Unternehmen sind Rahmenbedingungen und sogenannten Megatrends ausgesetzt, auf die sie nicht nur adäquat reagieren müssen, sondern die sie auch aktiv beeinflussen können. Gegenwärtig werden im personalpolitischen Umfeld als solche Megatrends z.B. die Globalisierung, der Wertewandel der Mitarbeiter, die Digitalisierung von Arbeit und nicht zuletzt der demographische Wandel identifiziert (Geighardt-Knollmann 2011: 6). Dementsprechend steigt der Anteil und die Bedeutung der „Älteren“ in den Unternehmensbelegschaften. Dieser Trend manifestiert sich zusätzlich durch den sich abzeichnenden Fachkräftemangel. Unternehmen beklagen die daraus resultierenden wachsenden Schwierigkeiten, freie Stellen mit jungem qualifiziertem Personal besetzen zu können mit der Folge, dass die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mittel- und langfristig gefährdet sein kann. Somit steigt der Handlungsdruck, ältere Arbeitnehmer in den Fokus betrieblicher Personalstrategien zu rücken (Bögel & Frerichs 2011: 9).
Insbesondere ältere Mitarbeiter erfahren aber in der betrieblichen Praxis zu wenig Unterstützung, wenn es darum geht, deren Leistungspotentiale durch geeignete Maßnahmen zu fördern.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, aufzuzeigen, wie ausgewählte Elemente einer demographiefesten Personalarbeit in Zukunft gestaltet sein müssen, um die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern. Dazu werden relevante personalpolitische Handlungsfelder im Hinblick auf die besonderen Erfordernisse und Leistungspotentiale Älterer hin untersucht sowie jeweils geeignete Instrumente dargestellt.
Das 2. Kapitel verdeutlicht, weshalb Ältere zunehmend in den personalpol. Fokus gerückt werden sollten. Beleuchtet werden die demograph. Entwicklung sowie sich abzeichnende Effekte am Arbeitsmarkt. Zudem erfolgt eine Identifizierung spezif. Stärken und Erfolgspotentiale Älterer.
Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit der berufl. Weiterbildung als erstem personalpol.Handlungsfeld zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer, insbes. deren spezif. Anforderungen an die Weiterbildung sowie der Darstellung geeigneter Methoden.
Das 4. Kapitel dient der Darstellung ausgewählter Handlungsfelder der Förderung älterer Mitarbeiter. Dazu gehören die betriebl. Gesundheitsförderung, die Arbeitsgestaltung sowie die Laufbahngestaltung.
Das fünfte Kapitel fasst wesentl. Aussagen der Arbeit zusammen und hebt Bezugspunkte zwischen den Handlungsfeldern ...
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2. Der ältere Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels
2.1 Abgrenzung des Begriffs „ältere Mitarbeiter“
2.2 Die Beschäftigungssituation älterer Mitarbeiter in Deutschland
2.3 Altersstereotypen als Beschäftigungshemmnis für ältere Mitarbeiter
2.4 Stärken und besondere Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter
3. Die berufliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.1 Abgrenzung relevanter Begriffe
3.2 Das Weiterbildungsverhalten älterer Mitarbeiter
3.3 Ziele und Inhalte der Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.3.1 Ziele der Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.3.2 Inhalte der Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.4 Anforderungen an die Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.4.1 Aktuelle Forschungsbefunde zur Lernfähigkeit Älterer
3.4.2 Implikationen für die Gestaltung der Weiterbildung Älterer
3.5 Methoden der Weiterbildung Älterer
3.5.1 Systematisierung von Weiterbildungsmethoden
3.5.2 Ausgewählte Methoden der Weiterbildung Älterer
3.5.2.1 Job Rotation
3.5.2.2 Teilnahme an Projektgruppen
3.5.2.3 Die Fallmethode
3.5.2.4 Communities of Practice
3.6 Handlungsempfehlungen an die Praxis
4. Die Förderung älterer Mitarbeiter: Ausgesuchte Handlungsfelder des HRM zur Steigerung der Employability
4.1 Die betriebliche Gesundheitsförderung Älterer
4.1.1 Begriffsabgrenzung und Zielsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung
4.1.2 Gesundheitliche Risiken im höheren Lebensalter
4.1.3 Inhalte der betrieblichen Gesundheitsförderung
4.1.4 Ausgewählte Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung
4.2 Älterengerechte Arbeitsgestaltung
4.2.1 Die Arbeitsstrukturierung
4.2.2 Älterengerechte Arbeitszeitgestaltung
4.3 Die Laufbahngestaltung Älterer
4.3.1 „Werde-Gang statt Lauf-Bahn“: Die Notwendigkeit eines neuen Karrierebegriffs für Ältere
4.3.2 Älterengerechte Karriereformen
4.4 Die Förderung älterer Mitarbeiter: Handlungsempfehlungen an die Praxis
5. Schlussfolgerungen für eine demographiefeste Personalarbeit
6. Fazit
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter durch gezielte personalpolitische Maßnahmen in einer sich wandelnden Arbeitswelt erhalten und fördern können. Dabei werden insbesondere die spezifischen Leistungspotenziale und Anforderungen dieser Altersgruppe untersucht.
