Personalmarketing und Web 2.0. Theoretische Grundlagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

1. Einleitung

2. Personalmarketing
2.1 Produktmarketing vs. Personalmarketing
2. 2 Begriff Personalmarketing
2.3 Notwendigkeit von Personalmarketing
2. 4 Aktionsfelder des Personalmarketings
a) Personalforschung
b) Externes Personalmarketing
c) Internes Personalmarketing
d) Integriertes Personalmarketing
2. 5 Personalmarketing-Mix

3. Web 2.0
3.1 Begriffsbestimmung
3. 2 Prinzipien und Merkmale des Web 2.0
3.3 Instrumente und Anwendungen des Web 2.0
3. 4 Motivation des Nutzers zur Mitwirkung

4. Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

Onlineverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der folgenden Arbeit wird die Autorin einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der zentralen Begriffe „Personalmarketing“ (PM) und „Web 2.0“ geben. Das PM wird zunächst durch eine Gegenüberstellung vom Produktmarketing abgrenzt. Im Anschluss daran werden der Begriff, die Notwendigkeit, die Aktionsfelder und der PM-Mix näher beleuchtet. Das Web 2.0 wird ebenfalls zunächst definiert. Im Anschluss daran werden die Prinzipien/Merkmale und ausgewählte Instrumente/Anwendungen näher dargestellt. Des Weiteren wird ein Einblick in die Motivation des Anwenders gegeben.

2. Personalmarketing

Das PM stellt eines der wichtigsten Aufgabenfelder des Personalmanagements dar und wird in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Da der Begriff des PMs in der Literatur sehr unterschiedlich definiert wird, erfolgt auf den nächsten Seiten ein Überblick über die bestehenden Lehrmeinungen, eine Darlegung der Gründe, die zum Einsatz von PM geführt haben und eine Erläuterung der einzelnen Aktionsfelder und Elemente des PMs.

2.1 Produktmarketing vs. Personalmarketing

Der Grundgedanke des PMs ist die Übertragung des Marketingansatzes mit seinen Analyse- und Gestaltungsinstrumenten auf den Arbeits- bzw. Personalmarkt, um möglichen Engpässen bei der Stellenbesetzung vorzubeugen.^[1] Scholz definiert in Anlehnung an Kotler/Armstrong diesen Marketingansatz als „Marketingphilosophie“^[2]. Sie umfasst die aktive Orientierung und Anpassung der unternehmenspolitischen Aktivitäten an die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Nachfrager. Hierbei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der subjektiven Wahrnehmung der Produkte.^[3] Grundsätzlich gilt es den Marketinggedanken – vom Markt her und auf die Märkte hin – auch im PM zu berücksichtigen.^[4] Eine Übersicht im Anhang soll den Zusammenhang zwischen Produkt- und Personalmarketing verdeutlichen. (vgl. Anhang I)

Die Übertragung des Begriffes „Marketing“ in das Personal ergibt sich auch im Vergleich der Marktstrukturen. Tritt die Situation ein, in der der Arbeitsmarkt sehr eng ist, so liegt auf der Absatzseite ein dem Käufermarkt analoges Ereignis vor: Das Angebot der Unternehmen, hier das Angebot an Arbeitsplätzen, übersteigt die Nachfrage. Aufgrund dessen haben die Nachfrager, in diesem Fall die Nachfrager nach Arbeitsplätzen, die größere Marktmacht.^[5] Anhand der Gemeinsamkeiten in Struktur und Prozessen lässt sich erkennen, dass das PM konsequent den Marketinggedanken im Personalbereich umsetzt.

