Social Media (SM) sind in aller Munde. Jeder kennt sie, Millionen von Menschen weltweit nutzen sie. Plattformen, wie Twitter oder Facebook, gehören zum Alltag. Der zuvor passive Internetnutzer beeinflusst nun die Unternehmensmarke in einem erheblichen Maße mit. Viele Unternehmen haben das Potenzial von SM erkannt und sie als neuen Marketing- und Vertriebskanal eingeführt. Jedoch findet zu oft ein unstrukturierter Einsatz ohne eine durchdachte Strategie in SM statt. Dadurch entsteht ein erhebliches Risiko für die Unternehmensreputation. Die Unternehmen Amazon, Nestlé und Ford haben trotz unterschiedlichster Geschäftsmodelle eine Gemeinsamkeit. Allesamt haben sie die Wirkung von SM unterschätzt. Die gegen sie gerichteten Kommentare und Aktionen im Social Web haben sie nicht ernst genommen. Dafür mussten sie viel negative PR und Reputationsverluste
hinnehmen. Die Quintessenz aus den Praxiserfahrungen ist die Notwendigkeit der Steuerung von SM, um Risiken zu minimieren und Erfolge messbar zu machen.
Ohne eine systematische Erfolgssteuerung und -kontrolle bleiben Optimierungspotenziale und Fehlentwicklungen unerkannt. Budgets dafür können nur gerechtfertigt werden, wenn sie einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten. Dafür muss ein Steuerungsinstrument aufgesetzt werden, das es ermöglicht, die Wirkung und den Erfolg des Einsatzes von SM zu erfassen sowie zu messen.
Ein möglicher Lösungsansatz für die zuvor beschriebene Problemstellung soll im Rahmen dieser Arbeit entwickelt werden und damit die aufgezeigte Lücke schließen. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung von SMM geeignet ist. Dabei wird ein Ansatz entwickelt, wie die BSC angewendet werden könnte, um Zielsetzungen für den Bereich SMM steuerbar zu machen. Weiterhin sollen geeignete Kennzahlen für die Messung von SMM-Aktivitäten in die SMBSC (Social Media Scorecard) implementiert und ihre Anwendbarkeit untersucht werden. Erst die Messung der SMM-Maßnahmen ermöglicht es, eine Aussage über Erfolg oder
Misserfolg zu treffen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Untersuchung
1.3 Einordnung der Untersuchung in den Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre
1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
1.5 Vorgehensweise der Untersuchung
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Grundlagen des Social Media-Marketings
2.1.1 Social Media im Einsatz für das Marketing
2.1.1.1 Definition von Social Media und Abgrenzung zum Web 2.0
2.1.1.2 Bedeutung von Social Media in Nutzerzahlen
2.1.2 Charakterisierung von Social Media-Marketing
2.1.2.1 Definition Social Media-Marketing und Unterscheidung zur klassischen Marketingkommunikation
2.1.2.2 Ziele des Social Media-Marketings
2.1.2.3 Social Media-Plattformen und die Bedeutung für das Social Media Marketing
2.1.2.4 Potenziale und Risiken von Social Media-Marketing für Unternehmen
2.1.3 Zwischenfazit Social Media-Marketing
2.2 Konzept der Balanced Scorecard
2.2.1 Entstehung der Balanced Scorecard und Entwicklung zum Managementsystem
2.2.2 Perspektivensicht der Balanced Scorecard
2.2.3 Struktur der Balanced Scorecard
2.2.4 Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard
2.2.5 Zwischenfazit Balanced Scorecard-Konzept
3 KONZEPTION EINER SOCIAL MEDIA SCORECARD
3.1 Anforderungen an eine Social Media Scorecard
3.1.1 Anforderungen an die Formulierung von Social Media-Marketingzielen
3.1.2 Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing
3.2 Social Media-Strategie als Voraussetzung
3.2.1 Prozess einer Social Media-Strategie
3.2.2 Zielformulierung
3.2.3 Situationsanalyse
