Propuesta de Herramientas y Técnicas Aplicables a la Gestión de Instalaciones Hoteleras Cubanas


Tesis, 2012
100 Páginas

Extracto

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL. EL USO DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS MARCO CONCEPTUAL
1.1. La gestión empresarial. Definiciones e importancia para la organización económica
1.1.1.Modelos de Gestión Empresarial
1.2. La Gestión por Procesos en las organizaciones empresariales contemporánea
1.3. Técnicas y herramientas de gestión empresarial
1.3.1. El uso de técnicas y herramientas de gestión en la empresa contemporánea. Antecedentes
1.4. Las herramientas y técnicas en la gestión hotelera cubana.
1.5. Las técnicas y herramientas asociadas a la gestión por procesos

CAPÍTULO 2.CARACTERIZACIÓN DEL USO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN EN HOTELES DE CUBA. ENFOQUE METODOLÓGICO
2.1. Trayectoria Metodológica de la investigación
2.2. Establecimiento de las bases teóricas que sustentan la gestión empresarial contemporánea..
2.3 Identificación de los procesos prioritarios por ARC de las instalaciones hoteleras
2.4 Caracterización del uso y conocimiento de herramientas y técnicas de gestión en las instalaciones hoteleras
2.5 Identificación de herramientas y técnicas aplicables a las condiciones de las instalaciones hoteleras cubanas.

CAPÍTULO 3.PROPUESTA DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS APLICABLES A LA GESTIÓN DE INSTALACIONES HOTELERAS CUBANAS
3.1. Identificación de los procesos prioritarios por ARC de las instalaciones hoteleras. Resultados
3.2. Caracterización del uso y conocimiento de herramientas y técnicas de gestión en las instalaciones hoteleras. Resultados
3.2.1. Utilización y conocimiento
3.2.2. Utilidad y/o importancia.
3.2.3. Comparación entre provincias
3.3. Identificación de herramientas y técnicas aplicables a las condiciones de las instalaciones hoteleras cubanas
3.3.1. Propuesta de técnicas y herramientas para el perfeccionamiento de los programas de capacitación de cuadros y reservas

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

Dedicatoria

A mi familia,

que durante toda mi vida,

ha luchado para hacer mis sueños realidad.

Agradecimientos.

A mi madre, por ser mi amiga, mi gu í a y apoyo en la vida,

A mi abuela, por su eterno amor incondicional,

A mi hermano, porque siempre confi ó en m í ,

A mi novio Andy, por darme todo su amor y por estar junto a m í en los buenos y malos momentos,

A mi tutora Zoila, por orientarme, dedicarme su tiempo y brindarme su ayuda y sabidur í a,

A Diana Montano y a Llanes por su disposici ó n y colaboraci ó n,

A Milton Gonzälez por su inmensa contribuci ó n en la aplicaci ó n de las encuestas en Varadero,

A todos los profesionales y directores de las cadenas y hoteles que hicieron posible el desarrollo de esta investigaci ó n,

A los estudiantes de cuarto a ñ o, miembros del Grupo Cient í fico, que me ayudaron a efectuar las encuestas,

A todos los profesores que contribuyeron, durante estos cinco a ñ os, a mi formaci ó n profesional.

A todos, Muchas Gracias.

RESUMEN

El empleo de herramientas y técnicas que favorezcan la gestión de las empresas contemporáneas, constituye cada vez un tema más estudiado y de mayor relevancia. Esta importancia se debe a que los desempeños de las empresas están determinados, en gran medida, por la utilización de técnicas y herramientas para su gestión.

La presente investigación constituye una aproximación a la utilización de herramientas y técnicas de gestión en las instalaciones hoteleras cubanas, a partir de sus procesos fundamentales. El objetivo principal ha sido, ofrecer a los directivos del sector hotelero una propuesta de las herramientas y técnicas más adecuadas a las condiciones del mismo que contribuyan a la mejora de sus procesos y por ende, al perfeccionamiento de su gestión. Para ello se ha llevado a cabo un estudio con el apoyo de distintas técnicas teóricas, empíricas y estadísticas. El análisis de la bibliografía accesible sobre el tema, el Método de Expertos para determinar los procesos fundamentales del establecimiento hotelero a fin de relacionarlos con técnicas y herramientas existentes para el funcionamiento de los mismos y la realización de encuestas a directores hoteleros para reunir las características fundamentales que posee el uso de estas herramientas y técnicas, permitieron arribar al objetivo de la investigación.

Finalmente se obtuvo una serie de resultados, destacándose la propuesta de herramientas y técnicas potencialmente útiles para la gestión de los establecimientos hoteleros cubanos.

INTRODUCCIÓN

El ambiente de globalización, el constante y acelerado desarrollo tecnológico y la turbulencia económica, han aumentado, en la actualidad, los desafíos que las empresas enfrentan en su gestión para lograr desempeños exitosos. De hecho, la gestión empresarial ha venido evolucionando en la medida en que la tecnología y las relaciones de producción se han vuelto cada vez más complejas.

La necesidad de encontrar estrategias de gestión adecuadas, buscando mejorar la calidad, aumentar los ingresos, innovar, incrementar la eficiencia y la eficacia o planear para el futuro condujo al desarrollo de modelos y enfoques de gestión empresarial que van desde la gestión por órdenes hasta la gestión por servicio, pasando por formas como la gestión por procesos, el Empowerment, el Coaching, etc.

