Entwicklung einer Balanced Scorecard als Performance Measurement-Konzept zur Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing-Aktivitäten

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Untersuchung
1.3 Einordnung der Untersuchung in den Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre
1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
1.5 Vorgehensweise der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des Social Media-Marketings
2.1.1 Social Media im Einsatz für das Marketing
2.1.1.1 Definition von Social Media und Abgrenzung zum Web
2.1.1.2 Bedeutung von Social Media in Nutzerzahlen
2.1.2 Charakterisierung von Social Media-Marketing
2.1.2.1 Definition Social Media-Marketing und Unterscheidung zur klassischen Marketingkommunikation
2.1.2.2 Ziele des Social Media-Marketings
2.1.2.3 Social Media-Plattformen und die Bedeutung für das Social Media-Marketing
2.1.2.4 Potenziale und Risiken von Social Media-Marketing für Unternehmen
2.1.3 Zwischenfazit Social Media-Marketing
2.2 Konzept der Balanced Scorecard
2.2.1 Entstehung der Balanced Scorecard und Entwicklung zum Managementsystem
2.2.2 Perspektivensicht der Balanced Scorecard
2.2.3 Struktur der Balanced Scorecard
2.2.4 Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard
2.2.5 Zwischenfazit Balanced Scorecard-Konzept

3 Konzeption einer Social Media Scorecard
3.1 Anforderungen an eine Social Media Scorecard
3.1.1 Anforderungen an die Formulierung von Social Media-Marketingzielen
3.1.2 Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing
3.2 Social Media-Strategie als Voraussetzung
3.2.1 Prozess einer Social Media-Strategie
3.2.2 Zielformulierung
3.2.3 Situationsanalyse
3.2.4 Wahl der Plattform
3.2.5 Content Planning
3.3 Entwicklung der Social Media Scorecard für das Marketing
3.3.1 Ansatz zur Entwicklung einer Social Media Scorecard
3.3.2 Ableitung einer Balanced Scorecard für das Social Media-Marketing
3.3.2.1 Struktur der Social Media Scorecard
3.3.2.2 Ziele der Finanzperspektive
3.3.2.3 Ziele der Nutzerperspektive
3.3.2.4 Ziele der Interaktionsperspektive
3.3.2.5 Ziele der Social Media-Marketingprozessperspektive
3.3.2.6 Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3 Darstellung der Ursache-Wirkungs-Kette und bestehender Problematiken
3.4 Zwischenfazit Eignung des Konzeptes der Balanced Scorecard für das Social Media-Marketing

4 Kennzahlenimplementierung in die Social Media Scorecard
4.1 Prozessphasen der Social Media-Erfolgsmessung
4.2 Anforderungen an Social Media-Steuerungskennzahlen
4.3 Kennzahlen der Social Media Scorecard
4.3.1 Kennzahlen der Finanzperspektive
4.3.2 Kennzahlen der Nutzerperspektive
4.3.3 Kennzahlen der Interaktionsperspektive
4.3.4 Kennzahlen der Social Media-Marketingprozessperspektive
4.3.5 Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4 Problematiken bei der Erfolgsmessung von Social Media-Marketing
4.5 Zwischenfazit Social Media Scorecard als Messinstrument

5 Kritische Betrachtung der Social Media Scorecard
5.1 Nutzenbetrachtung der Social Media Scorecard für die Steuerung und Erfolgsmessung
5.2 Allgemeingültigkeit der Social Media Scorecard
5.3 Zwischenfazit kritische Beurteilung der Social Media Scorecard

6 Untersuchungsergebnisse und Ausblick

V Quellenverzeichnis

V.I Literaturquellen

V.II Zeitschriftenquellen

V.III Internetquellen

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Online-Penetration nach Altersgruppen, in %

Abbildung 2: Einsatz von Social Media

Abbildung 3: Prozessschritte einer Social Media-Strategie

Abbildung 4: Ziele von Social Media-Marketing-Aktivitäten, in %

Abbildung 5: Einsatz von Social Media-Plattformen in deutschen Unternehmen, in %

Abbildung 6: Perspektiven der Social Media Scorecard

Abbildung 7: Auszug aus einer Strategy Map für Social Media-Marketing

Abbildung 8: Schritte der Social Media-Erfolgsmessung

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die Anforderungen an Kennzahlen

