Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis. Die Verhaltenskodizes von Deutscher Post DHL und Hermes im Vergleich


Bachelorarbeit, 2013

43 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Zur Anwendung von Verhaltenskodizes
1.1. Der Verhaltenskodex von Deutsche Post DHL
1.2. Der Verhaltenskodex von Hermes

2. Verhaltenskodizes in der praktischen Anwendung
2.1. Umweltschutzprogramme und Korruptionsbekämpfung
2.2. Arbeitsbedingungen bei Hermes
2.3. Ideenmanagement bei Deutsche Post DHL

3. Vergleich beider Kodizes

Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb 1: Werte-Trade-off zwischen Eigen- und Fremdinteressen

Abb 2: Orthogonale Positionierung

Abb 3: Drei Ebenen Unterscheidung im Meta-Meta Spiel

Abb 4: Das zweiseitige Gefangenendilemma

Abb 5: Das einseitige Gefangenendilemma

Abb 6: Hierarchiestufen und Dilemmata

Abb 7: Entwicklungstrend von Verhaltenskodizes

Abb 8: Individuelle Selbstbindung als Vorleistung

Einleitung

Nicht nur der aktuelle Trend des stetig wachsenden E-Commerce lässt der Logistikbranche seit Jahren eine fortwährend wachsende Bedeutung zukommen. Unternehmen beziehen Materialien von Zulieferern, Halb- und Fertigprodukte müssen im Zuge der Distribution möglichst schnell aus den Fabriken in die Filialen gebracht werden und der Kunde bestellt über das Internet Bekleidung und andere Produkte und lässt sich diese bequem nach Hause liefern. Diese und andere Trends sichern der Logistikbranche auch entgegen den Entwick­lungen in anderen Wirtschaftszweigen beständige Umsatz- und Entwicklungspotenziale. Überdurchschnittliche Wachstumsraten auf dem deutschen KEP-Markt von 5% in 2011 zeigen im Vergleich zum Wachstum des BIP (3%) die positiven Entwicklungen. Bei einem Gesamtumsatz von 17,8 Mrd. Euro verteilt auf die drei Bereiche Kurier-, Express- und Paketdienstleistungen (KEP) wird die Attraktivität dieses Marktes deutlich.[1] Um sich auch einen möglichst großen Anteil hiervon zu sichern konkurrieren einige Dienstleister als Wettbewerber zur Deutschen Post auf dem deutschen Markt. Der Kampf um Markt- und Umsatzanteile macht sich nicht nur im Preiskampf, sondern auch im Miteinander der entsprechenden Firmen mit ihren Stakeholdern bemerkbar. Offensichtlich sind sich mittlerweile schon einige der im Wettbewerb tätigen Firmen ihrer eigenen Umweltverantwortung bewusst. In der Vergangenheit taten sich aber immer wieder weitere Probleme auf, in denen sich die Unternehmen u.a. in einem Werte-Trade-off aus Gewinnmaximierung und sozial-gesellschaftlichen Anliegen wiederfanden.

Die in dieser Arbeit zu beantwortende Fragestellung lautet, ob die zur Betrachtung herangezogenen Firmen Deutsche Post DHL (DPDHL) und Hermes Logistik Gruppe (Hermes) die von ihnen aufgesetzten Verhaltenskodizes als Mittel aus diesem Werte-Trade-off erkannt haben und richtig einsetzen. Zur Untersuchung dieser Fragestellung sollen ordonomische Analyse-Tools angewandt werden, die die Problematik verdeutlichen und Lösungsstrategien aufzeigen sollen. Drei ausgewählte Beispiele werden dafür als soziale Dilemmata dargestellt, analysiert und die durch die Firmen getätigten Schritte hin zu einer Lösung erklärt. Mit Hilfe einer orthogonalen Positionierung kann es einem Unternehmen gelingen, aus einem allgemeinen Werte-Trade-Off zu gelangen. Um dies zu erreichen muss vor allem aber ein neuer Regelsetzungsprozess einsetzen, um im Ergebnis der unternehmerischen Handlungen die gewünschten moralischen Ergebnisse zu erhalten.

In Kapitel 1 werden aktuelle Probleme der KEP-Branche aufgezeigt, die das derzeitige Wirtschaften aller am Markt beteiligten Akteure zusehends erschweren. Im weiteren Verlauf werden die konkreten Kodexinhalte beider Unternehmen erläutert. Anhand von praktischen Beispielen, als einseitige oder zweiseitige Dilemmata modelliert, sollen im zweiten Kapitel die von den Unternehmen umgesetzten Lösungen erklärt, analysiert und hinsichtlich ihrer Lösungskompetenz bewertet werden. Auf etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Kodizes wird in Kapitel 3 eingegangen. Haben beide Unternehmen ihre Verhaltens­kodizes ähnlich gestaltet oder sind hier möglicherweise gravierende Unterschiede auszumachen? Worauf lassen die Verhaltenskodizes beider Unternehmen eventuell schließen? In einem anschließenden Fazit sollen die Problemlösungsansätze beider Firmen abschließend begutachtet und mögliche Steigerungspotenziale und gegebenenfalls Handlungsempfehlungen gegeben werden.

1. Zur Anwendung von Verhaltenskodizes

Folgt man der Argumentation von Beckmann und Pies, so haben Verhaltenskodizes in jüngster Vergangenheit eine rasche Entwicklung sowohl was Verbreitungsgrad in den Unternehmen, als auch den Facettenreichtum angeht, erfahren. Allerdings, so die These der Autoren, wird nicht immer die Bedeutung der Kodizes richtig verstanden. Werden Verhaltenskodizes an falsche Probleme adressiert oder die richtigen Probleme falsch bearbeitet, können sie nicht ihre volle Wirkungskraft entfalten.[2] Um im späteren Verlauf der Arbeit anhand von ausgesuchten Praxisbeispielen die Wirkungsweise der zu untersuchenden Verhaltenskodizes beurteilen zu können, soll im Folgenden zuerst ein grober Überblick der sich in der Logistikbranche auftuenden Probleme umrissen werden.