Cada uno de estos modelos de gestión empresarial incorpora la utilización de técnicas y herramientas, en función de los objetivos de la empresa, el sector en que se desarrolle, el tamaño de la misma, etc. Ello significa que el resultado de la aplicación de éstos, orientando las acciones hacia una mejor toma de decisiones, la calidad de los procesos, productos y servicios, depende, en buena medida de seleccionar e implementar las herramientas y técnicas correctas.

La gestión de las empresas del sector turístico no escapa a esta realidad. Ellas han venido aplicando técnicas y herramientas para su gestión con el objetivo de ganar ventajas competitivas, ante una industria que se extiende, cambia constantemente y se hace cada vez más compleja, donde los mercados se encuentran cada vez más saturados y los clientes son cada vez más exigentes y experimentados.

Para el sector hotelero, en particular, se hace fundamental analizar y emplear las herramientas y técnicas a su alcance que la conduzcan a lograr un nivel de competitividad sostenida que garantice su supervivencia, evolucionando hacia una oferta más diferenciada y de mayor calidad.

En la actualidad, las empresas hoteleras del mundo emplean una amplia gama de estas herramientas, fundamentalmente en la gestión comercial, en la gestión de la calidad y en las operaciones, permitiéndoles el alcance de sus objetivos y el logro de mejores resultados.

Hoy, sin embargo, son reducidas las técnicas y herramientas de gestión que se aplican en los procesos fundamentales de la gran mayoría de las entidades hoteleras cubanas. Estudios realizados sobre el tema (que no son muchos) por especialistas, así como la observación y la búsqueda de información de esta autora en sus períodos de práctica laboral, permite afirmar lo anterior. En este caso, las más utilizadas son la matriz de análisis de Debilidades, Amenazas Fortalezas y Oportunidades (DAFO), la Planeación Estratégica, con su correspondiente declaración de Misión y Visión del negocio, aunque con algunas insuficiencias y el Outsourcing o Tercerización. Los procesos de toma de decisiones presentan un uso limitado de tecnologías y bases científicas que afectan, en alguna medida, la efectividad de éstos.

La preparación de cuadros y reservas del sector hotelero cubano respecto a la utilización de técnicas de avanzada que contribuyan a una gestión más efectiva, también presenta insuficiencias. Baste señalar el número reducido de éstas que se reflejan en los programas de preparación de cuadros y reservas. De 7 programas de capacitación que fueron objeto de estudio, en sólo 3 se hacía referencia a alguna herramienta como elemento de aprendizaje.

Como consecuencia de lo anteriormente planteado los desempeños de la gestión de los hoteles no presentan los resultados que potencialmente pudieran lograrse.

Todo lo anterior constituye la situación problémica que motivó la presente investigación, la cual determina como problema de investigación:

La necesidad de fortalecer el desarrollo y resultado de los procesos de gesti ó n que contribuyan al perfeccionamiento de la toma de decisiones y en consecuencia al de la gesti ó n de los establecimientos hoteleros cubanos.

Como alternativa de solución al problema de investigación formulado, se plantea la siguiente hipótesis:

La identificaci ó n e introducci ó n de t é cnicas y herramientas de reconocida utilidad y eficacia, a los procesos de la empresa hotelera, contribuye al perfeccionamiento de la gesti ó n de la misma.

Atendiendo a la hipótesis planteada, el objetivo general de la investigación es:

Proponer una estructura de t é cnicas y herramientas para la gesti ó n de la empresa hotelera cubana asociadas a sus procesos fundamentales, a partir de la adaptaci ó n de é sta, a sus caracter í sticas y condiciones.

En función de lograr el objetivo general se trazan los siguientes objetivos específicos:

- Elaborar un marco conceptual propio de la gestión empresarial a partir de la presentación y síntesis de criterios, juicios y conceptos consultados en la literatura sobre el tema.
- Caracterizar el uso de técnicas y herramientas de gestión a partir de los procesos fundamentales de las instalaciones hoteleras.
- Identificar aquellas técnicas y herramientas de gestión aplicables a las condiciones cubanas.
- Proponer una estructura de técnicas y herramientas asociadas a los procesos fundamentales de la gestión hotelera cubana.

El informe se estructuró en tres capítulos. El Capítulo 1 “ La gesti ó n empresarial. El uso de t é cnicas y herramientas. Marco Conceptual ” aborda las premisas teóricas que sustentan la gestión empresarial. Se referirán las técnicas y herramientas de gestión que constituyen tecnología de punta en el mundo empresarial y la vinculación de las mismas con los procesos. Además, se hará referencia al uso de éstas en el sector del hotelero cubano.

En el Capítulo 2 “ Caracterizaci ó n del uso de herramientas de gesti ó n en hoteles de Cuba. Enfoque metodol ó gico ”, se presenta, la trayectoria metodológica, así como, los métodos y técnicas empleados para la realización de la investigación.

En el Capítulo 3 “ Propuesta de t é cnicas y herramientas aplicables a la gesti ó n de instalaciones hoteleras cubanas ” se abordan los resultados obtenidos y su correspondiente análisis, al mismo tiempo que, la propuesta del cuerpo de herramientas y técnicas aplicables a la gestión hotelera en las condiciones de los hoteles de Cuba.

CAP Í TULO 1 LA GESTION EMPRESARIAL. EL USO DE TECNICAS Y HERRAMIENTAS. MARCO CONCEPTUAL.

