beweggründe ein Unternehmen in der Krankenhausbranche für ein betriebliches Gesundheitsmanagement hat. Was ist nötig, um den gesunden Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und welche Barrieren ergeben sich aus Sicht der Unternehmensleitung?

2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelor Arbeit ist es, den Bedarf für Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit sowie die Motive aus Sicht des Unternehmens für die Einführung solcher Maßnahmen zu ermitteln. Darüber hinaus werden die Anforderungen an die Gestaltung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ermittelt. Eine Darlegung der wirtschaftlichen, sozialen und demografischen Faktoren, die aufzeigen, warum es wichtig ist, gerade dieses Instrument in der heutigen Zeit zu implementieren und weitere Unternehmen für eine Einführung zu gewinnen, soll durch die Betrachtung des Einflussfaktors der Mitarbeitergesundheit verdeutlicht werden.

Des Weiteren findet eine empirische Untersuchung über die verschiedenen Kernbereiche des BGM statt. Diese kann als Aufklärung und Entscheidungshilfe für Unternehmensleitungen, die noch kein BGM eingeführt haben, dienen. Außerdem wird der aktuelle Forschungsstand zu Auswirkungen von Krankheiten auf den Unternehmenserfolg erläutert.

Ferner werden Handlungsansätze für die Einführung eines BGM gegeben und Hindernisse bei der Etablierung eines BGM aufgezeigt. Aus den Motiven und Barrieren werden Ansatzpunkte für die Priorisierung und Implementierung von Maßnahmen abgeleitet. Dieser theoretische Teil wird durch eine praktische Durchführung und Auswertung von Experteninterviews unterstützt.

Die vorliegende Bachelor Arbeit soll somit Antworten auf folgende Fragestellung geben: Welche Faktoren motivieren das dargestellte Unternehmen ein BGM einzuführen und welche Hindernisse müssen bei der Einführung überwunden werden?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Im Folgenden werden die Begriffe „Gesundheit“, „betriebliches Gesundheitsmanagement“, „Ottawa Charta“, „Gesundheitsförderung“ und „Prävention“ sowie der „Arbeitsschutz in Krankenhäusern“ definiert.

3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement

3.1.1 Begriffsdefinition

Um den Begriff des „Gesundheitsmanagements“ zu erörtern, bedarf es zunächst einer einheitlichen Beleuchtung des Wortes „Gesundheit“. Diese Bachelor Arbeit orientiert sich weniger an der Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO), als an dem Salutogenese-Modell von Aaron Antonovsky.

Was „gesund“ oder „krank“ sein bedeutet, definiert die WHO wie folgt: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity” (WHO, 1948). Nach dieser Definition wäre ein Mensch nur dann „gesund”, wenn er sich physisch, psychisch und sozial vollkommen wohl fühlt und keinerlei Symptome einer Krankheit aufweist. Die Definition erweist sich jedoch bei genauer Betrachtung als utopisch und unerreichbar (Bamberg, 1998, S.43).

Eine realistischere Definition von „gesund“ sein liefert dagegen das salutogenetische Modell nach Antonovsky: Ein Mensch, der sich selbst als „gesund” bezeichnet, beschreibt laut Antonovsky das Zusammenspiel von körperlichem, geistigem und sozialem Ausgleich. Ist dieses Verhältnis ausgeglichen, überwiegt das Gefühl „gesund zu sein“ dem Gefühl „krank zu sein“. So kann das Individuum seinen Gesundheitsstatus als „gesund“ einstufen, selbst wenn es sich nicht in allen Bereichen (physisch, psychisch und sozial) vollständig „gesund“ fühlt (BZgA, 2001, S.32, nach Antonovsky, 1979). Antonovsky stellt weiterhin fest: „solange wir einen Atemzug Leben in uns haben, sind wir alle bis zu einem gewissen Grad gesund“ (Antonovsky, 1989, S.53). Ein Mensch wandert aus seiner sozialwissenschaftlichen Sicht immer auf einem so genannten „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“. Auf diesem bewegt sich ein Individuum stets zwischen beiden Endpolen – vollständig gesund oder krank ist er demnach nie. Ein stärkender Faktor (zum Beispiel ein stabiles soziales Umfeld) kann also einen anderen schwächenden Faktor (zum Beispiel das Auftreten einer Erkrankung) ausgleichen (BZgA, 2001, S.32, nach Antonovsky, 1979). Auf diesem Verständnis von Gesundheit wird nachfolgend aufgebaut.