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung sahen sich Firmen in der Vergangenheit v.a. mit Problemen der strategischen und operativen Ausrichtung konfrontiert. Anders als damals sind heute u.a. lokale oder globale Krisenphänomene Anlass für Debatten um Moral und Unternehmensführung. Die fortschreitende Umweltbelastung, zunehmende Korruption oder schlechte Arbeitsbedingungen sind heute nicht nur Gründe für mediale Berichterstattungen. Der Hoffnung folgend, durch öffentlichen Druck und das Einfordern von moralischem Handeln Missstände beseitigen zu können, werden Unternehmen oftmals Profitgier und ein Mangel an gesellschaftlichem Interesse vorgeworfen.[3] Als Folge dessen sahen Homann und Blome-Drees auch die zunehmende Gefahr des Infragestellens von Unternehmenslegiti­mationen aufkommen. Bisher einwandfreies und legales Wirtschaften wurde in der Öffent­lichkeit nicht länger als legitim erachtet.[4]

Hanjo Schneider, CEO von Hermes Europe und Vorstand der Otto Group (Segment Service), sieht aber speziell auf die Logistikbranche gravierendere Probleme zukommen. Der v.a. in jüngster Vergangenheit boomende E-Commerce bedingt gleichzeitig eine immer stärker aufgestellte Logistik auf der einen Seite. Auf der anderen Seite ist diese erbrachte Leistung allerdings für den Endkunden so gut wie unsichtbar. Als sei sie selbstverständlich, soll diese Dienstleistung „zwar schnell und bequem, sauber und natürlich auch sozial verträglich sein, aber bitte nichts kosten.“[5] Nicht verwunderlich seien also Ergebnisse von internen Umfragen, dass neben einer gerechten Bezahlung der Wunsch nach einem höheren Ansehen der Zusteller und LKW-Fahrer in der Gesellschaft zu Tage kam.[6] Statt ihre Leistung also gerecht zu honorieren, komme weder aus Gesellschaft noch von Seiten der Regierung genügend Anerkennung. Mehr noch: Ihr werden die offensichtlichen Auswirkungen ihres Schaffens zur Last gelegt und eine Änderung diesbezüglich angemahnt. So z.B. das Thema des durch die Logistik verursachten Beitrags am weltweiten CO2-Ausstoß. Dieser liege laut Schneider bedingt durch verstärkte Luft- und Seefracht bei rund einem Viertel der globalen Gesamtemissionen. Neben diesem Vorwurf wird jedoch meist vergessen, dass die Logistik­branche dies alles nicht aus reinem Selbstinteresse, sondern im Auftrag des Kunden tut.[7] Jederzeit auf alle Produkte aus aller Welt zurückgreifen zu wollen, ist nach Schneiders Auffassung also der eigentliche Grund der Problematik.

Dies zeigt die Ernsthaftigkeit der Lage auf und das beiderseitige Interesse einer Lösung dieser sich darstellenden Probleme. In ihren Verhaltenskodizes versuchen die Unternehmen diese Dilemmata zu adressieren und allgemeingültige Richtlinien aufzustellen. Im Folgenden sollen zum Einstieg die Codes of Conduct der zu analysierenden Unternehmen inhaltlich erläutert werden, um die jeweils thematisierten Problempunkte aufzuzeigen.

1.1. Der Verhaltenskodex von Deutsche Post DHL

DPDHL als weltweit tätiger Konzern hat seine eigene Verantwortung erkannt und 2006 einen für alle Unternehmensbereiche und Regionen gültigen Verhaltenskodex aufgestellt. Mittler­weile in 18 Sprachen verfügbar, beschreibt dieser Code of Conduct konkret, welche Position der Konzern zu den verschiedenen Themenbereichen einnimmt und welche Verhaltensregeln für alle Mitarbeiter gelten sollen. Die programmatische Überschrift „Unser Verhaltenskodex (Code of Conduct)“ macht deutlich, dass es sich hierbei nicht um eine vom Vorstand den Mitarbeitern auferlegte Richtlinie handelt, die z.B. nur auf Gewinnmaximierung abstellt. Vielmehr wird der Eindruck vermittelt, dass der Kodex (a) für ausnahmslos alle Mitarbeiter gilt und (b) auch und vor allem gemeinwohlorientiert ist. Er „beschreibt Ziele und Regeln, die unsere Verpflichtung zu verantwortungsbewusstem, ethisch einwandfreiem und rechtmäßi­gem Handeln widerspiegeln.“[8]

Den themenbezogenen Kapiteln im Kodex geht ein Vorwort des Personalvorstands Fr. Angela Titzrath voraus, welches auf die Bedeutung von integerem und verantwortungsbe­wusstem Verhalten gerade für multinationale Konzerne wie die DPDHL, hinweist. Weitere einführende Worte erläutern die Auswirkungen - nach außen wie nach innen - die die Einhaltung dieser Regeln nach sich ziehen. Richtlinien, die alle Geschäftsprozesse und -ver­hältnisse betreffen, sollen so zu einem, dem eigenen „Anspruch, erste Wahl als Anbieter, Arbeitgeber und Investment zu werden“, gerecht werdenden Ergebnis beitragen.[9] Die sieben inhaltlichen Kapitel sind mit den Überschriften

a) Was ist korrektes Verhalten?
b) Unsere ethische Verpflichtung
c) Unsere Geschäftspraktiken
d) Unsere Standards für Zusammenarbeit
e) Integrität in unserer Geschäftspraxis
f) Unsere unternehmerische Verantwortung
g) Informations- und Meldewege, Ausnahmeregelungen und Änderungen des Verhaltenskodex

betitelt. Nachfolgend soll auf die Inhalte dieser Kapitel kurz eingegangen werden.