1.1. La gestión empresarial. Definiciones e importancia para la organización económica.

Según Rubio, la gestión es “ una necesidad imperiosa en la econom í a moderna. Nada de “ remedios tipo ” , sino proyectos de racionalizaci ó n a todos los niveles de la organizaci ó n para aumentar la productividad y rentabilidad de las empresas ”.1

Para cualquier organización empresarial, la gestión constituye un tema de gran trascendencia al ser “ la actividad que busca a trav é s de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios ” 2 .

Ello conduce a identificar las funciones básicas que esta actividad desarrolla, a partir de las cuales se puede también definir. Para Rubio (2006), estas funciones son cuatro (4):

- Planificación: orientada a combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan traer beneficios para la empresa. Constituye la visualización de toda la Organización y su entorno, permitiendo la toma de decisiones efectivas para lograr los objetivos planificados. Organización: su objetivo es agrupar todos los recursos de la empresa para que trabajen en conjunto y así lograr un mayor aprovechamiento de los mismos y obtener mejores resultados.
- Dirección: orientada a aumentar la eficacia en el desempeño de los trabajadores de la empresa, logrando un ambiente adecuado de trabajo a partir de la continua comunicación y la comprensión mutua entre administradores y empleados.
- Control: consiste en medir el progreso de los trabajadores en cuanto a los objetivos que les fueron trazados.

Por lo general, las empresas buscan ingresar altos índices de ventas, captar clientes y alcanzar ingresos cada vez mayores. Sin embargo, la calidad del producto o la aceptación que este tenga, no va a garantizar el éxito de la empresa en el largo plazo. La mala planificación de márgenes de beneficios, de gastos y de recursos en general, la poca retroalimentación, entre otros factores, puede provocar su fracaso en poco tiempo. He aquí la importancia que tiene actualmente realizar una rigurosa gestión empresarial, teniendo en cuenta los constantes cambios del entorno económico y el acelerado desarrollo tecnológico.

Una correcta gestión en la empresa, no sólo busca la competitividad a partir de lograr índices elevados de ventas, sino también a partir de la reducción de gastos sin afectar la satisfacción de los clientes, de mantenerse a la vanguardia de sus exigencias y de innovar, de lograr su fidelización, de optimizar los recursos, de adaptarse a los cambios y de lograr la estabilidad en el mercado.

Partiendo del análisis de las definiciones anteriores y de otras estudiadas, así como, de la importancia que representa para las organizaciones, la autora, a los fines de este trabajo, define la gestión empresarial como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una empresa, a partir de la coordinaci ó n del personal, de los recursos y del capital de la misma, con el objetivo de lograr su buen funcionamiento, su productividad y por ende, su supervivencia y competitividad a mediano y largo plazo.

1.1.1 Modelos de Gestión Empresarial

A lo largo de la historia de la administración y con la complejización de las de relaciones de producción y el avance de las tecnologías se ha hecho cada vez más amplio el campo de la gestión, surgiendo distintos modelos que aunque difieren unos de otros, cada uno asume los aspectos positivos del modelo anterior, representando, en su momento, un escalón superior. Ello ha obligado a las organizaciones, a la aplicación conveniente de estos modelos para su funcionamiento.

En un primer período se desarrolla la Dirección por Instrucciones. Este modelo instaura un régimen basado en reglas y estándares en las formas de trabajar que dicta lo que la persona debe hacer o cumplir sin ningún cambio.

Luego aparece la Dirección por Objetivos. Los jefes ven la necesidad de entregar libertades a sus empleados en busca de autonomía y responsabilidad profesional partiendo de una definición clara de las metas y prioridades de la organización.

En este mismo orden, surge la Dirección por Valores que otorga una especial importancia a los trabajadores de la organización. Trata de que asuman los valores compartidos en la empresa, se sientan identificados con éstos y tomen actitudes emprendedoras.

La evolución de estos modelos de gestión ha dado origen, a otros más novedosos que han surgido bajo las condiciones del mundo empresarial de hoy tales como,

la Dirección por Proyectos, la Dirección por Servicios, el Empowerment, el Coaching, la Dirección por Procesos, entre otros.

Dada la importancia que representa para el desarrollo de la presente investigación se hará especial énfasis en el último modelo mencionado: la Gestión por Procesos.

1.2 La Gestión por Procesos en las organizaciones empresariales contemporáneas.

La necesidad de las organizaciones de adaptarse rápidamente al mercado, les ha exigido hacerse más flexibles y capaces de realizar ajustes y mejoras. Lo anterior, ha dado origen a una nueva forma de gestión enfocada a los procesos de la empresa.

Antes de adentrarse en el estudio de este modelo de gestión, es preciso referirse a algunos conceptos fundamentales que enmarcan la base conceptual de esta investigación.

El concepto de proceso vinculado al tema empresarial ha sido definido por numerosos autores. Se puede citar la definición planteada por Zaratiegui, que explica que un proceso es una “ secuencia ordenada y l ó gica de actividades de transformaci ó n que parten de unas entradas (informaciones, pedidos, datos, especificaciones, etc.) mas medios materiales (mäquinas, equipos, materias primas) para alcanzar unos resultados programados que se entregan a quienes los han solicitado: los clientes de cada proceso ” .3

Tomar los procesos como base de la gestión de la empresa significa un enfoque que permite visualizar la empresa como un todo, rebasando los marcos del enfoque por funciones en el cual cada área funcional, con jefes independientes, desarrolla su propia apreciación de los objetivos organizacionales y su propio modo de lograrlos, generando usualmente conflictos con el resto de las unidades e influyendo negativamente en el desempeño de la entidad.