Tabelle 2: Exemplarische Finanzperspektive mit Kennzahlen

Tabelle 3: Exemplarische Nutzerperspektive mit Kennzahlen

Tabelle 4: Exemplarische Interaktionsperspektive mit Kennzahlen

Tabelle 5: Exemplarische Social Media-Marketingprozessperspektive mit Kennzahlen

Tabelle 6: Exemplarische Lern- und Entwicklungsperspektive mit Kennzahlen

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Social Media (SM) sind in aller Munde. Jeder kennt sie, Millionen von Menschen weltweit nutzen sie. Plattformen, wie Twitter oder Facebook, gehören zum Alltag. Der zuvor passive Internetnutzer beeinflusst nun die Unternehmensmarke in einem erheblichen Maße mit. Viele Unternehmen haben das Potenzial von SM erkannt und sie als neuen Marketing- und Vertriebskanal eingeführt. Jedoch findet zu oft ein unstrukturierter Einsatz ohne eine durchdachte Strategie in SM statt. Dadurch entsteht ein erhebliches Risiko für die Unternehmensreputation. Die Unternehmen Amazon, Nestlé und Ford haben trotz unterschiedlichster Geschäftsmodelle eine Gemeinsamkeit. Allesamt haben sie die Wirkung von SM unterschätzt. Die gegen sie gerichteten Kommentare und Aktionen im Social Web haben sie nicht ernst genommen. Dafür mussten sie viel negative PR und Reputationsverluste hinnehmen. Die Quintessenz aus den Praxiserfahrungen ist die Notwendigkeit der Steuerung von SM, um Risiken zu minimieren und Erfolge messbar zu machen. Ohne eine systematische Erfolgssteuerung und -kontrolle bleiben Optimierungspotenziale und Fehlentwicklungen unerkannt. Budgets dafür können nur gerechtfertigt werden, wenn sie einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten. Dafür muss ein Steuerungsinstrument aufgesetzt werden, das es ermöglicht, die Wirkung und den Erfolg des Einsatzes von SM zu erfassen sowie zu messen.

1.2 Zielsetzung der Untersuchung

Ein möglicher Lösungsansatz für die zuvor beschriebene Problemstellung soll im Rahmen dieser Arbeit entwickelt werden und damit die aufgezeigte Lücke schließen. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung von SMM geeignet ist. Dabei wird ein Ansatz entwickelt, wie die BSC angewendet werden könnte, um Zielsetzungen für den Bereich SMM steuerbar zu machen. Weiterhin sollen geeignete Kennzahlen für die Messung von SMM-Aktivitäten in die SMBSC (Social Media Scorecard) implementiert und ihre Anwendbarkeit untersucht werden. Erst die Messung der SMM-Maßnahmen ermöglicht es, eine Aussage über Erfolg oder Misserfolg zu treffen. Demzufolge ergeben sich folgende Forschungsfragen, die innerhalb dieser Arbeit beantwortet werden sollen:

- Ist die BSC geeignet, um die Anforderungen für die Steuerung und Erfolgsmessung von SMM zu erfüllen?
- Können die SMM-Ziele über die BSC überwacht werden?
- Unterstützen Kennzahlen die Steuerung von SMM-Maßnahmen?

Zusammenfassend steht die Entwicklung eines geeigneten Kennzahlensystems mittels der BSC für das SMM im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit. Damit soll ein Beitrag zur praktischen Umsetzung des SM-Controllings und zur Integration von SMM in Unternehmen geleistet werden.

1.3 Einordnung der Untersuchung in den Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre

Die Untersuchung dieser Arbeit gehört zum Teilbereich der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (BWL). Die Problematik der Steuerung und Erfolgsmessung von SMM besteht im Wesentlichen für alle Unternehmen, die sich im Social Web engagieren. Sie existiert unabhängig davon, welchem Wirtschaftszweig die Unternehmen angehören, in welcher Rechtsform sie betrieben werden und in wessen Eigentum sie stehen.^[1] Darüber hinaus ist diese Arbeit in die angewandte Forschung der BWL einzuordnen. Die Entwicklung einer SMBSC soll dazu beitragen, die bestehende Steuerungsproblematik in der Praxis zu lösen. Deshalb ist von einer Einordnung in die entscheidungsorientierte BWL zu sprechen. Die angestrebten Aussagen sind praktisch-normativ, da Handlungsempfehlungen für Unternehmen auf Grundlage gegebener Problemstellung entwickelt werden.^[2] Mit der Adaption der BSC für das SMM soll eine praktische Problemlösung gefunden werden.