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement wird nach Badura wie folgt definiert: Ein BGM ist...

„die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigen wie dem Unternehmen gleichermaßen zugute kommen.“ (Badura, 1999, S.15)

Eine modernere Definition von Gesundheitsmanagement liefert der IGA-Report aus dem Jahr 2011:

„Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verfolgt vor dem Hintergrund der zunehmenden Leistungsverdichtung sowie der steigenden Komplexität der beruflichen Anforderungen das Ziel, die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern, indem Belastungen abgebaut und Ressourcen gestärkt werden“ (IGA, 2011, S.7).

Aufgrund dieser beiden Definitionen lässt sich sagen, dass ein BGM sämtliche Maßnahmen zur Förderung und Erhaltung der Mitarbeitergesundheit beschreibt und sowohl für die Beschäftigten als auch für das Unternehmen selbst eine Bereicherung darstellt.

Ein BGM besteht aus sechs aufeinander aufbauenden Phasen:

1. Bedarfsbestimmung im ausgewählten Betrieb
2. Analyse der Ist-Situation
3. Interventionsplanung bzw. Maßnahmenplanerstellung
4. Umsetzung der Maßnahmen
5. Evaluation der Ergebnisse
6. Nachhaltigkeit und Verbesserung der Erkenntnisse

(Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement [DHfPG], o.J.)

3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Die rechtlichen Grundlagen eines BGM „finden sich unter anderem im Arbeitsschutz, dem betrieblichen Eingliederungsmanagement und der Suchtprävention“ wieder (Niedersächsisches Ministerium für Inneres und Sport, o.J.).

Die gesetzlichen Verpflichtungen im Rahmen eines BGM lauten:

1. Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)
2. Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)
3. Betriebliches Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX)
4. Betriebliche Gesundheitsförderung (§20a SGB V)
5. Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (§ 20b SGB V)

Erläuterungen der Rechtsgrundlagen:

(1) Das ArbSchG bietet Regelungen, die der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer gegenüber zu erfüllen hat. Laut ArbSchG ist der Arbeitgeber in der Pflicht, für einen sicheren und gesundheitsfördernden Arbeitsplatz zu sorgen. Dies kann durch Gefährdungsbeurteilungen gewährleistet werden. (BMAS, o.J. a)
(2) Unter dem ASiG versteht man die Arbeitsleistungen von Fachkräften für Arbeitssicherheit. Laut ASiG ist es die gesetzliche Aufgabe des Arbeitgebers, Betriebsärzte und Sicherheitsbeauftragte in seinem Betrieb einzustellen. Diese dienen dem Arbeitsschutz und der Unfallverhütung am Arbeitsplatz. (BMAS, o.J. b)
(3) Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) wird im § 84 Abs. 2 SGB IX festgehalten. Der Arbeitgeber ist dazu verpflichtet, ein BEM für alle Beschäftigen anzubieten. Wird ein Arbeitnehmer länger als sechs Wochen (unabhängig ob zusammenhängend oder erneut) arbeitsunfähig, tritt das BEM ein. „Zielsetzung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit, die Vorbeugung einer erneuten Arbeitsunfähigkeit und der Erhalt des Arbeitsplatzes.“ (BMAS, 2008, S.8)
(4) Im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung erbringen Krankenkassen Leistungen zur „Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten zu entwickeln und deren Umsetzung zu unterstützen“ (SGB V, o.J.). In §20a SGB V werden diese präventiven Maßnahmen beschrieben.
(5) Das Gesetz zur Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren dient der Unterstützung der gesetzlichen Unfallversicherungen durch die Krankenkassen. Es besagt, dass es die gesundheitlichen Gefahren und Risiken am Arbeitsplatz zu erkennen und verhüten sind. Die Unfallversicherungen haben die Krankenkassen „über die Erkenntnisse, die sie über Zusammenhänge zwischen Erkrankungen und Arbeitsbedingungen gewonnen haben“ aufzuklären (IKK-Bundesverband, 2008, S.6).