Según la norma ISO 9000:2005 el enfoque de procesos es “ la aplicaci ó n de un sistema de procesos dentro de la organizaci ó n, junto con la identificaci ó n de las interacciones de estos procesos, as í como su gesti ó n ” 4.

La gestión de las empresas bajo el enfoque de procesos implica establecer flujos de trabajo que atraviese los límites departamentales. Esta interfuncionalidad contribuye favorablemente a la coordinación en la Organización, en la medida que integra miembros y funciones de varias áreas con un fin común: la realización del producto o servicio.

Este nuevo enfoque parte de identificar los grupos de interés de la entidad y determinar sus necesidades con el objetivo de establecer los procesos necesarios para satisfacerlas (Trishler, 1998). Establecer estos procesos permite eliminar todas las actividades que no aportan valor al ni al proceso, ni a la organización, ni al cliente.

Además, incorpora la gestión de una manera más horizontal, elevando, más que un enfoque funcional, la efectividad de la entidad al unificar los esfuerzos de todas las partes hacia el cumplimiento de las metas principales de la organización.

A partir del análisis de los resultados de los procesos y el estudio de las necesidades de los distintos grupos de interés es posible que la empresa se autorregule constantemente mediante la mejora continua.

A modo de resumen, Ulacia (2007) plantea que “ pensar la direcci ó n a partir de los procesos de la empresa, facilita la orientaci ó n hacia los resultados y el sentido de la totalidad, enriquece la comunicaci ó n grupal e interpersonal, fortalece por tanto, el trabajo en equipo en tanto cada miembro de la organizaci ó n comprende su rol y la importancia del mismo dentro de é sta, ademäs de que, ante la ocurrencia de problemas, la alineaci ó n hacia los objetivos se hace mäs fäcil ” 5 .

En la gestión por procesos, es importante destacar la presencia de procesos relevantes, procesos claves, de apoyo y estratégicos.

Un proceso esencial o relevante es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de unan organización y los requerimientos del cliente. Son interfuncionales, siendo capaces de cruzar vertical y horizontalmente una organización (Ulacia 2007).

Los procesos claves son “aquellos procesos que se derivan del proceso esencial e inciden de manera significativa en los objetivos de estrat é gicos al ser cr í ticos para el é xito del negocio. Los procesos claves, inciden directamente en la entrega de valor para el cliente ” 6, por lo que están muy vinculados a las áreas operativas fundamentales de la empresa.

También se encuentran aquellos que, al ser gestionados por la dirección de la empresa y ser los que definen y controlan sus metas, sus políticas y sus estrategias, se clasifican por procesos estratégicos (Ulacia 2007).

Por último y no menos importante, se encuentran los de apoyo o soporte cuyo rendimiento influye directamente en los resultados de los procesos claves y estratégicos.

Lo anteriormente planteado permite afirmar que el funcionamiento de estos procesos, al incidir en la entrega de “valor” al consumidor directa o indirectamente, o sea, en la satisfacción de sus necesidades básicas, además de permitir el logro de los objetivos influirá, en gran medida, en los desempeños y resultados de la gestión de la empresa.

Siguiendo la idea de que “ las organizaciones son tan eficaces como lo son sus procesos ” 7 surge la gran necesidad de aplicar técnicas y herramientas que favorezcan el desempeño exitoso de los mismos.

1.3 Técnicas y herramientas de gestión empresarial.

Los constantes cambios provocados por la globalización, la fuerte competencia, el acelerado avance tecnológico y el poder cada vez más fuerte que adquiere el consumidor, han forzado a las empresas a incorporar permanentemente nuevas ideas que optimicen el desarrollo de su gestión, de forma que logren sobrevivir y crecer en el mercado. Por ello numerosos estudiosos del tema, han desarrollado una serie de nuevas técnicas y herramientas para llevar la gestión empresarial a planos de mayor efectividad p ara la empresa.

Desde el punto de vista conceptual una técnica es “ un conjunto de procedimientos de un arte o ciencia, as í como la habilidad para usarlos. Sin ó nimo: M é todo ” 8. Según distintas bibliografías consultadas, una herramienta es un medio o instrumento que sirve para facilitar los procedimientos y operaciones, hacerlos mejor y en menor tiempo. A modo de conclusión, la autora concluye que las técnicas y herramientas de gestión son métodos y medios que se utilizan con el fin de lograr viabilizar y hacer más eficientes los diferentes procesos que conforman la gestión en las empresas.*9

Para la selección efectiva de herramientas y técnicas de gestión, es imprescindible que éstas se encuentren directamente asociadas al contenido de los procesos fundamentales de la empresa, que garanticen su funcionamiento y que respondan al mismo tiempo, a las necesidades de sus grupos de interés con el objetivo de lograr una adecuada planificación de los recursos vinculados a los procesos en cuestión.

Respecto a las técnicas y herramientas de gestión empresarial que actualmente se utilizan, definitivamente, son las tecnologías y sus respectivos avances quienes encabezan y lideran la lista.