a) Was ist korrektes Verhalten? Mitarbeitern wird hier verdeutlicht, welche Auswirkun­gen ihre Entscheidungen haben können. Deshalb soll sich jeder Mitarbeiter jederzeit vor Au­gen halten ob seine Entscheidung oder Handlung gut und richtig ist. Beispielhafte Fragestel­­l­­ungen nach der Legalität, Werturteilsfreiheit, Vereinbarkeit mit den Konzernleitlinien und anderen rufschädigenden Auswirkungen soll(te) sich demzufolge jeder Mitarbeiter vergegenwärtigen, bevor voreilige Entschlüsse getroffen werden. Halten Letztere aber dieser Prüfung stand, kann davon ausgegangen werden, dass eine Entscheidung dem besten Gewissen nach getroffen wurde. Bei Unsicherheiten sollen die Mitarbeiter lieber bei entsprechenden Stellen nachfragen, um sicher gehen zu können, ethisch korrekt und den Leitlinien folgend zu entscheiden.[10]

b) Unsere ethische Verpflichtung. In diesem Kapitel werden die Menschen konkret betreffende Themen adressiert. Zum einen wird auf das Befolgen aller im jeweiligen Land geltenden Rechte und Gesetze hingewiesen. DPDHL ist sich dabei bewusst, dass durch sein multinationales Handeln hierbei keine allgemeingültige Formel verwendet werden kann. Unterschiedliche Regionen, Kulturen und auch Religionen betreffend muss hier auf besondere Gegebenheiten geachtet werden.

Des Weiteren wird großer Wert auf die Achtung der Menschenrechte gelegt. In diesem Kontext wird auf die Orientierung an den im Global Compact verfassten Grundsätzen[11] und die Beachtung der Arbeitsschutzrechte und -prinzipien der International Labour Organization[12] ausdrücklich hingewiesen. In Kombination mit den jeweils vorherrschenden Gepflogenheiten sollen sie ein würdiges Maß an Rechten garantieren. Im Sinne eines korrekten Verhaltens wird diesbezüglich insbesondere auf die Nichtduldung von Kinder- oder Zwangsarbeit verwiesen.[13]

c) Unsere Geschäftspraktiken. Alle Stakeholder betreffende Themen werden im dritten Abschnitt behandelt. Kundenzufriedenheit und die dafür verantwortlich zeichnende Qualität stehen hierbei im Fokus. Mehrwert für den Kunden zu schaffen sichert demzufolge den Konzernerfolg. Dafür soll eine beständige Optimierung von Prozessen, sowie Produkten und Dienstleistungen sorgen. Kundenorientiertes Handeln, Eingehen auf dessen Bedürfnisse und Wünsche sowie Streben nach besten Ergebnissen bilden das Fundament einer auf Vertrauen basierenden Beziehung.

Grundsätzliches Vertrauen aller Stakeholder soll u.a. durch Transparenz und einen ausgeprägten Dialog geschaffen und stetig ausgebaut werden. Durch Zugang zu relevanten Informationen und einer Kommunikation auf Augenhöhe – intern wie extern – will man diesem Anspruch gerecht werden. In weiteren Kodizes, die speziell auf die Stakeholder zugeschnitten sind, sollen die Leitsätze auch an z.B. Lieferanten vermittelt werden. Die Befolgung derselben Standards wird somit angestrebt.[14]

d) Unsere Standards für Zusammenarbeit. Interne, d.h. die Beschäftigten betreffende Inhalte sind Gegenstand dieses Absatzes. Die Betonung liegt hier auf der Ermutigung zu engagiertem Handeln und Eigeninitiative. Dem geistigen Kapital der Belegschaft wird so Gewicht beigemessen. Neben der Kreativität wird auch der Umstand des vielfältigen Hintergrunds der Mitarbeiter genutzt. Diskriminierung bezüglich z.B. Alter, ethnischer Herkunft oder Geschlecht wird ausdrücklich nicht geduldet. Vielmehr wird gegenseitiger Respekt im Arbeitsalltag als Standard gesetzt. Eine konstruktive und faire Kommunikation wird als in der Unternehmenskultur selbstverständlich angesehen und soll hierarchieüber­greifend den Alltag prägen. Da nur gesunde Mitarbeiter ihre Arbeitskraft voll in den Dienst des Konzerns stellen können, wird u.a. ein besonderes Augenmerk auf Sicherheit und Gesundheit gelegt. Besondere Richtlinien sind diesbezüglich in speziellen Schutzrichtlinien verfasst. Angestrebt wird ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement das „leistungsfähige und engagierte Mitarbeiter sowie niedrige Krankheits- und Arbeitsunfallquoten“[15] zur Folge hat. Dies umfasst auch das Verbot von illegalen Drogen am Arbeitsplatz. Abschließend wird noch der Umgang mit Firmeneigentum und das Verhalten während rechtlicher Verfahren behandelt. Darin heißt es u.a. „Jeder Beschäftigte ist für den Schutz und die sachgerechte Nutzung des Eigentums von Deutsche Post DHL verantwortlich.“[16] Explizit wird auch eine private Nutzung von Unternehmenseigentum untersagt und der Schutz geistigen Eigentums gewährleistet. Kommt es doch zu rechtlichen Schritten gegen DPDHL oder einen seiner Mitarbeiter, soll hierauf schnellstmöglich und adäquat reagiert werden, um größeren Schaden zu verhindern. Entsprechende Rechtsabteilungen sind diesbezüglich zu kontaktieren.[17]