3.1.3 Akteure des BGM

Abbildung 1: Akteure des BGM (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus diesem Personenkreis (der Projektleitung, dem Betriebsarzt, der Fachkraft für Arbeitssicherheit, dem Management, der betrieblichen Interessenvertretung und wenn nötig einer externen Beratung) kann laut BGW ein „Steuerkreis Gesundheitsmanagement“ entstehen (BGW, 2011, S.11). Dieses Gremium können Stabsstellen, wie das Qualitätsmanagement, der Arbeitssicherheitsausschuss (ASA), Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit und andere betriebliche Arbeitskreise unterstützen (BGW, 2011, S.11).

3.1.4 Maßnahmen und mögliche Handlungsansätze des BGM

Die Maßnahmen im Rahmen von BGM sind nach der IGA-Studie:

- Verbesserung des Arbeitsplatzes (93%)
- Verbesserung der Kommunikation und der Arbeitsabläufe (88%)
- Regelmäßige Analyse der Betriebssituation, z.B. FZM (83%)
- Gesundheitsorientierte Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter (58%)
- Gesundheitszirkel zur Belastungsanalyse (47%)
- Gesundheitsorientierte Fortbildungen für Führungsmitarbeiter (40%)

(IGA, 2011, S.16)

Die Prozentangaben geben an, wie viele Unternehmen diese Maßnahmen bereits durchführen bzw. welche sie im Rahmen von BGM durchführen würden.

Weitere BGM-Maßnahmen könnten die Einführung von Aufenthaltsräumen für das Personal, angemessene Raumtemperatur und Luftversorgung, Schaffung von gesundheitsgerechten und sicheren Arbeitsmitteln, Arbeitssicherheitsmaßnahmen und Gesundheitsschutzaktionen wie Check-Ups, die Planung und Umsetzung von betrieblicher Gesundheitsförderung, ausgewogene Work-Life-Balance durch stressmindernde Ressourcen oder auch spezifische Coachings sein (Dull, 2011, S.10).

Die Handlungsfelder eines BGM bestehen aus den Bereichen

- Personalentwicklung und –management
- Organisationsentwicklung
- Arbeitsschutz
- Gesundheitsförderung
- Mitarbeiterbeteiligung und
- Qualitätsmanagement (BGW, 2011, S.10).

Die Basis für ein erfolgreiches BGM sind nach Jens Luther, Vorstand der Hanseatischen Krankenkasse, die Fehlzeitenanalyse sowie die Arbeitsplatzanalyse (Luther, 2012, S.9). Weiterführende Bestandteile können spezielle Kursangebote, ein betriebliches Eingliederungsmanagement oder ärztliche Behandlungen sein (Luther, 2012, S.9).

Im Bereich Personalmanagement geht es um eine gesundheitsorientierte Führung. Diese beinhaltet, dass die Führungsmitarbeiter ein Verständnis für den Gesundheitszustand ihrer Mitarbeiter erlernen. Sie sollten eine „Kultur der Achtsamkeit“ (Pelster, 2012, S.8) entwickeln und ihre gesundheitliche Wahrnehmung sensibilisieren, um Krankheiten möglichst früh zu erkennen und entgegenwirken zu können (Pelster, 2012, S.8). Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für den Erfolg des BGM, denn „nur wenn der Geschäftsführer hinter dem Gesundheitsmanagement steht, werden die Beschäftigten das Angebot auch annehmen“ (Luther, 2012, S.9).

Unter Organisationsentwicklung versteht man im Zusammenhang betrieblicher Gesundheitsentwicklung die ganzheitliche Sicht und Veränderung von innerbetrieblichen Abläufen und Prozessen, sowohl technisch, ökonomisch als auch personenbezogen (Slesina et al, 1998, S.40). Durch eine Organisationsentwicklung werden Arbeitsabläufe, beispielsweise in der Pflege, durch Lernen, Beobachten und Erfahrungen variiert (Slesina et al, 1998, S.40).

