Monetäre Anreizsysteme zur Motivationssteigerung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen: Neue Institutionen Ökonomie
2.1 Fixe Vergütung
2.2 Variable Vergütung
2.3 Anreizsysteme und Motivation
2.4 Ein Beispiel

3 Fazit und Ausblick

Literatur und Quellen

1 Einführung

Überlegungen, wie Anreizsysteme effektiv gestaltet werden können, werden seit Jahren kontrovers diskutiert. Durch jüngere Entwicklungen wie die Wirtschafts- und die Finanzkrise halten diese wieder Einzug in das öffentliche Bewusstsein. Die Diskussionen nehmen zunehmend die Möglichkeiten einer Motivationssteigerung durch die Schaffung von Anreizen in den Blick. Die Neue Institutionen Ökonomie (NIÖ), die in der vorliegenden Arbeit kurz dargestellt wird und als eines der jüngeren Standardmodelle der Ökonomie gilt (vgl. Kunz & Quitmann 2010: S. 56), orientiert sich am „Menschenbild eines rein extrinsisch motivierten Homo Oeconomicus“ (Kunz & Quitmann 2010: S. 56). Im Gegensatz dazu betrachtet die Psychologie auch intrinsisch motivierte Handlungen (vgl. Kunz & Quitmann 2010: S. 56).

In der vorliegenden Hausarbeit wird auf Basis der NIÖ, welche im nächsten Kapitel kurz dargestellt wird, und psychologischer Überlegungen der Frage nachgegangen, ob monetäre Anreizsysteme sich zur Steigerung der Mitarbeitermotivation eignen. Hierzu werden in den Kapiteln 2.1 und 2.2 zwei Vergütungssysteme dargestellt- das der fixen und das der variablen Vergütung. Im sich anschließenden Abschnitt werden die Grundlagen für Anreizsysteme aufgezeigt und diese danach definiert. Darauf folgend werden Kriterien dargestellt, die bei einer effektiven Gestaltung dieser beachtet werden sollten. Im anschließenden Abschnitt wird anhand eines selbst erdachten Beispiels dargestellt, inwiefern die im Kapitel 2.1 und 2.2 betrachteten Vergütungsmodelle einfache Anreizsysteme darstellen.

Abschließend erfolgt ein Fazit, indem aufgezeigt wird, welche Anreizwirkung die jeweiligen Modelle entfalten und auf dieser Grundlage die oben aufgezeigte Untersuchungsfrage beantwortet.

2 Grundlagen: Neue Institutionen Ökonomik

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, was sich hinter der Neuen Institutionen Ökonomie (NIÖ) verbirgt und welchen Gegenstand sie hat. Aus ihrem Namen geht bereits hervor, dass Institutionen in den Blick genommen werden. Dabei wird vor allem die Wechselwirkung zwischen diesen und ökonomischen Organisationen, unter welche Haushalte oder Wirtschaftsunternehmen fallen, betrachtet (vgl. Ménard & Shirley 2008: 1).

Nach Ménard & Shirley (2008: 1) können Institutionen als geschriebene und ungeschriebene Regeln, Normen und Grenzen verstanden werden, die von Menschen konstruiert werden, um Unsicherheiten zu reduzieren und ihre Umwelt zu kontrollieren. North (1992: 3 f.) versteht Institutionen auch als Spielregeln der Gesellschaft, die eben jene Unwägbarkeiten vermindern. Diese entstehen dadurch, dass sich für wiederholende Entscheidungssituationen Regeln entwickeln, die allgemeine Gültigkeit erlangen (vgl. Elsner 1984: 200 f.). Durch die Regelmäßigkeit in einer solchen wird das Verhalten anderer berechenbar, Komplexität und Unsicherheit reduziert. Institutionen können daher „(…) als Einrichtungen verstanden werden, die helfen, die Ungewißheiten des menschlichen Lebens zu verringern, das Treffen von Entscheidungen zu erleichtern und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen zu fördern, so daß im Ergebnis die Kosten der Koordination wirtschaftlicher und anderer Aktivitäten abnehmen“ (Furubotn & Richter 2010: 8).

Aus dem eben Beschriebenen wird die Aufgabe der NIÖ ersichtlich, die darin besteht, zu beleuchten, bei welcher Institution im Rahmen einer ökonomischen Entscheidung die geringsten Kosten anfallen und die größte Effizienz entsteht und wie beide Faktoren auf diese zurückwirken.

2.1 Fixe Vergütung

Das Modell der fixen Vergütung sieht die Auszahlung einer Grundvergütung vor, die ein Arbeitnehmer dafür erhält, dass er seine Arbeitskraft für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung stellt. Diese orientiert sich jedoch nicht an seiner tatsächlich erbrachten Leistung, sondern daran, was in der entsprechenden Position als durchschnittlich zu erbringende Normalleistung gilt. Der Maßstab dafür wird vom Arbeitgeber festgelegt. Dabei wird allerdings vernachlässigt, dass das Leistungsvermögen nicht nur im Hinblick auf unterschiedliche Mitarbeiter, sondern auch bei einem Mitarbeiter selbst stark variieren kann. Dieses ist beispielsweise auch abhängig vom Alter oder der Tageszeit (vgl. Bohlen 2006: S. 5).