e) Integrität in unserer Geschäftspraxis. Um das Ansehen der DPDHL seitens der Geschäftspartner zu schützen, sind einige wichtige Punkte als Standards des täglichen Handelns gesetzt. Neben dem Verbot von Insidergeschäften und Geldwäsche sollen Standards zur Rechnungslegung ein rechtlich einwandfreies Handeln gewährleisten. Sich auf internationalen Märkten bewegend, verschreibt sich DPDHL des Weiteren einem fairen Wettbewerb und der Beachtung von geltenden Handelsbestimmungen. Dies schließt auch eventuelle Embargos oder Sanktionen mit ein. Dem Kampf gegen Korruption wird besondere Aufmerksamkeit beigemessen. Neben der eigenen Überzeugung, durch exzellenten Service nicht auf dieses Mittel zurückgreifen zu müssen, sind konkrete Details in einer gesonderten Antikorruptionsrichtlinie zusammengefasst. Dies umfasst auch das Handhaben von Geschenken und Vorteilen, die anstehende Entscheidungen beeinflussen könnten. Ethisch und moralisch vertretbare Leistungen sind hierbei jedoch gestattet. Auch das in der Öffentlichkeit sensibel behandelte Thema Datenschutz findet hier Beachtung. Zusätzlich zu den in §39 PostG verfassten Regelungen verweist die DPDHL hier auf den seriösen Umgang mit entsprechend erlangten Einzelheiten. Missbrauch, Bereicherung an oder Preisgabe von – internen wie externen – empfindlichen Daten wird strikt untersagt.[18]

f) Unsere unternehmerische Verantwortung. Hier kommt das Bewusstsein über die eigene unternehmerische Verantwortung zur Geltung. DPDHL möchte nicht nur als gewinnmaxi­mierendes Unternehmen wahrgenommen werden, sondern sich auch für die Belange und Probleme der Gemeinschaft einsetzen. Darum wissend, durch die eigene Geschäftspraxis mitverantwortlich für z.B. Umweltverschmutzung zu sein, wurden drei Initiativen ins Leben gerufen, die unter dem Motto „Living Responsibility“ zusammengefasst wurden.[19] Hierzu zählen die drei, jeweils ein anderes Themenfeld von Problemen behandelnden Segmente „GoGreen“, „GoTeach“ und „GoHelp“. „GoHelp“ stellt das Katastrophenmanagement von DPDHL dar. Dabei stellt der Konzern seine Kernkompetenzen in Logistik und Transport im Katastrophenfall zur Verfügung, um in Kombination mit der UN schnelle Hilfe zu ermöglichen. Speziell geschulte ‚Disaster Response Teams’ übernehmen dabei u.a. „am Flughafen unentgeltlich die logistischen Aufgaben wie die Entladung von Flugzeugen sowie die Lagerung und Inventaraufstellung der ankommenden Hilfsgüter.“[20] Die gesellschaftliche Entwicklung zu unterstützen ist Ziel von „GoTeach“. Maßnahmen zur schulischen Ausbil­dung von Kindern und die spätere berufliche Orientierung sind nur zwei Beispiele, die in Kooperation mit u.a. „SOS-Kinderdörfern“ umgesetzt werden. Insgesamt bessere Bildungs­chancen für alle Kinder, unabhängig von der sozialen Herkunft, stehen dabei hauptsächlich im Mittelpunkt.[21] „GoGreen“ hingegen wendet sich der eigenen Verantwortung gegenüber der Umwelt zu. Darum wissend, dass durch die erbrachten Transportdienstleistungen erhebliche CO2-Emissionen entstehen und zur Umweltverschmutzung beitragen, hat sich DPDHL selbst dieses Umweltschutzprogramm auferlegt. Im Fokus steht dabei die Reduzierung jener schäd­lichen CO2-Emissionen.[22] Die konkreten Ziele und Maßnahmen werden Inhalt des Kapitel 2.1. sein.

g) Informations- und Meldewege, Ausnahmeregelungen und Änderungen des Verhaltenskodex. Zuwiderhandlungen gegen den Verhaltenskodex von DPDHL können u.U. hart geahndet werden. Um solche Verstöße aber wahrnehmen zu können, bedarf es der Mithilfe der Mitarbeiter. Zum einen sollen diese sich sicher sein, den Kodex in allen seinen Facetten verstanden zu haben. Für Nachfragen sind u.a. Vorgesetzte, die Personal- oder Fachabteilung, sowie die Abteilung Unternehmenskultur/Vielfalt Ansprechpartner. Nur wer den Kodex richtig versteht, kann richtig und korrekt danach handeln. Erlangt ein Mitarbeiter Kenntnis über etwaige Missbräuche oder Verstöße, gibt es verschiedene Wege, diese zu melden. Erste Ansprechperson hierfür kann der Vorgesetzte oder die Personalabteilung sein. Hindern etwa spezielle Gründe den Mitarbeiter diesen Weg zu wählen, weil gegebenenfalls der Vorgesetzte mit in den zu meldenden Vorfall involviert sein könnte, gibt es die Möglichkeit, sich an die Hotline des Global Compliance Office zu wenden. Auch webbasiert können hier Mitteilungen personalisiert oder anonymisiert abgegeben werden So konnte die mögliche Hemmschwelle der Mitarbeiter durch befürchtete persönliche Nachteile aufgehoben werden. Nach eingegangenen Meldungen ergreift der Konzern auf den Einzelfall angepasste Maßnahmen. Diese können von der nochmaligen Schulung bezüglich Unternehmenskultur und -kodex bis hin zu disziplinarrechtlichen Maßnahmen reichen. Alles soll unter Beachtung geltender Regelungen mit dem Ziel der Einhaltung der Richtlinien erfolgen. Explizit wird hier auch noch einmal darauf hingewiesen, dass ohne weiteren hinreichenden Grund keine Ausnahmeregelung vom Kodex erteilt wird. Die Flexibilität des Code of Conduct wird gewährleistet, indem man sich eine beständige Prüfung und etwaige Anpassung an sich ändernde Umstände vorbehält.[23] So wurde der Verhaltenskodex von DPDHL nach seiner erstmaligen Veröffentlichung im Jahre 2006 nun überarbeitet und im März 2013 eine angepasste Version veröffentlicht. Lag der Fokus der ersten Version verstärkt auf Antikorruption und Wettbewerbsrecht, fanden nun verstärkt gesellschaftliche Anforderungen Berücksichtigung. Statt dem bisherigen Verweis auf die Einhaltung der Richtlinien von International Labour Organization (ILO) sowie Global Compact wurden nun laut der Abtei­lungs­leiterin für Corporate Culture/Diversity Frau Nezmeskal-Berggötz explizit die Einhaltung der Menschenrechte, Ablehnung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie die Vereinigungsfreiheit adressiert.[24]