1.4 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

In der vorliegenden Arbeit bilden die Steuerung und Erfolgsmessung von SMM-Aktiväten mittels der BSC den Untersuchungsgegenstand. Die Steuerung und Erfolgsmessung fokussiert nur die externe Kommunikation von SMM. Es findet keine Betrachtung der internen Kommunikations- und Kollaborationsmöglichkeiten von SM, wie z.B. interne Blogs für den Wissensaustausch, statt. Innerhalb dieser Arbeit wird von proaktiven SM-Strategien ausgegangen. Der proaktive Ansatz ist durch die aktive Teilahme des Unternehmens in SM gekennzeichnet. Es ist eine zielgerichtete und glaubwürdige Beeinflussung der SM-Nutzer bzgl. der Erreichung der SMM-Zielsetzungen beabsichtigt. Die passive (keine aktive Teilnahme) oder reaktive SM-Strategie (Reaktion nur dann, um negative Kritik zu verhindern) wird nicht betrachtet, da die Steuerung mangels fehlender Zielsetzungen nicht sinnvoll ist. Für das Verständnis werden vorbereitend allgemeine Aussagen über das SMM getroffen. Es findet aber keine ausführliche Auseinandersetzung mit den SM-Präsenzen hinsichtlich Aufbau und Umsetzung sowie deren genauen Anwendungsmöglichkeiten statt.

Die Kennzahl Return on Investment (RoI) für SM wird in dieser Arbeit nicht erörtert. Gegenwärtig wird ihre Herleitung und Berechnung in der Literatur stark diskutiert. Eine Betrachtung des RoI für SM ist im Rahmen dieser Arbeit umfänglich nicht zu bewältigen. Weitere Abgrenzungen beziehen sich auf den Bereich der rechtlichen Komponenten. SM berühren einige Rechtsgebiete, die für einen erfolgreichen Einsatz geklärt werden müssen, z.B. Datenschutz und -sicherheit, Urheberrecht und Abreitsrecht. Der rechtliche Bereich ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Weiterhin wird die organisatorische Umsetzung (Roll-Out der BSC oder SM-Guidelines) und die langfristige Sicherstellung des Einsatzes im Unternehmen nicht berücksichtigt, zudem ist die IT-Komponente in dieser Arbeit ausgeschlossen. Die Datenerhebung muss durch IT-Lösungen, wie dem SM-Monitoring, sichergestellt sein. Dazu haben sich bereits einige Tools etabliert, die in der Lage sind, die SM-Plattformen auszuwerten bzw. die Datenmassen zu erheben. Die Frage, welche IT-Lösung oder auf welche Tools zugegriffen werden kann oder geeignet sind, wird nicht beantwortet.

1.5 Vorgehensweise der Untersuchung

Die Methodik dieser Arbeit ist ein auf Anwendung ausgerichtetes Vorgehen. Dafür wurde sie in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel bildet die Einleitung. In dieser wurde die Problemstellung mit den Anforderungen an das Ergebnis am Ende der Untersuchung beschrieben. Im zweiten Kapitel werden zunächst die Grundlagen der SM und der BSC betrachtet. Dazu wird zuerst das SMM definiert und eingegrenzt. Anhand von Nutzerzahlen wird die Bedeutung von SM für Unternehmen aufgezeigt. Ein wichtiger Punkt ist die Definition der SMM-Ziele. Die Zieldefinition ist per se unabdingbar, damit eine Messung einer Zielerreichung und Erfolgsbestimmung überhaupt möglich ist. Weiterhin erfolgt im Grundlagenkapitel die Erläuterung der BSC als Steuerungsinstrument. Sie wird nach dem klassischen Konzept von KAPLAN/NORTON vorgestellt. Die Notwendigkeit des Grundlagenteils besteht in der späteren Modifikation der BSC zu einer SMBSC.