Ziel ist es, einen Arbeitsplatz in einem speziellen Unternehmen, welcher das Produkt darstellt an gegenwärtige und/oder zukünftige Mitarbeiter (Kunden) zu verkaufen. Die Unternehmenskultur als Produkteigenschaft stellt hierbei ein wichtiges Verkaufsargument dar.^[6] Berthel/Becker gehen noch einen Schritt weiter und verstehen Personalmarketing als „Vermarktung von Arbeitsplätzen“^[7]. Die Autorin teilt diese Annahme nicht, denn analog dazu wäre es in ihren Augen ebenso abwegig Produktmarketing auf den reinen Absatz zu beschränken. Vielmehr sollte es in beiden Bereichen um die grundsätzliche Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden gehen.^[8]

Trotz der umfassenden Gemeinsamkeiten verbreitet sich das PM im Vergleich zum Absatzmarketing nur zögerlich. Drei wesentliche Gründe versuchen dieses Verhalten zu erklären^[9]:

- Der Personalmarkt ist ein eher untypischer Markt, da dessen Strukturen und Mechanismen weitestgehend reguliert sind.^[10] Aufgrund dessen haben Unternehmen nur einen sehr geringen Gestaltungsfreiraum. Des Weiteren sind die ausgetauschten Güter kaum standardisierbar und daher sehr heterogen, da jeder Interessent, aber auch jedes Unternehmen seine eigene Identität besitzt.^[11]
- Das Arbeitsplatz-Angebot traf viele Jahre auf eine ausreichende und manchmal sogar Über-Nachfrage, sodass viele Unternehmen die Notwendigkeit eines Personalmarketings nicht sahen und auch heute nicht sehen.
- Oft haben Unternehmen und ihre Personalverantwortlichen ein falsches Verständnis von Marketing ­­– wie zum Beispiel in Form der Gleichung „Marketing = Werbung = Manipulation“^[12]. Sie sehen daher im Transfer des Marketinggedankens in den Personalbereich die Gefahr eines Seriositätsverlusts.

Wie beim Produktmarketing ist auch beim PM zwischen Aktionsseite und Informationsseite zu unterscheiden. Auf der Informationsseite werden die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter innerhalb der Personalforschung ermittelt. Die Aktionsseite beinhaltet demgegenüber die Erfüllung dieser Bedürfnisse mittels spezieller personalpolitischer Instrumente.^[13] Eine exakte Trennung von Informations- und Aktionsseite, wie beim Produktmarketing üblich, kann beim PM jedoch nur eingeschränkt vorgenommen werden: Mitarbeitergespräche beispielsweise dienen einerseits der Informationsgewinnung und andererseits haben sie eine ebenso motivierende und gestaltende Wirkung auf der Aktionsseite.^[14]

Die Übertragbarkeit von Strategien des Produktmarketings auf das PM hat weitere Grenzen: Auf den ersten Blick liegen die Ziele sehr dicht beieinander: Kunden sollen beim Produktmarketing unter anderem der Marke/dem Unternehmen treu bleiben, während die Kunden im PM im Unternehmen bleiben und ihm treu bleiben sollen. Ein wichtiger Unterschied liegt jedoch darin, dass der Kunde (= Mitarbeiter) als Objekt des PMs weit umfassender angesprochen und betroffen ist als in seiner Rolle als Konsument im Produktmarketing. Die Entscheidungen über Arbeitsplatz und Karriere sind weitaus emotionaler und bringen wichtige persönliche Folgen mit sich. Auch die Bindung und Verpflichtung bei der Arbeitgeberwahl spielen im PM eine wesentlich größere Rolle. Entscheidungen lassen sich schwerer korrigieren als beispielsweise Entscheidungen im Rahmen des Produktmarketings – beispielsweise der Wechsel von Automarke A zu Automarke B. Es ist also zwingend notwendig, dass sich das PM an diesen qualitativen Besonderheiten orientiert.^[15]

2. 2 Begriff Personalmarketing

Seit den 70-er Jahren wird der Begriff „PM“ vielfach diskutiert und aufgrund dessen weder einheitlich verwendet noch definiert.^[16] Heute existieren im Grunde vier verschiedene Ansichten. (vgl. Anhang II)

Ein sehr geringer Anteil der Autoren lehnt den Begriff des PMs vollständig ab. Berthel/Becker sehen im PM keinen übergreifenden Aspekt. Ihrer Meinung nach ist PM „gleichbedeutend mit den Grundmaximen des Personal-Managements, für die sich ein neuer Begriff erübrigt“^[17].