Ein Gesundheitszirkel ist ein weiteres mögliches Instrument des BGM. Unter einem Gesundheitszirkel versteht man ein Zusammentreffen von Experten, wie dem Betriebsarzt des Unternehmens, der Unternehmensleitung, der Fachkraft für Arbeitssicherheit, sowie den Beschäftigten selbst. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens, gegebenenfalls aber auch nur spezielle Abteilungen, können zu einem Gesundheitszirkel eingeladen werden. Dieser tagt regelmäßig zu bestimmten Anlässen. Ein Gesundheitszirkel bietet eine Möglichkeit, subjektive Empfindungen über die Beschäftigungen der Mitarbeiter festzustellen (Schumann, 2003, S.43). Weiterhin können durch einen Gesundheitszirkel Belastungen und Beanspruchungen der Beschäftigten ermittelt werden und gemeinsam mit den Beschäftigten Lösungsansätze erforscht werden (Schumann, 2003, S.43).

Ein Praxisbeispiel für Maßnahmen des BGM in der Krankenhausbranche ist das Jung-Stilling-Krankenhaus in Siegen. Die durchgeführten Maßnahmen im Rahmen des BGM waren im Jung-Stilling-Krankenhaus unter anderem die Verfügung über Hebe- und Tragehilfen für das Pflegepersonal sowie Schulungen rückenschonender Arbeitsweisen auf bestimmten Stationen (Schröer, 2012, S.57). In einem weiteren Krankenhaus in Herborn wurden mehrere Gesundheitszirkel durchgeführt. Diese sorgten für 20 Arbeitsplatzsituationsanalysen und 35 Verbesserungsvorschläge, die im Nachhinein umgesetzt wurden (Schröer, 2012, S.100). Ein drittes Bespiel stammt aus dem Bereich Krankenhausreinigung: Im Krankenhausbetrieb LBK Hamburg wurden zunächst die Belastungen und Beanspruchungen der Reinigungsfachkräfte durch Befragungen erfasst. Anschließend wurden in einer Evaluation der Befragungen die Arbeitsprozesse kritisch betrachtet und neu organisiert. Es fand eine Kooperation zwischen der Krankenhausreinigung und den Betriebsärzten sowie den Fachkräften für Arbeitssicherheit statt. Weiterhin wurden die Arbeitszeiten angepasst und angemessene Schutzkleidung zur Verfügung gestellt (Schröer, 2012, S.70).

Ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie eine wertschätzende Kultur, zu der Lob und Anerkennung gehören, bei gleichen oder ähnlichen Zielen, Werten und Überzeugungen (Badura, 2011, S.19) innerhalb eines Unternehmens sind beispielhaft für eine „Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit“ (Badura, 2011, S.19). Mit einer solchen Kultur wird psychischen (und psychosomatischen) Krankheiten vorgebeugt und entgegengewirkt.

Die Beispiele zeigen, dass es eine schier unendliche Vielfalt an gesundheitsförderlichen Maßnahmen gibt.

3.1.5 Ziele und Kennzahlen des BGM

Die Ziele werden zunächst in harte und weiche Zielkriterien unterteilt. „Fluktuation, Frühberentung, Berufskrankheiten, Unfallstatistiken, Fehlzeiten, Produktivität, Qualität“ sind Beispiele für harte Ziele (Wegner, 2009, S.3) und „Mitarbeiterzufriedenheit, Wohlbefinden, Motivation, Identifikation, Betriebsklima“ sind als weiche Ziele zu verstehen (Wegner, 2009, S.3). Als Kennzahlen werden die Werte bezeichnet, an denen der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes gemessen werden kann. Laut Bernhard Badura müssen Kennzahlen „nicht nur den körperlichen Zustand der Beschäftigten anzeigen, sondern auch ihr psychisches Befinden, weil das psychische Befinden den körperlichen Zustand und die Arbeitsfähigkeit beeinflusst“ (Badura, 2007). In Bezug auf ein BGM sind mögliche Kennzahlen beispielsweise der Krankenstand und die Anzahl der Arbeitsunfälle (Badura, 2007). Diese weichen und harten Fakten sollten nach der Einführung eines BGM regelmäßig überprüft werden. Für die Evaluation eines BGM sind folgende Analyseverfahren gängig: quantitative, qualitative, subjektive und objektive Verfahren.