Im dritten Kapitel erfolgt die Integration der BSC in den Kontext des SMM. Dafür werden die notwendigen Voraussetzungen, wie die SM-Strategie und die Anforderungen an eine spezielle SMBSC, erarbeitet. Daraufhin erfolgt ein Ansatz zur Entwicklung und Realisierung der SMBSC. Um die SMM-Aktivitäten managen zu können, ist die Implementierung von Kennzahlen notwendig. Exemplarische Kennzahlen werden im vierten Kapitel erarbeitet. Dabei werden vorab die Anforderungen an Steuerungskennzahlen beschrieben. Danach werden SM-Metriken identifiziert und bezogen auf ihre Anwendbarkeit untersucht. Das fünfte Kapitel umfasst die kritische Auseinandersetzung mit der SMBSC in Bezug auf die Eignung für die Steuerung und Erfolgsmessung sowie seiner Allgemeingültigkeit im Unternehmenseinsatz. Das sechste Kapitel schließt die Arbeit mit der Diskussion über die Zielerreichung der Untersuchung mit den Untersuchungsergebnissen ab. Im Anschluss erfolgt ein kurzer Ausblick auf die weitere Entwicklung von SMM und dessen Steuerung.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen des Social Media-Marketings

2.1.1 Social Media im Einsatz für das Marketing

2.1.1.1 Definition von Social Media und Abgrenzung zum Web 2.0

Für das weitere Verständnis von SMM ist es zunächst notwendig, SM zu definieren. Nach Analyse der Literatur ist festzustellen, dass sich bisher keine übergreifende Definition durchgesetzt hat. Jedoch ähneln sich die Begriffsbestimmungen im Kern sehr stark.^[3] Die Definition der Fachgruppe Social Media des Bundesverbandes Digitaler Wirtschaft e.V. (BVDW) fasst die grundlegenden Merkmale von SM zusammen, so dass diese Definition innerhalb dieser Arbeit Bestand hat: „Social Media sind eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. … Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf. … Als Kommunikationsmittel setzt Social Media … einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattformunabhängig stattfinden.“^[4]

SM haben ihren technologischen und ideologischen Ursprung im Web 2.0. Das Internet hat sich zu einem „Mitmach“-Web entwickelt. 2004 prägten und popularisierten O’Reilly und Dougerthy diesen Begriff, den sie jedoch unpräzise verwendeten.^[5] Dem Web 2.0, das bis heute unklar definiert ist, werden die Eigenschaften aktive Teilnahme der Nutzer, Nutzung des Potenzials der kollektiven Intelligenz aller Internet-Nutzer und die Möglichkeit, Änderungen an den Inhalten des Internets selbstständig vorzunehmen, zugeschrieben.^[6] Innerhalb der SM-Kommunikationsplattformen ist jeder Nutzer zugleich Autor, so dass er eigene Inhalte erstellen, veröffentlichen und austauschen kann.^[7] Dieser Vorgang wird als User-Generated-Content (UGC) bezeichnet.^[8] SM gehen somit einen Schritt weiter und zielen im besonderen Maße auf die Vernetzung der Internet-User und die Verbreitung von nutzergenerierten Inhalten ab. Infolgedessen bekommen die Inhalte eine soziale Komponente und schaffen Interaktion.^[9]

2.1.1.2 Bedeutung von Social Media in Nutzerzahlen

Die Bedeutung von SM soll an Nutzerzahlen verständlich gemacht werden. Es leben etwa 7 Mrd. auf der Erde.^[10] Davon nutzten 2012 2,4 Mrd. (2010: 1,9 Mrd.) das Internet. Das entspricht 34% der Weltbevölkerung.^[11] Im ersten Quartal 2013 lag die Zahl der Internet-Nutzer ab 14 Jahren in Deutschland laut der AGOF-Studie bei 52 Mio. (2010: 44,38 Mio.).^[12] Anhand dieser Zahlen zeigt sich, dass das Internet für viele Menschen ein fester Bestandteil ihres Lebens ist. Bei den 14 bis 29-jährigen ist der prozentuale Anteil der Internetnutzung mit 98% am höchsten, aber auch in den anderen Altersgruppen ist die Internetnutzung stark ausgeprägt, was die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an: o.V. (2013), S. 8)

Abbildung 1: Online-Penetration nach Altersgruppen, in %

Nicht nur die Nutzung des Internet steigt stetig, sondern auch der Gebrauch von SM ist im Aufschwung. Die Statistik „Soziale Netzwerke“ der BITKOM zeigt, dass Nutzerzahlen kontinuierlich wachsen. Waren 2010 61% der Deutschen über soziale Plattformen erreichbar^[13], sind es 2011 74%.^[14] 59% der Nutzer besuchen sie täglich. Etwa die Hälfte davon ist bis zu 2 Stunden am Tag aktiv.^[15] Der Wandel zum Internet und zu SM als Hauptmedium für die Kommunikation vieler Menschen bedeutet für Unternehmen die Chance, sich in diesen Medien zu präsentieren, um am Austausch teilhaben zu können.^[16]