En los momentos actuales, una empresa no es capaz de obtener ventajas sostenibles únicamente por medio de la aplicación de nuevas herramientas de gestión tecnológicas. Para aumentar las posibilidades de éxito y la competitividad, sobre todo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto, la empresa debe enfocarse, en primer lugar, en la Planeación Estratégica como herramienta administrativa, puesto que resulta especialmente útil en cualquier situación por la que atraviesan las empresas. Esta brinda la capacidad de observar y de anticiparse a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna y trazar el camino para lograr el futuro deseado.

La visión del futuro como aspecto fundamental conlleva, en primer lugar, realizar un detallado diagnóstico empresarial basado en el estudio de sus recursos y potencialidades, el análisis las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización (Análisis DAFO), lo que va permitir fijar la misión y la visión de la empresa, los objetivos y las estrategias para lograrlos.

A la aplicación de estas técnicas, las empresas suman otras, que, con su correcta implementación, buscando fortalecer uno u otro proceso, contribuyan a favorecer la gestión y crecer como negocio.

1.3.1 El uso de técnicas y herramientas de gestión en la empresa contemporánea. Antecedentes.

Investigaciones realizadas por empresas consultoras extranjeras, en particular, la prestigiosa Bain & Company, han servido como punto de partida en esta investigación.

Bajo la dirección de Darrell Rigby (Socio de Bain & Company y Jefe de Ventas Globales y Prácticas Globales de Innovación de Bain) y Bárbara Bilodeau (Directora del Grupo de Percepción de Clientes de Bain), esta compañía ha realizado numerosos sondeos sobre el uso de técnicas y herramientas de avanzada en la gestión de empresas de diferentes tamaños y sectores económicos en 70 países de Asia, Europa, América Latina y América del Norte, durante los últimos 18 años.

Los estudios más recientes que realizó esta empresa consultora se llevaron a cabo en dos etapas que abarcaron los períodos 2008-2009 y 2010 y 2011, respectivamente. En ambos casos, se enfocaron en la identificación de las tendencias actuales de la gestión empresarial (Management Trends), de las cuales, se derivaron las técnicas y herramientas, para ser incluidas en el estudio. Estas debían ser medibles, relevantes para la máxima dirección y de interés actual.

La siguiente tabla muestra el conjunto de herramientas y técnicas que constituyeron las más reconocidas por las empresas, a partir de los criterios anteriores, como resultado de la primera parte del estudio realizado por la consultora.

Tabla 1. Herramientas y t é cnicas mäs utilizadas en el per í odo 2008-2011.

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* Los Programas marcados con este símbolo, constituyen las herramientas que se agregaron en el segundo estudio (2010-2011).

Fuente: Rigby, D. / Bilodeau, B. “Management Tools and Trends 2009 y 2011”. Consultora Bain & Company.

Los Programas de Gestión de Cambios y la Gestión de Riesgos Empresariales no son herramientas nuevas, pero las empresas las han encontrado más pertinentes en el ambiente económico actual. En cambio, la utilización de Programas de Medios Sociales de Comunicación es una herramienta de nuevo uso que ha crecido rápidamente.

A partir de la identificación de las herramientas y técnicas más reconocidas en el mundo empresarial se realizó una segunda parte de la investigación relacionada con el comportamiento del uso de éstas.

Los estudios indicaron que el uso de herramientas y técnicas varía según el tamaño de la empresa, la región en que se encuentre, el sector en que se desarrolle, el tipo de mercado al que se dirija, etc. Esto se demuestra en los siguientes resultados del trabajo realizado por la empresa consultora.

Las compañías más grandes son las que usan un mayor número de herramientas y las pequeñas, el menor, manteniéndose este comportamiento durante los dos períodos (Anexo 1).

Como se muestra en el gráfico 1.1, ha existido un declive paulatino en el uso de herramientas a nivel mundial. En el año 2008 disminuyó con un promedio de 11 herramientas por debajo de 15 utilizadas en 2006. En el 2010, el declive mostrado (sólo 10 herramientas utilizadas) estuvo provocado, en gran medida, por la utilización en la muestra, de un porcentaje elevado de compañías pequeñas, las cuales sí presentaron disminuciones. Las compañías grandes y medianas se mantuvieron con resultados similares al 2008.

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Gráfico 1.1. Promedio de herramientas y técnicas utilizadas por año

Fuente: Rigby, D. / Bilodeau, B. (2011) “Management Tools and Trends 2011”. Consultora Bain & Company.

El uso de herramientas ha sido similar entre las distintas regiones durante los dos períodos, presentando algunas variaciones producto de las muestras seleccionadas en cada región.

Comparando por el tamaño de las compañías, el número de herramientas usadas por regiones es similar.

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Gráfico 1.2. Promedio de herramientas usadas por regiones según el tamaño de las compañías 2010.

Fuente: Rigby, D. / Bilodeau, B. (2011) “Management Tools and Trends 2011”. Consultora Bain & Company

Ambos estudios reflejaron que las herramientas y técnicas más empleadas, hoy, en las empresas a nivel mundial se encuentran el Benchmarking, la Planificación Estratégica, las Declaraciones de Misión y de Visión, la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM), la Tercerización (Outsourcing) y el Cuadro de Mando Integral (BSC).

Se destacan como más efectivas al tener los más altos promedios en uso y satisfacción por parte de las empresas: la Planificación Estratégica, las Declaraciones de Misión y Visión y la Segmentación de Clientes. De igual manera, ha sido la Reducción de dimensiones, la herramienta más recurrente en ingresar los más bajos índices en uso y satisfacción, desde 2008 (Anexo 2).