Abschließend wird auf alle Konkretisierungen zu speziellen Themen wie z.B. durch die Gesundheitsrichtlinie, Konzerndaten- und Umweltschutzrechtlinie hingewiesen. Sie stellen im Gegensatz zum Kodex, der als Grundlage für alle Regelungen gesehen werden soll, konkretisierte Richtlinien zur Verfügung, nach denen im Konzern gehandelt werden soll. Auch der Bedeutung regionaler Unterschiede und Gepflogenheiten sowie deren Berücksichtigung in den entsprechenden nationalen Kodizes wird dabei Rechnung getragen.[25]

1.2. Der Verhaltenskodex von Hermes

Gegen Ende 2010 verfasste auch Hermes einen eigenen Verhaltenskodex. Er soll vor allem ethisch-moralische Grundsätze aufstellen, die das Rahmenwerk des täglichen Handelns von Hermes bilden. Vor allem durch Einhalten geltender Gesetze, als Standard gesetzte ethische Richtlinien und ein allgemein faires Miteinander mit allen Geschäftspartnern soll dieses geprägt sein.[26] Grundsätzlich behandelt der in 10 Abschnitte geteilte Verhaltenskodex nur zwei große inhaltliche Themenschwerpunkte, zuzüglich Aussagen zu Geltungsbereich und Überwachung der Einhaltung dieses Kodex. Nachfolgend sollen diese kurz erläutert werden.

Der Verhaltenskodex beginnt damit, den allgemeinen Geltungsbereich zu definieren. Es wird darauf hingewiesen, dass dieser Kodex ausnahmslos für alle Beschäftigten gilt, vom leitenden Angestellten bis zum Paketfahrer. Ausdrücklich eingeschlossen sind auch Vertrags­partner (Subunternehmer) und deren angestellte ‚Erfüllungsgehilfen’. Letzteren sollen diese Verhaltenskodizes erläutert werden, gegebenenfalls wird auch Hilfestellung bei der Einfüh­rung des Kodex angeboten.[27]

Die Abschnitte zwei bis fünf können thematisch zusammengefasst werden als Arbeits­bedingungen und den allgemeinen Umgang von und mit Mitarbeitern regulierende Richtlinien. Dadurch soll gewährleistet werden, dass alle Mitarbeiter mit Würde und Respekt behandelt werden. Weder dürfen sie „verbaler, psychischer, physischer, sexueller und/oder körperlicher Gewalt, Nötigung oder Belästigung ausgesetzt werden“[28] noch „Sanktionen, Bußgelder, sonstige Strafen oder Disziplinarmaßnahmen“[29] außerhalb geltenden Rechts erfolgen. Die Einhaltung allgemeingültiger Gesetze wird in diesem Abschnitt besonders betont. So sind neben Arbeitszeit- und Bundesurlaubsgesetz noch neun weitere Gesetze namentlich genannt, die besonders geachtet werden sollen. Auch Sozialversicherungsbetrug wird nicht geduldet und dies so ausdrücklich auch noch einmal schriftlich verfasst.[30] „Etwaige Versuche, geltende Arbeits- und Sozialversicherungsnormen zu umgehen, werden geahndet und können zur sofortigen Vertragsauflösung führen.“[31] Im Verlauf von Kapitel 2.3. wird hierauf noch einmal zurückgegriffen.

Des Weiteren möchte Hermes ein gutes Unternehmensumfeld schaffen, indem die Vielfältigkeit seiner Mitarbeiter zum Tragen kommt. Aus diesem Grund ist jedwede Diskriminierung zu unterlassen, ganz gleich welchen Hintergrund (z.B. Religion, Kultur, Alter) sie hat. Vielmehr soll die Chance geboten werden, sich neue berufliche Möglichkeiten durch Qualifizierungen zu eröffnen.[32]