2.1.2 Charakterisierung von Social Media-Marketing

2.1.2.1 Definition Social Media-Marketing und Unterscheidung zur klassischen Marketingkommunikation

SMM ist als ein Teilbereich des Marketingmixes zu betrachten, hauptsächlich angesiedelt in der Kommunikationspolitik. Der wirtschaftliche Grundgedanke des Marketings ist die zielstrebige Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Marktteilnehmer.^[17] SMM nutzt die Kanäle des sozialen Netzes, um einen Dialog mit der Zielgruppe aufzubauen. Unternehmen können mittels SM die Wünsche, Bedürfnisse, Meinungen und Bewertungen ihrer Kunden zeitnah erkennen, darauf antworten und sie der breiten Öffentlichkeit zugänglich machen.^[18] Folglich steht die Kommunikation als Austauschprozess im Vordergrund. Dem SMM werden die Merkmale Authentizität, Ehrlichkeit, Dialogführung und Transparenz in der Kommunikation zugeschrieben sowie die Fähigkeit, Kritik anzunehmen und darauf zu reagieren.^[19] Bereits 71% der Unternehmen setzen laut der BITKOM-Studie „Social Media in deutschen Unternehmen“ SMM ein.^[20]

Mit SM ändert sich die Kommunikationskultur. Die bisher einseitig gesteuerte One-to-many-Kommunikation wird nun durch eine Many-to-many-Kommunikation ersetzt, die weitestgehend öffentlich verfolgt werden kann. Auch die klare Trennung zwischen Sender und Empfänger und der eingesetzten Kommunikationstechniken, wie Text, Bilder oder Video, verschmilzt miteinander. Statt einem Monolog erfolgt nun ein Dialog.^[21] Weiterhin wird die Markenkommunikation und -kommentierung durch SM beschleunigt. Es erfolgt eine direktere Rückkopplung als bei klassischen Medien. Die Markenwerte und -versprechungen können nun sehr viel einfacher in ihrem Aussehen, ihrem Verhalten und ihrer Kommunikation geprüft werden. Somit steht die Authentizität immer unter Kontrolle des SM-Netzes.^[22]

2.1.2.2 Ziele des Social Media-Marketings

Für die SM-Konzeption dienen SMM-Zielsetzungen als Ausgangspunkt. Unter einem Ziel wird allgemein ein angestrebter Zustand verstanden. SMM-Ziele sind die „wesentlichen Leitlinien, die das Handeln sowohl von Führenden als auch von Ausführenden beeinflussen“.^[23] In erster Linie geht es in SM darum, einen Dialog mit Kunden zu führen, ihnen zuzuhören und auf ihre Meinungen einzugehen. Aus diesem Grund ist ein Ziel des SMM der Aufbau einer Gemeinschaft durch Interaktion mit den Nutzern auf Basis von Loyalität und Vertrauen.^[24] Grundsätzlich orientieren sich die Ziele des SMM an den klassischen Marketingzielen. Durch den Beziehungsaufbau zur Zielgruppe sollen folgende Ziele erreicht werden:^[25]

- Steigerung der (Unternehmens-)Bekanntheit: Je ausgedehnter der Austausch über die Marke auf den SM-Plattformen stattfindet umso bekannter wird sie. Durch positive Mundpropaganda, als viraler Effekt, wird das Interesse der Nutzer geweckt, Aufregung erzeugt und die Bekanntheit erhöht.^[26]

- Verbesserung des (Unternehmens-)Images: Die Beteiligung im sozialen Netz hat den Aufbau und die Pflege eines positiven Markenimages zum Ziel.^[27]

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Die dialogorientierte Kommunikation im Social Web gibt Unternehmen wichtiges Kundenfeedback. Durch Verbesserungsvorschläge der SM-Gemeinschaft lernt das Unternehmen seine Kunden besser kennen und kann die Akzeptanz der eigenen Produkte steigern.

- Kundenbindung und -gewinnung: Eine authentische Kommunikation in SM fördert eine bessere Kundenbindung. Insgesamt führen Markenbekanntheit und Reputationsaufbau auch zur Gewinnung neuer Kunden.