- Demographischer Wandel und Fachkräftemangel als Herausforderung für die Personalarbeit
- Methoden der beruflichen Weiterbildung unter Berücksichtigung der Lernfähigkeit Älterer
- Betriebliche Gesundheitsförderung als Instrument zur Employability-Sicherung
- Anpassung von Arbeitsgestaltung und Laufbahnmodellen an die Bedürfnisse älterer Beschäftigter
Auszug aus dem Buch
3.5.2.1 Job Rotation
Die Job Rotation bezeichnet einen systematischen Arbeitsplatzwechsel zur Vermeidung einseitiger körperlicher Belastungen und monotoner geistiger Anforderungen sowie zur Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen (Jung 2008: 286). Prägnant ist zudem der Verzicht auf arbeitsbegleitende Lernangebote, wodurch als Idealtypus eine rein situative Lernform vorliegt (Rebmann & Tenfelde 2008: 24). In Form eines „Springersystems“ werden Mitarbeiter auf mehreren Positionen angelernt, um den Personaleinsatz flexibler gestalten zu können. Insofern ist die Job Rotation prinzipiell auf alle Zielgruppen anwendbar, findet jedoch bevorzugt bei Führungskräften Anwendung (Jung 2008: 287). Voraussetzung für den Einsatz dieser Methode ist, dass die Tätigkeiten der jeweiligen Arbeitsplätze umso ähnlicher geartet sein sollten, desto komplexer die Anforderungen ausfallen. Dies gewährleistet die Anschlussfähigkeit an das Vorwissen des Mitarbeiters.
Aus pädagogischer Sicht ist mit der Anschlussfähigkeit an das Vorwissen bereits auch eine wichtige Anforderung für die Weiterbildung Älterer gegeben. In Kombination mit der hohen Praxisnähe und der Möglichkeit des direkten Lerntransfers wird so die Teilnahme- und Lernmotivation erheblich gesteigert. Als besonders günstiger Faktor für den Lernerfolg wirkt sich aus, dass Ältere ihr Lerntempo individuell bestimmen können (Becker & al. 2010: 20). Dies mindert den Leistungsdruck beim Lernen und somit auch eventuelle Versagensängste. Ebenso positiv für den Lernerfolg kann sein, dass Mitarbeiter durch das Kennenlernen anderer Arbeitsplätze eines Ressorts ein besseres Verständnis für übergeordnete Zusammenhänge eines Ressorts bekommen und ihnen so die Sinnhaftigkeit eigener ursprünglicher Tätigkeitsinhalte deutlicher wird (Becker & al. 2010: 21). Zu beachten ist, dass Job Rotation sowohl innerbetrieblich als auch zwischenbetrieblich angelegt sein kann (Rebmann & Tenfelde 2008: 13). Bei einem zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel kann hier der nützliche Effekt eintreten, dass tradierte aber ineffiziente Handlungsroutinen des Mitarbeiters aufgebrochen werden, weil er durch den neuen Input das eigene bisherige Handeln in Frage stellt und die Notwendigkeit zum Lernen besser erkennt. Auch dies steigert seine Lernbereitschaft.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den demographischen Wandel und Fachkräftemangel als treibende Faktoren, die ältere Arbeitnehmer in den Fokus strategischer Personalpolitik rücken.