Soziale Mindeststandards sollen im Hermesumfeld gewährleistet werden. Dazu verpflichtet man sich ebenso wie DPDHL u.a. der von ILO und OECD verfassten Sozialcharta. Beim Thema Vergütung spricht sich Hermes „ausdrücklich gegen jegliche Art von Dumpinglöhnen beziehungsweise sittenwidrige Löhne aus. Direkte oder indirekte Disziplinarmaßnahmen in Form von Entgeltabzügen sind verboten.“[33] Dagegen soll eine branchenübliche Entlohnung gewährleistet sein. Die Zusammensetzung dieses Salärs soll durch entsprechende Aufklärung nachvollziehbar und für jeden verständlich sein. Eine ord­nungs­gemäße Zahlung von Steuern und Sozialversicherungsabgaben ist hierbei für Hermes und all seine Vertragspartner laut Kodex selbstverständlich. Gesundheitliche Risiken für die Beschäftigten zu minimieren und für ein möglichst unfallfreies Arbeitsumfeld zu sorgen sind Hintergrund entsprechender, durch Hermes und die Vertragspartner vorgesehenen, Vorkehrungen.[34]

Abschnitt sechs befasst sich mit der internen Kommunikation der im Kodex verfassten Richtlinien. So soll sichergestellt werden, dass dieser Kodex jedem Mitarbeiter, durch z.B. Aushänge, frei zugänglich gemacht werden soll. Durch die zusätzliche Aushändigung eines Printexemplars für jeden Mitarbeiter wurde die umfassende Verbreitung der Normen garantiert.[35]

In Absatz sieben wendet sich Hermes dem Thema Korruption und Vorteilsannahme zu. Die grundsätzliche Null-Toleranzgrenze wird hierbei als erstes betont. Integeres Verhalten wird erwartet und grundsätzliches Handeln im Sinne einer Nichtabhängigkeit und Unvorein-genommenheit gefordert. Mit dem Verweis auf die Möglichkeit der Meldung anderweitiger, nicht im Sinne dieser Verpflichtung getätigter Handlungen, wird das Aufrechterhalten eines fairen Wettbewerbs und eines allgemein respektvollen Umgangs gefordert.[36]

Da das bloße Aufstellen und Einführen dieser Richtlinien nicht ausreichend ist, um Verhaltensänderungen zu erreichen, werden in den nächsten drei Abschnitten die Über­wachung, Sanktionierung und das Beschwerdeverfahren geregelt. Demnach sind sowohl Hermes als auch dessen Vertragspartner für die Achtung dieser Normen verantwortlich. In erster Instanz sollen Vertragspartner selber auf die Einhaltung achten und eventuelle Verhaltenskorrekturen vornehmen. Vor allem soll aber die jederzeitige Überprüfung durch Hermes selbst oder autorisierte Dritte gewährleistet werden. Aufgedeckte Verstöße führen dabei zu Korrekturmaßnahmen. Hermes bietet hierbei neben angemessener Zeit auch Hilfe an, sofern diese nötig werden sollte. Nicht betroffen sind dabei bekanntgewordene Fälle von z.B. Schwarzarbeit. Eine sofortige Vertragsbeendigung wäre hier die Folge. Um aber solche Fälle aufdecken zu können, Bedarf es auch der Mithilfe der eigenen Mitarbeiter. Erlangen diese Kenntnis von Verstößen gegen die im Verhaltenskodex verfassten Regelungen, so sind sie angehalten diese zu melden. Neben dem ‚Social Compliance’ Büro, der internen Revision und der internen Sicherheit hat Hermes hierfür auch die Stelle eines externen Ombudsmannes eingerichtet. In Fällen von strafbaren Handlungen kann dieser, unter Schweigepflicht stehende Rechtsanwalt, kontaktiert werden. Auch die Nutzung der anderen genannten Kanäle soll garantiert keine nachteiligen Auswirkungen für den Mitarbeiter haben. So soll ein effektives Meldesystem etabliert und Zuwiderhandlungen enthüllt werden.[37]

2. Verhaltenskodizes in der praktischen Anwendung

In diesem Kapitel werden drei beispielhafte, die zu untersuchenden Unternehmen betreffende, ausgewählte Probleme unter wirtschaftsethischen Gesichtspunkten analysiert. Insbesondere soll hierzu die Lehre der Ordonomik[38] genutzt werden. Mit dem hierbei verwendeten institutionalisierten Rational-Choice-Ansatz lässt sich die Situation der am Konflikt beteiligten Parteien modellieren.

Durch an die Firmen gerichtete nichtökonomische Forderungen finden sich diese im Werte-Trade-off zwischen moralisch motivierten Anforderungen und ökonomischen Zielsetzungen wieder. Abbildung 1 verdeutlicht die sich ergebende Situation. Es baut sich ein Konflikt zwischen dem Eigeninteresse des Unternehmens und Fremdinteressen, bzw. dem gesellschaftlichen Verständnis von Moral auf. Innerhalb dieses Konflikts gibt es nur drei mögliche Positionierungen, die ein Unternehmen einnehmen könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Werte-Trade-off zwischen Eigen- und Fremdinteressen[39]

Zugunsten der Moral könnte man vollständig auf gewinnorientiertes Wirtschaften verzichten und so (vermeintlich) dem Wohl der Gesellschaft dienen. Dies ist aber sowohl aus wirtschaftlichen, als auch gesellschaftlichen Gründen nicht ratsam. Verzichtet man vollständig auf Gewinne, riskiert man hohe Wettbewerbsnachteile und das Unternehmen läuft sogar Gefahr am Markt nicht weiter bestehen zu können. Da moralisch motivierte Vorleistungen durch andere Wettbewerber ausbeutbar sind, ist somit dem eigentlichen Anliegen von mehr Moral am Markt und in der Gesellschaft nicht geholfen. Das Ausscheiden des sittlich ambitionierten Unternehmens wäre die Folge und diese Strategie somit kontraproduktiv.[40]