Algunas de las herramientas como el Outsourcing y la Reducción de Dimensiones son utilizadas con más frecuencia en situaciones económicas difíciles, donde las empresas toman decisiones para disminuir costos y poder sobrevivir en el mercado. Sin embargo, otras como el Benchmarking, la Planificación Estratégica y las Declaraciones de Misión y Visión se emplean con gran dinamismo sin tener en cuenta la situación económica. Esto se puede apreciar en el Anexo 3 donde se muestra cómo éstas se encuentran entre las más importantes para las empresas desde 1993.

Comparando los dos períodos de estudio (Anexo 4), la utilización por las grandes empresas de la Reingeniería de Procesos y la Reducción de Dimensiones fue mayor en el 2008, mientras que en el 2010 se destacaron la Planificación Estratégica, la Gestión de Calidad Total, la Gestión de la Satisfacción y la Lealtad y las herramientas para la toma de decisiones efectivas. A criterio de esta autora, esta diferencia en usos estuvo condicionada, principalmente por la situación económica y los niveles de incertidumbre que atravesaron las empresas en el 2008, que obligaron a sus gestores a tomar decisiones más radicales en busca de disminuir costos y de innovar para la lograr la supervivencia en el mercado. Sin embargo, en 2010 las compañías más pequeñas usaron 10 de las herramientas pero en menor proporción que en el 2008. La única herramienta que las pequeñas empresas utilizaron más en el 2010 fue la Gestión de la Satisfacción y la Lealtad.

El uso de herramientas difiere entre las empresas de mercados establecidos y los emergentes (Anexo 5). Las compañías de mercados establecidos aplican técnicas y herramientas en pos de fortalecerse en el mercado, hacer más eficientes sus desempeños y reducir costos. Para el logro de estos objetivos ellas emplean las Comunidades en línea, los Programas de Medios Sociales de Comunicación, la Innovación colaborativa y el CRM, las fusiones y adquisiciones, las Competencias estratégicas, la Ingeniería de Procesos y la Reducción de dimensiones. A su vez, las empresas de mercados emergentes se han enfocado en el Outsourcing, el Guión y Planificación de Contingencias, las Herramientas de Estrategias de crecimiento y la Gestión de Calidad total, aunque en el año 2010 sorprendentemente, estas empresas fueron las usuarias más notables de la mayoría de las herramientas.

El número de herramientas usadas varía por sector (gráfico 1.3), siendo actualmente los usuarios más destacados, la industria Química y de Metales, las empresas productoras de bienes de consumo, la industria Farmacéutica y de Biotecnológica y el sector de Transporte y Turismo.

Gráfico 1.3. Utilización de Herramientas de gestión por industrias

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Fuente: Rigby, D. / Bilodeau, B. (2011) “Management Tools and Trends 2011”. Consultora Bain & Company.

Resulta importante aclarar que en los resultados de los estudios realizados por Bain & Company no se separa al turismo como un sector, lo incluyen en conjunto con la esfera del transporte, refiriéndose, de esta forma, solamente al tema viajes dentro de esta industria que es tan amplia. También se hace alusión a la rama de los servicios, dentro del cual se encuentra contemplado el turismo. Por esta razón resulta difícil determinar en qué situación se encuentran las empresas de este sector en cuanto al uso de estas tecnologías.

1.4. Las herramientas y técnicas en la gestión hotelera cubana

Es evidente la importancia que tiene el turismo en la economía cubana al ser el segundo sector que más aporta al Producto Interno Bruto (PIB) del país (Triana, 2010), además de generar un gran número de empleos y estimular el crecimiento de otros sectores (OMT, 1998).

Nuestra rama hotelera, que tanta importancia tiene dentro de esta actividad, con el objetivo de incrementar la efectividad de su gestión y para lograr estar al nivel de las empresas de alojamiento turístico del mundo, ha implementado algunas técnicas y herramientas de las más empleadas mundialmente en los últimos tiempos y que constituyen las de mayor importancia para la mayoría Organizaciones, según los estudios realizados. Sin embargo, el uso de algunas de ellas, como la Planeación Estratégica, la formulación de la Misión y la Visión y la Matriz de Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO), presentan aún insuficiencias al no ser aplicadas de manera óptima, al no aprovecharse bien las ventajas que ofrecen. Otras, que constituyen herramientas relevantes en el mundo empresarial, como son el Benchmarking, la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM) y el Cuadro de Mando Integral (BSC) se utilizan en muy pocas empresas hoteleras cubanas.

Algunas de las herramientas y técnicas de gestión, como el Cuadro de Mando Integral y las Alianzas Estratégicas como las Franquicias, debido a su nivel de complejidad, resultan de difícil aplicación a nivel del hotel.

En el sector turístico en general y el hotelero en particular, debido a las características de sus productos-servicios, (ser intangibles, ser perecederos y producirse y entregarse al mismo tiempo) las técnicas y herramientas a utilizar deben enfocarse en garantizar fundamentalmente, el desempeño exitoso de aquellos procesos que añaden valor al cliente y que más influyen en sus expectativas y en la satisfacción de sus necesidades, al mismo tiempo que, permiten el logro de los objetivos de la empresa, dentro del marco de las Áreas de Resultados Claves (ARC)*10. Es por ello, que se puede afirmar que la implementación de técnicas y herramientas en este sentido, puede reportar notables beneficios sin tener que recurrir a elevadas inversiones en tecnología.