Die überwiegende Mehrheit der Autoren sieht im PM einen eigenständigen Bereich in der Personalarbeit. Hierbei werden grundsätzlich drei verschiedene Auslegungsformen unterschieden.

PM als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt

Diese Darstellung stellt die engste Sicht des PMs dar und beschränkt es auf die externe Personalbeschaffung, d.h. PM dient als reines Rekrutierungsinstrument auf dem externen Arbeitsmarkt.^[18]

Anhänger dieser Auffassungsebene sind unter anderem Drumm und Berthel/Becker. Drumm definiert PM als „Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten“^[19]. PM unterstützt somit die Personalbeschaffung.^[20] Berthel/Becker verstehen PM als „(qualifizierte) externe Personalerschließung“^[21]. Der Vorteil dieser Sichtweise liegt in der Genauigkeit der Begriffsdefinition und der klaren Trennung von anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. Dennoch ist die Autorin der Auffassung, dass diese Sicht zu eingeschränkt ist und viele notwendige Aufgabenbereiche außer Acht lässt.

PM als operatives Instrumentarium zum Erhalt vorhandener Mitarbeiter und zur Gewinnung neuer Mitarbeiter

Eine weitere Ansichtsebene beinhaltet die Zusammenfassung der externen und der internen Personalbeschaffung unter dem Oberbegriff PM.^[22] Steinmetz bezeichnet PM in diesem Sinne als „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite“^[23]. Scholz definiert PM als „die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern“^[24]. Er unterscheidet dabei drei wesentliche Aufgabenbereiche des PMs^[25]:

Akquisitionsfunktion: Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Neben den reinen Entgelt- und Arbeitszeitregelungen kommt dabei dem Unternehmensimage eine besondere Rolle zu.

Motivationsfunktion: Vorhandene Mitarbeiter müssen motiviert werden, um so den Leistungserhalt zu sichern und überzeugend nach außen aufzutreten.

Beide zuvor genannten Funktionen werden durch die Positionierung des Unternehmens beeinflusst.

Mittels der Profilierungsfunktion sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Besonderheiten auseinandersetzen.

Aufgrund der Verknüpfung dieser drei Aufgabenbereiche müssen die Instrumente des PMs gut aufeinander abgestimmt werden.

PM als umfassendes Denk- und Handlungskonzept

Die weiteste Auffassung von PM ist die, dass es sich um ein umfassendes personalpolitisches Konzept handelt, welches fast alle personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche in sich vereint.^[26] Reich definiert diese Ansicht wie folgt: PM ist eine „serviceorientierte Denkweise, die im Sinne eines Common-Sense das ganze Unternehmen erfasst und beim Vorstand anfängt. Eine Denkhaltung, die alle Kräfte des Unternehmens konsequent am Markt, am Kunden, am Bewerber ausrichtet (= externes PM), die aber gleichzeitig auch die Mitarbeiter als Kunden begreift (= internes PM)“^[27]. Bröckermann sieht das Marketing in diesem integrativen Ansatz als „Orientierungsrahmen für die gesamte Personalwirtschaft“^[28]. Strutz stellt ganz bewusst klar, dass PM die Aufgabe aller ist, die im Unternehmen Mitarbeiterverantwortung tragen. PM muss in den Köpfen der Führungskräfte als „Leitbild und umfassende Denkweise“ verankert sein und nicht als „Methode oder Technik zur Personalrekrutierung“^[29]. Nach seiner Auffassung bedeutet PM, zu beobachten und zu analysieren, wie sich die Strukturen und Aktivitäten auf die Position im internen und externen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv, gezielt und positiv zu diesen Märkten zu positionieren sowie geeignete Bewerber für das Unternehmen zu finden und zu gewinnen und dann als motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.^[30] Ein wichtiger Aspekt ist, dass dieses umfassende marktbezogene Denk- und Handlungskonzept nicht nur auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist.^[31] Oechsler sieht des Weiteren PM als „Marketing nach innen“^[32] mit einer wachsenden Servicefunktion. PM umfasst schließlich die nach außen gerichtete Personalwerbung, die Personalbetreuung mit den Schwerpunkten: Informationsermittlung, Organisationsentwicklung, Partizipation der Mitarbeitergruppen, Personalentwicklung und Mitarbeiterbetreuung.^[33]

Ein Vorteil dieses breiten Begriffsverständnisses liegt insbesondere in der integrativen Sichtweise und der expliziten Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Nachteilig allerdings nennt Drumm „die Aufhebung einer sauberen Unterscheidung zwischen der Personalwirtschaft als komplexer Funktion mit dem Personalmarketing“^[34].