3.2.4 Wahl der Plattform
3.2.5 Content Planning
3.3 Entwicklung der Social Media Scorecard für das Marketing
3.3.1 Ansatz zur Entwicklung einer Social Media Scorecard
3.3.2 Ableitung einer Balanced Scorecard für das Social Media-Marketing
3.3.2.1 Struktur der Social Media Scorecard
3.3.2.2 Ziele der Finanzperspektive
3.3.2.3 Ziele der Nutzerperspektive
3.3.2.4 Ziele der Interaktionsperspektive
3.3.2.5 Ziele der Social Media-Marketingprozessperspektive
3.3.2.6 Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3 Darstellung der Ursache-Wirkungs-Kette und bestehender Problematiken
3.4 Zwischenfazit Eignung des Konzeptes der Balanced Scorecard für das Social Media-Marketing
4 KENNZAHLENIMPLEMENTIERUNG IN DIE SOCIAL MEDIA SCORECARD
4.1 Prozessphasen der Social Media-Erfolgsmessung
4.2 Anforderungen an Social Media-Steuerungskennzahlen
4.3 Kennzahlen der Social Media Scorecard
4.3.1 Kennzahlen der Finanzperspektive
4.3.2 Kennzahlen der Nutzerperspektive
4.3.3 Kennzahlen der Interaktionsperspektive
4.3.4 Kennzahlen der Social Media-Marketingprozessperspektive
4.3.5 Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4 Problematiken bei der Erfolgsmessung von Social Media-Marketing
4.5 Zwischenfazit Social Media Scorecard als Messinstrument
5 KRITISCHE BETRACHTUNG DER SOCIAL MEDIA SCORECARD
5.1 Nutzenbetrachtung der Social Media Scorecard für die Steuerung und Erfolgsmessung
5.2 Allgemeingültigkeit der Social Media Scorecard
5.3 Zwischenfazit kritische Beurteilung der Social Media Scorecard
6 UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing (SMM) zu untersuchen. Im Zentrum steht die Entwicklung eines Kennzahlensystems, das es ermöglicht, SMM-Aktivitäten gezielt zu steuern, deren Wirkung messbar zu machen und in die Unternehmensstrategie zu integrieren.
- Grundlagen von Social Media und Social Media-Marketing in Unternehmen.
- Analyse und Adaption der Balanced Scorecard für den SMM-Kontext.
- Entwicklung einer spezifischen Social Media Scorecard (SMBSC) mit Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.
- Identifikation und Implementierung relevanter Steuerungs- und Erfolgskennzahlen.
- Kritische Reflexion der Anwendbarkeit, Messbarkeit und Problematiken im SMM-Controlling.
Auszug aus dem Buch
3.3.2.6 Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive bleibt in der SMBSC erhalten, schließlich wird sie wie in der klassischen BSC genutzt, um eine Infrastruktur für das SMM Managements zu schaffen. Die Bedeutung von Personal, Ressourcen und Systemen sind bei proaktiven SMM-Aktivitäten nicht zu vernachlässigen. In dieser Perspektive geht es um die langfristige Sicherung bestehender und der Aufbau neuer Erfolgspotenziale sowie um den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit. Das SMM Management ist auf Mitarbeiterförderung, Nutzung von Technologien/Systemen, Wissen, Ressourcen und Innovationen auszurichten.
In der Lern- und Entwicklungsperspektive wird die Mitarbeiterzufriedenheit als ein Erfolgsfaktor angeführt. Ihre Steigerung ist ein klassisches Ziel der BSC. In der Wissenschaft wird über ihre Wirkung diskutiert, da empirische Nachweise fehlen, die beweisen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen Einfluss auf die Finanzperspektive hat. Es wird unterstellt, dass das Mitarbeiterverhalten einen erheblichen Einfluss auf die Servicequalität und folglich auf die Kundenzufriedenheit, vor allem im Dienstleistungsbereich, hat. Durch Teambuilding-Maßnahmen soll die Mitarbeiterzufriedenheit im SM-Team erhöht werden. Auf konkrete Maßnahmen soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden.