Desde esta perspectiva, la preparación de personal de nuestro sector hotelero (trabajadores y cuadros) también presenta insuficiencias, dificultando la correcta implementación de las herramientas y técnicas que potencialmente pueden emplearse en los hoteles. Por consiguiente, en la actualidad se ven afectados los procesos de toma de decisiones por el insuficiente uso de tecnologías que contribuyan a una gestión más eficiente.

Es por ello, lo pertinente que resulta el análisis para la incorporación de aquellos instrumentos y técnicas de gestión que puedan estar a su alcance que garanticen su buen desempeño, generando beneficios para los clientes y el propio establecimiento, para poder seguir siendo competitivos en el mercado y desarrollar servicios más diferenciados y de mayor calidad.

1.5. Las técnicas y herramientas asociadas a la gestión por procesos

Cada modelo de gestión empresarial se encuentra relacionado a procesos a los que se asocian técnicas y herramientas, cuya implementación hace posible que este funcione de con mayor efectividad al estar de acuerdo con las concepciones del mismo.

Muchas son actualmente las metodologías e instrumentos de amplia difusión en el mundo empresarial contemporáneo que reconocen a la gestión procesos y su vinculación con el buen funcionamiento empresarial, como un elemento esencial hacia y para la competitividad. El Cuadro de Mando Integral, el Benchmarking, la Reingeniería de Procesos, los Programas de Gestión de Cambios y la Gestión del Conocimiento, son algunas de todas las que de una u otra forma, han referido la necesidad de desarrollar y perfeccionar el enfoque de procesos a la hora de concebir una empresa exitosa.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) traducido del “Balanced Scorecard” (BSC) constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial que aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una organización. Esta es una de las herramientas de gestión que ha tenido mayor aceptación en el mundo empresarial. Constituye un sistema de medición que ayuda a la empresa a mejorar su creación de valor en el largo plazo.

La mayoría de los autores que han trabajado este tema, (Zaratiegui 1999 y Nogueira 2002) coinciden en que son cuatro las perspectivas que caracterizan el Cuadro de Mando: la financiera, la de los procesos internos, la del cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, a través de las cuales se puede medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la empresa.

El CMI establece que el factor clave en una organización es el humano. Sólo las personas de la compañía con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar una mejora continua de los procesos internos de la empresa adecuándolos a las necesidades cambiantes de los clientes para conseguir su satisfacción y fidelidad y, por lo tanto, mayores ingresos por ventas. Finalmente, las ventas superiores deben generar mayores beneficios y rendimientos, lo que explicaría la mayor capacidad de crecimiento y generación de valor de las empresas.

El CMI realiza un gran énfasis en la gestión de los procesos en la organización. Desde esta posición resulta clave que estos estén alineados con los objetivos y que los individuos que laboran en una organización sean los suficientemente competentes para poner en funcionamiento dichos procesos.

Un lugar importante para las empresas preocupadas por sus procesos, lo ocupa también el Benchmarking, otra de las técnicas de gestión que se más han desarrollado en los últimos tiempos.

Los equipos de benchmarking recopilan información sobre productos, servicios y procesos de trabajo de la competencia o de empresas que se destacan por su excelencia, y la emplean como estándar de comparación con productos o procesos similares de la propia empresa con el propósito de aprender y aportar nuevas ideas para realizar mejoras o para mantener actualizadas las formas más modernas de trabajar en el negocio (RGPymes, Ed).

Se dice que esta técnica pone especial énfasis en los procesos, ya que analiza, no solo qué productos y servicios producen estas empresas, sino, cómo los producen. Los resultados de este análisis posibilitarán implementar mejoras basándose en las nuevas necesidades del cliente, además de fijar nuevos objetivos, encontrar mejores formas de manejar los recursos, conocer mejor al mercado y predecir sus potencialidades. Esta técnica somete a los procesos, productos y servicios a mejoras continuas.

Por otra parte la Reingeniería de Procesos es otra de las técnicas de gestión moderna que tiene un fuerte impulso en el actual mundo empresarial y ha resultado uno de los caminos para sobrevivir ante los constantes cambios. Esta técnica no implica mejorar los procesos que ya existen, sino abandonarlos radicalmente y rediseñar procesos nuevos para alcanzar mejoras en costos, calidad, servicios y rapidez. Hay que acudir a ella cuando se necesita renovar todo en los procesos.

Generalmente los procesos sometidos a reingenierías son aquellos que presentan dificultades, los que inciden directamente en la opinión del cliente o aquellos procesos cuyo rediseño tiene grandes probabilidades de éxito.

También se ha destacado en los últimos años, por un crecimiento acelerado en su uso, los Programas de Gestión de Cambios. Las empresas los han encontrado adecuados en el ambiente económico que actualmente atraviesan por su capacidad de alinear y enfocar una organización cuando pasa por un momento convulso.

Estos programas permiten a las compañías controlar el establecimiento de nuevos cambios en los procesos para mejorar la obtención de beneficios empresariales e implementar iniciativas estratégicas fundamentales para adaptarse a cambios en los mercados, preferencias del cliente, tecnologías o planes estratégicos de la competencia, además, permite mostrar dónde y cuándo es probable que el problema ocurra y implementando una estrategia para mitigar los riesgos y supervisar el progreso (Rigby, 2011).

Otra tendencia que se relaciona con los procesos es la de Gestión del Conocimiento, la cual coloca al aprendizaje humano como centro del desarrollo de las instituciones.