Die fixe Vergütung orientiert sich also an der Arbeitszeit, das heißt die Höhe dieser kann vom Mitarbeiter gut nachvollzogen werden. Zudem kann sich dieser darauf verlassen, ein bestimmtes Einkommen pro Monat zu erhalten. Dadurch vermindert sich der Leistungsdruck, psycho-soziale Unsicherheiten nehmen ab (vgl. ebd.).

Nachteilig an diesem Vergütungssystem ist, dass vom Arbeitsgeber nicht nachvollzogen werden kann, ob die Aufgaben vom Arbeitnehmer tatsächlich in der Art und Weise erfüllt werden, wie dies vorgesehen ist. Ob der Arbeitende seine volle Leistung einbringt oder bestimmte Aufgaben nur unzureichend erledigt, weil er überfordert ist, bleibt im Unklaren (vgl. ebd).

Zur fixen Vergütung gehören neben der Grundvergütung auch Urlaubs- und Weihnachtsgelder oder dreizehnte Monatsgehälter. Diese werden in der Regel einmal jährlich gezahlt und orientieren sich meist an der Grundvergütung (vgl. ders.: S. 6).

2.2 Variable Vergütung

Eine steigende Zahl von Unternehmen ergänzt die Grundvergütung durch einen variabel gestalteten Vergütungsanteil. Dieser orientiert sich an vorher festgelegten Zielen (entweder Unternehmens- oder Individualziele) und entlohnt nicht wie dies bei der fixen Vergütung der Fall ist, die Arbeitszeit, sondern die während dieser erbrachte Leistung (vgl. Bohlen 2006: S. 6 f.). An dieser Stelle soll nicht näher auf die verschiedenen Möglichkeiten der variablen Entlohnung eingegangen werden, da dies den Rahmen der vorliegenden Arbeit überstiege.

Vorteile dieses Verdienstsystems liegen darin, dass dieses leistungsgerechter ist und der Mitarbeiter selbst einen entscheidenden Einfluss auf die Höhe seiner Gratifikation hat. Oft wird angenommen, dass dieses Vorgehen einen positiven Effekt auf die Motivation und die Leistung des Arbeitenden hätte. Unternehmen könnten ihre Angestellten so in Richtung einer Leistungssteigerung lenken (vgl. ebd.: S. 6 f.). Ob dies durch die Orientierung an einem derartigen Modell möglich ist, soll nachfolgend anhand verschiedener Anreizsysteme und mit Blick auf ein Praxisbeispiel diskutiert werden.

2.3 Anreizsysteme und Motivation

In der Ökonomie kann die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Cyert und March (1963) als Grundlage für Anreizsysteme gesehen werden. Vor dem Hintergrund dieser Theorie kann davon ausgegangen werden, dass die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters an einem frei gewählten Arbeitsplatz, aufrechterhalten oder gesteigert werden kann, wenn die ihm „an diesem Arbeitsplatz angebotenen Anreize die damit verbundenen Beiträge übertreffen oder (…) entsprechen. Welche Inhalte die Leistungsmotivation eines Menschen zu beeinflussen vermögen (z.B. Existenzbedürfnisse, Bedürfnisse nach sozialen Beziehungen oder nach Selbstentfaltung), ist einerseits in der Grundstruktur einer Person angelegt, andererseits durch jahrelange Lernprozesse geprägt worden.“ (Ritz 2006: S. 1) Diese werden in der hier nicht näher betrachteten Inhaltstheorie der Motivationspsychologie unter anderem durch Maslow (1954), Herzberg / Mausner / Snyderman (1959) und Alderfelder (1972) näher bestimmt.

Um die Wirkung von Anreizsystemen aufdecken zu können, müssen die Zusammenhänge zwischen diesen und eine durch diese womöglich stattfindende Beeinflussung der Motivation und Arbeitsleistung in den Blick genommen werden. In der Motivationspsychologie gilt das Leistungsverhalten als ein wesentlicher Aspekt eines komplexen Motivationsprozesses. Laut dieser streben Mitarbeiter die Ausübung jener Aktivitäten an, die für sie die stärkste (vermutete) Wertschätzung oder den größten Erfolg versprechen. Dieser Annahme liegen folgende Prämissen zugrunde:

- Menschen handeln nach rationalen Nutzenerwägungen. Anreize erhöhen in diesem Sinne die Bereitschaft für eine bestimmte Handlung, da diese eine positive Veränderung suggeriert.

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