Tabelle 1: Analyseverfahren im BGM (Wegner, 2009, S.7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die folgenden Ergebnisse der IGA-Befragung im Jahre 2011 zeigen die meist genannten Ziele eines BGM, aus Sicht der Unternehmen Die befragten Unternehmen gaben an:

- 96% bessere Gesundheit der Mitarbeiter
- 95% höhere Leistungsfähigkeit
- 95% gesteigerte Motivation
- 93% optimierte Arbeitsbedingungen
- 67% verbessertes Images (IGA, 2011, S.16)

3.1.6 Verhalten und Verhältnisse

Das Management der Mitarbeitergesundheit beruht auf zwei Maßnahmenvarianten: verhaltensorientierte und verhältnisorientierte Maßnahmen.

Beispiele für verhaltensbezogene Maßnahmen sind Seminare für gesunde Ernährung, Sport/Bewegung oder Rauchentwöhnungskurse (Slesina, 1998, S.11). Diese richten sich direkt an den Mitarbeiter und sein individuelles Verhalten. Beispiele für verhältnisbezogene Interventionen sind ergonomische Maßnahmen, gesundheitsbewusstes Führungsverhalten, Veränderungen der Arbeitszeiten oder des Raumklimas. Verhältnisse sind die Rahmenbedingungen, die der Arbeitsplatz und der Arbeitgeber bieten (BAuA, 2009, S.19). Die Kernbereiche der Maßnahmen setzten sich wie folgt zusammen: Arbeitsschutz, BGF und Bildung.

Abbildung 2: Felder des BGM (Fraunhofer IAO, 2010, S.18)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.7 Präventive und korrektive Strategien

Ein BGM basiert auf den beiden Kernstrategien Prävention und Korrektur. Dabei werden die Fragen „Was hemmt, demotiviert, frustriert, macht krank?“ und „Was fördert, motiviert, schafft Arbeitszufriedenheit, hält gesund?“ untersucht (Wegner, 2009, S.2). Zu den präventiven Strategien eines BGM, welche sich an den gesunden, arbeitsfähigen Mitarbeiter wenden, gehören die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), der Arbeitsschutz (AS) und die Betriebsmedizin, die Personalentwicklung sowie die standardisierten Abläufe und Prozesse während der Arbeit (Wegner, 2009, S.4). Korrektive Strategien wären das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), sowie das Fehlzeitenmanagement (FZM). Diese richten sich an die kranken, arbeitsunfähigen Mitarbeiter (Wegner, 2009, S.4). Die beiden Strategien gilt es zu verknüpfen, um ein ganzheitliches BGM entstehen zu lassen (Wegner, 2009, S.4).

Abbildung 3: (Fraunhofer IAO, 2010, S.17)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.8 Hindernisse im Rahmen von BGM

Ein Unternehmen ist unter Umständen abgeneigt, ein BGM einzuführen, da sich Hindernisse wie anfallende Kosten, nicht vorhandenes Interesse und Engagement oder auch fehlendes Wissen über BGM ergeben können. Aus der IGA-Befragung geht hervor, dass in den meisten Betrieben das Tagesgeschäft (, im Krankenhaus wäre dies vor allem die Pflege der Patienten) Vorrang vor einer Investition in ein BGM-Konzept hat. Weitere, oft genannte Hindernisse, sind fehlende Ressourcen und Motivation (IGA, 2010, S.22). Die Erfolge, die ein BGM erzielen soll, sind oft mittel- bis langfristig. Daher müssen Unternehmen „mit Geduld daran gehen“, denn „Auswirkungen zum Beispiel auf den Krankenstand sind erst nach zwei bis drei Jahren zu erkennen“ (Pelster, 2012, S.8). Barrieren bei der Einführung eines BGM können demnach die langsam zu erreichenden Ziele und die damit verbundene mangelnde Zeit und Geduld sein. Daher muss hier der Fokus auf die nachhaltigen, langfristigen Erfolge gelegt werden (IGA, 2011, S.22).

[...]

Ende der Leseprobe aus 78 Seiten

Details

Titel
Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Autor
Jahr
2014
Seiten
78
Katalognummer
V276105
ISBN (eBook)
9783656689768
ISBN (Buch)
9783656689744
Dateigröße
2472 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
handlungsansätze, gesundheitsmanagement, krankenhäusern
Arbeit zitieren
Annika Dühnen (Autor), 2014, Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276105

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