Se puede decir que la Gestión del Conocimiento es un es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la captación, estructuración y transmisión de conocimiento entre sus miembros, favoreciendo una mayor eficiencia en la toma de decisiones y en la resolución de problemas y dando una respuesta más rápida a las necesidades del mercado para obtener un desarrollo sostenible en el tiempo y ser más competitivos (García, 2002).

En este punto resulta indudable la relación que tiene la gestión por el conocimiento con la gestión por procesos. Al ser el hombre el centro de una organización, se hace imprescindible contar con un cliente interno preparado, que posea las habilidades que respondan a los diferentes procesos en una empresa, que esté al tanto de la estrategia, misión y objetivos de la institución, que conozca la importancia de las actividades que realiza. La Gestión del Conocimiento en una empresa permite lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, una mayor eficacia en la gestión a la hora de tomar decisiones, resolver problemas y anticiparse al mercado, así como mejorar gradualmente los procesos priorizando lograr la satisfacción de los clientes y buscando la necesaria alineación con la estrategia de la organización.

Al mismo tiempo que existen herramientas y técnicas cuya razón fundamental o parte ella, está dirigida a destacar lo imprescindible que resultan los procesos en las empresas y su correcto desempeño, se encuentran aquellas, que con su aplicación son capaces de fortalecer los procesos y hacerlos más efectivos.

En este sentido se pueden mencionar algunas como el Outsourcing cuyo objetivo es lograr que la empresa se centre en las actividades y procesos que constituyen su razón de ser, el análisis de la cadena de valor para identificar los procesos y funciones de la empresa que añaden valor para el cliente para centrar el foco de atención en éstas, así como determinar las ventajas competitivas, ya sea a través de la diferenciación de los productos o servicios de la empresa o mediante el liderazgo en costes. La gestión de la calidad total es otra de las técnicas que tiene como función garantizar la calidad en cada una de las actividades que conforman los procesos que ofrecen valor para el cliente, haciéndolos corresponder con sus requerimientos y especificaciones. También se encuentra esta técnica muy vinculada a la gestión de la satisfacción y la fidelidad de los clientes, pues lograr la calidad requerida y efectuar acciones directas de fidelización y personalización en los procesos, buscando la retención de los mismos, haciendo crecer los ingresos y ganancias de la empresa. Otra de técnica constituye la gestión de la cadena de suministros cuyo objetivo es hacer más eficiente los procesos que integran el aseguramiento logístico de las empresas desde la selección de los proveedores hasta la distribución hacia los puntos de venta al cliente final.

Todas las técnicas y herramientas que se han creado hasta la actualidad y perfeccionado a través del tiempo, constituyen, en sentido general, elementos determinantes para la gestión de los procesos empresariales, pues de una u otra manera, están encaminadas a hacerlos funcionar de forma más eficiente y por ende, responder positivamente a los resultados organizacionales.

[...]


1 Rubio Domínguez, P. (2006) "Introducci ó n a la gesti ó n empresarial", Edici ó n electr ó nica, eumed.net, Espa ñ a.

2 García Rodríguez, C. (2010) “ Concepto e Importancia De La Gesti ó n Empresarial ” Instituto Tecnol ó gico Superior de Misantla, Veracruz, M é xico.

3 Zaratiegui, J. R. (1999). “ La gesti ó n por procesos: su papel e importancia en la empresa ” . Econom í a Industrial. Espa ñ a.

4 ISO 9000:2005 . Sistemas de Gesti ó n de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. Organizaci ó n Internacional de Normalizaci ó n. Ginebra. Suiza.

5 Ulacia Oviedo, Z. (2007) “ La gesti ó n de procesos en la hospitalidad ” . Facultad de Turismo. Universidad de La Habana.

6 Ibídem

7 Zaratiegui, J. R. “ La gesti ó n por procesos: su papel e importancia en la empresa ” . Econom í a Industrial. Espa ñ a. 1999.

8 De Toro, Miguel. “ Peque ñ o Larousse Ilustrado ” Instituto del Libro. 1968.

*9 Tomando en consideración que en las bibliografías consultadas los distintos autores denominaban indistintamente técnica o herramienta a un mismo método o instrumento, sin reparar en diferencias entre un término y otro (incluso, en algunos casos, eran llamados sistemas), durante el desarrollo de esta investigación, no se tratará de forma rigurosa el tema de la terminología en este sentido.

*10 Lasäreas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la unidad o la organizaci ó n que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organizaci ó n tengan é xito. Por regla general, estasäreas incluyen las actividades primordiales de la organizaci ó n, o grupos de actividades relacionadas que se presentan en toda la organizaci ó n o unidad. Stoner, J. (s/a) “ Administraci ó n ” Quinta Edici ó n. Reproducci ó n docente.

Final del extracto de 100 páginas

Detalles

Título
Propuesta de Herramientas y Técnicas Aplicables a la Gestión de Instalaciones Hoteleras Cubanas
Autor
Año
2012
Páginas
100
No. de catálogo
V276789
ISBN (Ebook)
9783656976486
ISBN (Libro)
9783656976493
Tamaño de fichero
1428 KB
Idioma
Español
Etiqueta
propuesta, herramientas, técnicas, aplicables, gestión, instalaciones, hoteleras, cubanas
Citar trabajo
Ailyn Carrera Morales (Autor), 2012, Propuesta de Herramientas y Técnicas Aplicables a la Gestión de Instalaciones Hoteleras Cubanas, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276789

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