Umgekehrt ist eine Positionierung zuungunsten der Moral keine wirkliche Alternative. So handelnde Marktteilnehmer werden laut Pies sehr schnell den Unmut seiner Stakeholder zu spüren bekommen. Kunden könnten mit einem Boykott reagieren, Banken die Kooperation beenden und Lieferanten auslaufende Verträge nicht verlängern. Dem Unternehmen würde faktisch die Legitimation zum Handeln aberkannt.[41] Auch K. Bleicher formuliert die Folgen dieser Positionierung wie folgt: „… so kann eine opportunistische, ohne Verpflichtung gegenüber den Ansprüchen aller Interessenten ausgerichtete Unternehmenspolitik wenig dazu beitragen, auch die globalen Probleme der Menschheit heute und in Zukunft zu lösen. Kurz gesagt, die Unternehmung droht im Laufe der Zeit ihre gesellschaftliche Legitimation zu verlieren.“[42]

Beide aufgezeigte Strategien als Extrempunkte entlang des Trade-off stellen sich also als nicht praktikabel heraus und führen nicht zum Lösen des Konflikts. Beinhalten sie doch beide das Ausscheiden des Unternehmens aus dem Marktwettbewerb einerseits durch das Erleiden enormer Wettbewerbsnachteile und zum anderen durch Legitimationsentzug zum Handeln. Pies bezeichnet entsprechend beide Positionierungen als Win-Lose-Situationen. Das Errei­chen des einen Zieles geht mit dem Nichterfüllen des anderen einher.[43]

Die dritte – und vermeintlich beste – Strategie der kompromissbereiten Reaktion auf genannte Forderungen bringt allerdings abermals Probleme mit sich. Eine Positionierung zwischen Moral und Gewinn impliziert eine ständige Definition vom richtigen Maß an Moral. Wie viel Moral braucht die Gesellschaft? Auf wie viel Gewinn sollte und kann das Unternehmen zugunsten der Moral verzichten? In jedem Einzelfall müssten diese Fragen beantwortet, bzw. zu ihnen Stellung bezogen werden und stellt somit keine allgemeingültige Lösung für die Problematik dar.[44] Laut Beckmann, Brinkmann und Schuster bleiben solche Werturteile stets strittig und „versperren zudem den Blick auf relevante Alternativen außerhalb des Trade-offs“.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Orthogonale Positionierung[46]

Unternehmen dürfen sich also nicht auf einen Trade-off zwischen Fremd- und Eigeninteresse einlassen. Vielmehr ist eine Positionierung im Sinne einer Win-Win-Situation der Weg zum Ziel. Die in Abbildung 2 dargestellte orthogonale Positionierung erlaubt das Überwinden der vorgegebenen Grenzen und eine Lösung des Konflikts, da ihr eine veränderte Denkweise zugrunde liegt. Nicht die Annahme einer konfliktären Beziehung zwischen Gewinn und Moral, sondern die Möglichkeit eines einträchtigen Verhältnisses beider ist die Basis dieser Theorie. Wird nun also nicht mehr davon ausgegangen, zugunsten der Moral wären Einbußen des unternehmerischen Interesses vonnöten, so wird eine Berücksichtigung von Moral als Produktionsfaktor durch das Unternehmen erst möglich. Laut Pies ist hierfür die richtige Fragestellung entscheidend. Es muss gefragt werden „Wie lässt sich ein – wettbewerblich forciertes – Eigeninteresse sozialverträglich ausrichten? Welche Vorkehrungen sind zu treffen, damit wirtschaftliche Akteure in einem kompetitiven Kontext, d.h. unter Konkurrenzdruck, mit Anreizen versorgt sind, sich nicht zu Lasten, sondern zu Gunsten anderer Akteure zu betätigen?“[47] Würden also entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen, so würden sich für die Unternehmen Anreize bilden, die Auswirkungen der eigenen Handlungen stärker zu beachten und diese auch gezielt zu steuern.[48]

Angesichts der zunehmenden Globalisierung und der Berücksichtigung immer neuer Um­stände in einer unsicheren Zukunft sind typische Kooperationsverträge willentlich unvoll­ständig, bzw. offen formuliert. So beinhaltet ein normaler Arbeitsvertrag nur grundlegende Eck­daten, eine genaue und alles umfassende Beschreibung jeglicher Tätigkeiten bleibt hierbei jedoch aus. Auch Aussagen zu z.B. Unternehmenskultur oder Mitarbeiterengagement bleiben meist außen vor, obwohl sie einen nicht unwesentlichen Bestandteil eines normalen Arbeits­verhältnisses darstellen.[49] Umso wichtiger ist das Flankieren dieser offenen Verträge durch zusätzliche informelle Regelungen, die das Zusammenwirken von allen Stakeholdern steuern. Will man also im Ergebnis unternehmerischen Handelns ein Mehr an Moral erhalten, so muss man an den Spielregeln ansetzen, denn der systematische Ort der Moral ist laut Homann die Rahmenordnung. Sie schafft die Regeln, nach denen im Basisspiel unter Wettbewerbs-bedingungen gehandelt wird.[50] Verhaltenskodizes stellen ein solches informelles Regel­setzungswerk dar und sind entsprechend, wie in Abbildung 3 verdeutlicht, auf der Metaspiel-ebene zu verorten. Ziel hierbei ist nicht, ein bestehendes Spiel[51] besser zu spielen, sondern gemeinsam mit anderen Marktteilnehmern ein besseres Spiel zu spielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3: Drei Ebenen Unterscheidung im Meta-Meta Spiel[52]