2. Der ältere Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels: Dieses Kapitel definiert den Begriff "ältere Mitarbeiter", analysiert ihre Beschäftigungssituation und identifiziert Stärken sowie Erfolgspotenziale entgegen veralteter Defizitmodelle.
3. Die berufliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Der Schwerpunkt liegt auf der Gestaltung effektiver Weiterbildung, die auf der Lernfähigkeit Älterer basiert und verschiedene Methoden sowie praxisnahe Instrumente untersucht.
4. Die Förderung älterer Mitarbeiter: Ausgesuchte Handlungsfelder des HRM zur Steigerung der Employability: Es werden zentrale Felder wie betriebliche Gesundheitsförderung, alterngerechte Arbeitsgestaltung und moderne Laufbahnkonzepte detailliert als Maßnahmenbündel zur Employability-Förderung dargelegt.
5. Schlussfolgerungen für eine demographiefeste Personalarbeit: Das Kapitel synthetisiert die Ergebnisse und betont die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, proaktiven Strategie zur Nutzung des Potenzials älterer Belegschaften.
6. Fazit: Das Fazit unterstreicht die Dringlichkeit, ausgereifte Managementsysteme für ältere Mitarbeiter zu etablieren, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen langfristig zu sichern.
Schlüsselwörter
Demographischer Wandel, Personalentwicklung, Ältere Mitarbeiter, Beschäftigungsfähigkeit, Employability, Weiterbildung, Altersmanagement, Gesundheitsförderung, Arbeitsgestaltung, Laufbahnplanung, Erfahrungswissen, Lernfähigkeit, Wissensgesellschaft, Demographiefeste Personalarbeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der personalwirtschaftlichen Herausforderung, ältere Mitarbeiter als wertvolle Ressource in einem von demographischem Wandel und Fachkräftemangel geprägten Umfeld zu erhalten und zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind berufliche Weiterbildung, betriebliche Gesundheitsförderung, alterngerechte Arbeitsgestaltung sowie moderne Laufbahn- und Karrierekonzepte.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor mit dieser Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Gestaltung personalpolitischer Handlungsfelder die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) älterer Mitarbeiter langfristig gesichert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Es handelt sich um eine theoretisch-analytische Arbeit, die auf der Auswertung aktueller wissenschaftlicher Fachliteratur sowie der Analyse von Praxisbeispielen basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die theoretischen Grundlagen des Alterns, leitet daraus spezifische Anforderungen an die Weiterbildung und Gesundheitsförderung ab und diskutiert konkrete Instrumente wie Job Rotation, Projektarbeit und Fallmethoden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung am besten?
Die Kernbegriffe sind Employability, Altersmanagement, Erfahrungswissen, betriebliche Weiterbildung und demographiefeste Personalarbeit.
Warum ist das "Defizitmodell des Alterns" laut der Arbeit nicht mehr zeitgemäß?
Die Arbeit argumentiert, dass das Defizitmodell wissenschaftlich überholt ist, da individuelle Lernfähigkeit und Leistungsfähigkeit stark von den Arbeitsbedingungen und der aktiven Nutzung vorhandener Kompetenzen abhängen.
Wie trägt die Methode der "Communities of Practice" zur Förderung Älterer bei?
Sie ermöglicht einen informellen, erfahrungsorientierten Austausch, in dem ältere Mitarbeiter ihre Expertise als wertvolle Wissensressource einbringen können, was das Ansehen und die Motivation steigert.
Welchen Einfluss hat das Erfahrungswissen auf die Produktivität?
Erfahrungswissen gilt als zentrales Erfolgspotenzial, da es fundiertere Entscheidungen ermöglicht, Kommunikationsprozesse optimieren kann und somit zur Steigerung der Effektivität und Produktivität beiträgt.
- Citar trabajo
- Thomas Duda (Autor), 2013, Wissen durch Erfahrung: Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276284