Die Autorin vertritt eine eher weiter gefasste Ansicht: PM beinhaltet die zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente und Strategien zur Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern und bezieht somit den externen und den internen Arbeitsmarkt ein.^[35] Insgesamt wäre die einseitige Konzentration des PMs auf die Personalgewinnung bzw. die externe Personalbeschaffung nicht als ganzheitlicher, sondern nur als teilweiser Ansatz zu betrachten. Es wird kaum gelingen durch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen Mitarbeiterpotenziale frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren bleibt durch die Einschränkung auf die externe Sicht wertvolles Synergiepotenzial nicht genutzt. Die Autorin stimmt Strutz in seiner Auffassung zu PM sei „nicht lediglich eine neue Stelle oder Organisationseinheit in der Personalabteilung, sondern hat vielmehr den Charakter einer Querschnittfunktion“^[36]. Hinsichtlich dieser Funktion nehmen vor allem die ganzheitliche Sichtweise und auch die Abstimmungen mit den anderen Funktionsbereichen eine sehr wichtige Rolle ein. Bei dieser umfassenden Sichtweise ist es besonders wichtig, dass die Instrumente des PMs mit der Personalpolitik und auch der Unternehmenspolitik abgestimmt werden, um somit Zielkonflikte zu vermeiden.^[37]

2.3 Notwendigkeit von Personalmarketing

Zusammengefasst unterstützt PM mit geeigneten Instrumenten die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt und beeinflusst zudem das Commitment der Mitarbeiter. Die Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive kennzeichnet ein erfolgreiches PM und verdeutlicht einen Wettbewerbsvorteil, den Unternehmen durch diese kundenorientierte Ausrichtung der Personalarbeit haben. Dieser Wettbewerbsvorteil wirkt sich zum einen in einer besseren Leistungsbereitschaft und dementsprechend auch einem verbesserten Leistungserstellungsprozess motivierter Mitarbeiter aus, welcher wiederum eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs mit sich führt. Zum anderen können attraktive Arbeitgeber dieses Image für ihre Öffentlichkeitsarbeit nutzen und dadurch einen wesentlichen Vorsprung erreichen: Sowohl die Ansprache potenzieller Bewerber als auch der Aufbau von Kunden- und Lieferantenbeziehungen wird durch diese positive Wahrnehmung deutlich erleichtert und verbessert.^[38]

Die Nutzung dieser Vorteile ist für erfolgreiche Unternehmen unabdinglich, da die Einflüsse des Demografischen Wandels und des sogenannten Wertewandels die Neuorientierung der Personalarbeit bedingen.^[39] (vgl. Anhang. III)

Sinkende Geburtenraten und die Umkehrung der Alterspyramide durch eine kontinuierliche Steigerung der Lebenserwartung führen zu einem Mangel an Schlüsselkräften und Fachkräften.^[40] Weitere Auswirkungen des Demografischen Wandels finden sich auf der Ebene der individuellen Arbeitsverhältnisse. Normalarbeitsverhältnisse nehmen weiter ab, dagegen wird ein Anstieg der atypischen Beschäftigungen, wie Teilzeitarbeit oder befristete Arbeitsverhältnisse, verzeichnet.^[41] Des Weiteren bewirkt ein sogenannter Wertewandel die Änderung bzw. Relativierung des Stellenwertes der Erwerbstätigkeit in Bezug zu den persönlichen und privaten Lebenszielen. Es geht darum eine neue Balance, die sogenannte Work-Life-Balance, zwischen Berufs- und Privatleben zu finden.^[42]

Aus diesen Gründen wird das PM zu einer Schlüsselfunktion in Zeiten veränderter Rahmenbedingungen.