Die aktive und sinn­volle Veränderung der Spielregeln[53] steht dabei also im Vordergrund, um „die Verbesserung der (institutionellen) Rahmenbedingungen für kooperative Wert­schöpfungs­­prozesse“[54] zu erreichen. So können Unternehmen es schaffen, vom Teil des Problems zum Teil der Lösung zu werden.[55] Dem Regelsetzungsprozess geht im allgemeinen eine Festlegung der strategi­schen Ausrichtung voraus (Meta-Meta-Spiel). Formalziele müssen hierbei konkretisiert werden, um eine Positionierung des Unternehmens deutlich zu machen. Die Schaffung einer Unternehmensidentität wird das Ergebnis sein, anhand derer man sich in Zukunft orientiert.[56] Input hierfür zieht man aus vorher geführten Dialogen. Als grundsätzlicher Diskurs in der Öffentlichkeit geführt oder als von Unternehmen organisierter Stakeholderdialog sollen in ihm die Regelsetzung beeinflussende Impulse und Anregungen zur grundsätzlichen Verbes­serung gefunden werden. Potentielle Konflikte sollen dabei ebenso identifiziert werden, wie gemeinsame Interessen. Erstere gilt es im beiderseitigen Interesse zu verhindern, Letztere dagegen zu forcieren und bei zukünftigem Handeln zu beachten.[57]

[...]


[1] Vgl. MRU GmbH (2012; S. 8).

[2] Vgl. Beckmann und Pies (2006; S. 1).

[3] Vgl. Homann und Blome-Drees (1992b; S. 112f.).

[4] Vgl. Beckmann, Brinkmann und Schuster (2004; S. 11f.).

[5] Schneider (2013; S. 27).

[6] Vgl. Schneider (2013; S. 26).

[7] Vgl. Schneider (2013; S. 26).

[8] Deutsche Post DHL (2013g; S. 4).

[9] Deutsche Post DHL (2013g; S. 2).

[10] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 5).

[11] Vgl. United Nations (o.J.).

[12] Vgl. International Labour Organization (1998, 2010).

[13] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 6).

[14] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 7).

[15] Deutsche Post DHL (2013g; S. 8).

[16] Deutsche Post DHL (2013g; S. 9).

[17] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 8f.).

[18] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 10f.).

[19] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 12).

[20] Vgl. Deutsche Post DHL (2013a).

[21] Vgl. Deutsche Post DHL (2013d).

[22] Vgl. Deutsche Post DHL (2013c).

[23] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 13).

[24] Vgl. Przemuhs (2013; S. 19).

[25] Vgl. Deutsche Post DHL (2013g; S. 14).

[26] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 3).

[27] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 4).

[28] Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 5).

[29] Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 5).

[30] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 5).

[31] Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 5).

[32] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 6).

[33] Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 7).

[34] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 7).

[35] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 8).

[36] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 9).

[37] Vgl. Hermes Logistik Gruppe (2010; S. 9f.).

[38] „Die Ordonomik interessiert sich für die möglichen Wechselbeziehungen zwischen Sozialstruktur und Semantik, also für die Fragen, welche Interpretationsmuster gesellschaftlicher Realität unser Denken bestimmen und wie umgekehrt unser Denken die Regeln unseres Zusammenlebens und damit letztlich unser Handeln bestimmt.“ Pies (2009; S. 1).

[39] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pies und Sardison (2005; S. 1).

[40] Vgl. Pies und Sardison (2005; S. 1) und Beckmann, Brinkmann und Schuster (2004; S. 4).

[41] Vgl. Pies und Sardison (2005; S. 1).

[42] Bleicher, zitiert nach Homann (1992; S. 123f.).

[43] Vgl. Küpper (2005, 2011; S. 141).

[44] Vgl. Pies und Sardison (2005; S. 2).

[45] Beckmann, Brinkmann und Schuster (2004; S. 5).

[46] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pies und Sardison (2005; S. 2).

[47] Pies und Sardison (2005; S. 3).

[48] Vgl. Pies und Sardison (2005; S. 3).

[49] Vgl. Beckmann, Brinkmann und Schuster (2004; S. 11), Beckmann und Pies (2006; S. 18) und i.w.S. Wieland (2012; S. 79).

[50] Vgl. Homann (1991; S. 611) und Homann (1992a; S. 77).

[51] ‚Spiel’ wird hier aus spieltheoretischer Sicht als Situation verstanden, in der sich z.B. zwei Unternehmen im Marktwettbewerb gegenüberstehen und dabei versuchen die beste eigene Antwort auf das Handeln des Kontra­henten zu geben.

[52] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pies und Beckmann (2009; S. 3).

[53] „Dieser Begriff von „Spielregeln“ wird als terminus technicus im ordonomischen Ansatz weit gefasst. Er bezieht sich auf unternehmensexterne Rahmenbedingungen wie Gesetze und Branchenstandards als auch auf die unternehmensinternen Institutionen formaler und informaler Art.“ Pies, Hielscher und Beckmann (2009; S. 189).

[54] Pies, Beckmann und Hielscher (2009; S. 458).

[55] Vgl. Pies, Beckmann und Hielscher (2009; S. 458) und Pies (2008a; S. 15), i.w.S. Beckmann, Brinkmann und Schuster (2004; S. 6-8).

[56] Vgl. Pies (2008a; S. 15).

[57] Vgl. Pies (2008a; S. 14).

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis. Die Verhaltenskodizes von Deutscher Post DHL und Hermes im Vergleich
Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg  (Lehrstuhl für Wirtschaftsethik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
43
Katalognummer
V276121
ISBN (eBook)
9783656696377
ISBN (Buch)
9783656696766
Dateigröße
1195 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehemensethik, Deutsche Post, Hermes, Dilemmata, Verhaltenskodex
Arbeit zitieren
Matthias Schulz (Autor), 2013, Unternehmensethik in der betrieblichen Praxis. Die Verhaltenskodizes von Deutscher Post DHL und Hermes im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276121

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