Kritische Erfolgsfaktoren sind notwendige Qualifikation und Weiterbildungen der Mitarbeiter im Bereich SM, die dann die Aktivitäten im Social Web ausführen. Sie müssen die neue Art und Weise sowohl technischer als auch kommunikationspolitischer Natur verstehen und anwenden können. In Krisensituationen müssen Mitarbeiter in der Lage sein, angemessen auf Kritik in SM zu reagieren, um sog. Shitstorms (Empörungswellen) zu vermeiden. Es haben sich SM-Guidelines etabliert, die das Verhalten der Mitarbeiter im sozialen Netz genau beschreiben, damit negative Abweichungen der Zielerreichung verhindert werden können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Dieses Kapitel führt in die Problematik des unstrukturierten Social Media-Einsatzes ein und definiert das Ziel der Arbeit, ein auf der Balanced Scorecard basierendes Steuerungsinstrument zu entwickeln.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN: Hier werden die Grundlagen des Social Media-Marketings sowie das Konzept der Balanced Scorecard erläutert, um die theoretische Basis für die spätere Modifikation zu schaffen.
3 KONZEPTION EINER SOCIAL MEDIA SCORECARD: Dieses Kapitel widmet sich der Entwicklung der speziellen Social Media Scorecard, inklusive der Anforderungen, der Strategiebildung und der Ableitung spezifischer Zielperspektiven.
4 KENNZAHLENIMPLEMENTIERUNG IN DIE SOCIAL MEDIA SCORECARD: Hier werden die Prozessphasen der Erfolgsmessung sowie konkrete Kennzahlen für die verschiedenen Perspektiven der Social Media Scorecard erarbeitet.
5 KRITISCHE BETRACHTUNG DER SOCIAL MEDIA SCORECARD: Dieses Kapitel reflektiert den Nutzen, die Grenzen und die Allgemeingültigkeit des entwickelten Modells kritisch.
6 UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE UND AUSBLICK: Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Social Media-Marketings und dessen Steuerung.
Schlüsselwörter
Social Media-Marketing, Balanced Scorecard, SMBSC, Erfolgsmessung, Kennzahlen, SMM-Controlling, Strategie, Ursache-Wirkungs-Kette, Performance Measurement, Social Media Monitoring, Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Dialogführung, Innovationsführerschaft, Marketing-Management
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines ganzheitlichen Steuerungssystems für Social Media-Marketing-Aktivitäten von Unternehmen mittels der Balanced Scorecard.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Social Media-Strategie, Performance Measurement, Controlling, Kennzahlenentwicklung und der Aufbau von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in digitalen Netzwerken.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing geeignet ist und wie ein entsprechender Ansatz praktisch umgesetzt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen anwendungsorientierten, systematischen Ansatz zur Modifikation eines bestehenden Management-Instruments (BSC) für einen spezifischen funktionalen Bereich (SMM) auf Basis von Literaturanalyse und Praxisbeispielen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Konzeption der Social Media Scorecard, die Ableitung spezifischer Perspektiven (Finanz-, Nutzer-, Interaktions-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive) sowie die Implementierung konkreter Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Social Media-Marketing, Balanced Scorecard, SMBSC, Erfolgsmessung, Controlling und Kennzahlen.
Warum wird eine zusätzliche Interaktionsperspektive eingeführt?
Sie wird hinzugefügt, um den Besonderheiten des Social Web, insbesondere der Dialogführung und der Contentbereitstellung, besser gerecht zu werden, da die klassische BSC diese Aspekte nicht explizit abdeckt.
Was ist das Hauptproblem bei der Erfolgsmessung von Social Media-Aktivitäten?
Ein zentrales Problem ist die starke Unstrukturiertheit und Plattformvielfalt der Daten sowie das Fehlen von einheitlichen Standards und Referenzwerten für die Messung des Wertbeitrags.
Wie gehen Unternehmen mit dem "Daten-Wirrwarr" um?
Die Arbeit empfiehlt den Einsatz von IT-Monitoring-Lösungen, wobei betont wird, dass Technologien wie Sentiment-Analysen zur Stimmungsbewertung aktuell noch Fehlerquoten aufweisen und manuelle Nachbearbeitung erfordern.
Ist die entwickelte Social Media Scorecard allgemeingültig?
Nein, die Arbeit stellt klar, dass es kein universelles Modell gibt. Die Scorecard ist als individuell anzupassendes Grundgerüst zu verstehen, das auf die spezifischen Unternehmensziele und Strategien zugeschnitten werden muss.
- Arbeit zitieren
- Juliane Münster (Autor:in), 2013, Entwicklung einer Balanced Scorecard als Performance Measurement-Konzept zur Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing-Aktivitäten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/277328