2. 4 Aktionsfelder des Personalmarketings

Je nach Aktionsfeld der Personalmarketingziele wird heute zwischen drei Ausrichtungen des PMs unterschieden: die Personalforschung, das interne PM und das externe PM. Da aber diese Bereiche nicht strikt voneinander getrennt werden können, wird abschließend die Option eines integrativen PMs näher beleuchtet. Eine Zusammenfassung der Bereiche ist im Anhang dargestellt. (vgl. Anhang IV)

a) Personalforschung

Aufgabe der Personalforschung ist die Beobachtung, Analyse und Bewertung aller Faktoren, die das qualitative und quantitative Angebot an Mitarbeitern, deren Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beeinflussen.^[43] Wesentliches Ziel ist die Bereitstellung und Auswertung von wichtigen Fakten für ein effektives PM. Innerhalb dieser Arbeit dient die Aufführung des Teilgebiets Personalforschung nur der Vollständigkeit und wird im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.

b) Externes Personalmarketing

Das externe PM hat die positive Positionierung und Profilierung des Unternehmens auf dem Personalmarkt zum Ziel. Zentrale Aufgaben sind hier: über das Unternehmen informieren, potenzielle Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam machen (Kontaktanbahnung und -aufnahme), diese für eine Mitarbeit zu interessieren (Kontaktverdichtung), mit dem Ziel die geeigneten Bewerber auszuwählen und einzustellen (Kontaktpflege und Personalauswahl).^[44] Um diese Aufgaben erfüllen zu können, ist eine Differenzierung – im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) – von anderen Unternehmen notwendig.^[45] Strutz definiert vier grundlegende Aufgabenbereiche^[46]:

- Zielgruppengerechte Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens

[...]

^[1] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 3.

^[2] Scholz (2000), S. 418.

^[3] Vgl. ebenda, S. 419.

^[4] Vgl. Bröckermann (2007), S.25.

^[5] Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.

^[6] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

^[7] Berthel/Becker (2007), S. 255.

^[8] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

^[9] Vgl. Strutz (1993), S. 1 f.

^[10] Vgl. ebenda. S. 1.

^[11] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 5.

^[12] Strutz (1993), S. 2.

^[13] Vgl. Scholz (2000), S. 419.

^[14] Vgl. Knabenreich (2006), S. 18 f.

^[15] Vgl. Strutz (1993), S. 14.

^[16] Vgl. Drumm (2008), S. 293.

^[17] Berthel/Becker (2007), S. 208.

^[18] Vgl. ebenda, S. 255.

^[19] Drumm (2008), S. 293.

^[20] Vgl. ebenda, S.293.

^[21] Berthel/Becker (2007), S. 255.

^[22] Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.

^[23] Steinmetz (1997), S. 35.

^[24] Scholz (2000), S. 417.

^[25] Vgl. ebenda, S. 420.

^[26] Vgl. Drumm (2008), S. 293.

^[27] Reich (1993), S. 164.

^[28] Bröckermann (2007), S. 25.

^[29] Strutz (1993), S. 15.

^[30] Vgl. Strutz (1993), S. 15.

^[31] Vgl. Oechsler (2006), S. 219.

^[32] ebenda, S. 10.

^[33] Vgl. ebenda, S. 10.

^[34] Drumm (2008), S. 335.

^[35] Vgl. Scholz (2000), S. 417 f.

^[36] Strutz (2004), Spalte 1599.

^[37] Vgl. ebenda, Spalte 1599.

^[38] Vgl. DGFP (2006), S. 14 f.

^[39] Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.

^[40] Vgl. DGFP (2006), S. 15.

^[41] Vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung/ INQA (2008), S. 37.

^[42] Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.

^[43] Vgl. Schlabinger/Hansen (2004), S. 62.

^[44] Vgl. Strutz (1993), S. 8. und DGFP (2006), S. 30 f.

^[45] Vgl. Knabenreich (2006), S. 28.

^[46] Vgl. Strutz (1993), S. 8.