- Vermeidung von PR-Krisen: Durch das „Zuhören“ und die aktive Beteiligung von Unternehmen im Social Web können früh negative Inhalte, die das Unternehmen betreffen, festgestellt werden. Bei frühzeitigem Erkennen von negativen Signalen, können PR-Krisen abgewendet werden.^[28]

2.1.2.3 Social Media-Plattformen und die Bedeutung für das Social Media-Marketing

In diesem Kapitel erfolgt ein Einblick in die Plattformvielfalt des Social Webs. Innerhalb dieser Arbeit können nicht alle Plattformen vorgestellt werden, so dass lediglich solche präsentiert werden, die für das SMM eine signifikante Rolle spielen.

Soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke sind Portale, bei denen die Beziehungen zwischen den Nutzern im Vordergrund stehen. Sie registrieren sich, um mit anderen Personen aus ihrem Umfeld in Kontakt zu bleiben oder um neue Menschen kennenzulernen. Die Grundfunktionen der sozialen Netzwerke ähneln sich sehr stark: Die Mitglieder können ein eigenes, individualisiertes Profil anlegen und mit anderen in Kontakt treten, indem sie private wie öffentliche Nachrichten und Fotos hinterlassen.^[29] Das bekannteste soziale Netzwerk ist Facebook, dort sind ca. 1,1 Mrd. Nutzer registriert.^[30] Für SMM eignen sich soziale Netzwerke, da sie sehr reichweitenstark sind. In der Regel treten Unternehmen, über öffentliche Profile in Form von Fanpages oder Gruppen, mit den Plattform-Nutzer in Kontakt. So wird ihnen ermöglicht, aufgrund detaillierter vorhandener Profile, sehr viel über ihre Zielgruppe zu erfahren.^[31] Weiterhin können die Kundenbeziehungen gestärkt und der direkte Kontakt gefördert werden. Darüber hinaus besteht bei sehr hohen Mitgliederzahlen eines Netzwerks die Möglichkeit, Marktforschung zu betreiben.^[32]

Blogs

Ein Blog ist ein auf einer Website geführtes Online-Tagebuch, meist öffentlich einsehbar. Blogger berichten sowohl als Privatpersonen, Gruppen oder Unternehmen über verschiedene Themen. Charakteristisch für Blogs ist, dass Dritte geschriebene Artikel kommentieren und gemeinsam diskutieren können.^[33] In der Regel haben sich Blogger einem bestimmten Thema verschrieben, z.B. Mode.^[34] Weltweit existieren rd. 173 Mio. Blogs.^[35] Mit Hilfe eines sog. Corporate Blogs können Unternehmen Einblicke in das Unternehmensgeschehen gewähren und somit das Interesse seiner Zielgruppe auf sich richten.^[36] Es können u.a. Neuigkeiten und Informationen über das Unternehmen, seine Produkte, seine Produkteinführungen und seine Kampagnen veröffentlicht werden.^[37] Sowohl durch einen eigenen Corporate Blog, aber auch durch das reine Beobachten anderer Blogs können Unternehmen im Blick behalten, was über sie geschrieben wird, wie ihre Produkte bewertet werden und was in der Branche aktuell Relevantes diskutiert wird.^[38]

Microblogging

Eine Sonderform des Bloggings ist das Microblogging. Die Beiträge sind auf eine bestimmte Zeichenanzahl begrenzt. Bekanntester Vertreter des Microbloggings ist Twitter. Hier stehen 140 Zeichen für eine Nachricht zur Verfügung.^[39] Die aktuelle Zahl der weltweit aktiven Mitglieder von Twitter liegt bei 200 Mio.^[40] Twitter hat ein sehr hohes virales Potenzial und ermöglicht es, schnell viele Nutzer zu erreichen. Durch die vorgeschriebene, kurze Textlänge können Unternehmen sich schnell einen Überblick über Kundenmeinungen und Branchentrends verschaffen und darauf reagieren.^[41]

Media Sharing

Media Sharing-Plattformen erlauben Nutzern verschiedene mediale Inhalte, wie Fotos, Videos, Präsentationen und Audio-Dateien, zu erstellen, zu verbreiten und sich darüber auszutauschen. Die Vernetzung findet nicht direkt über die Nutzer selber statt, sondern über die medialen Inhalte. Bekanntester Vertreter für Videoverbreitung ist Youtube, bei Fotos Flickr und für Präsentationen SlideShare.^[42] Bei einem besonders Aufmerksamkeit erregendem Video, Bild oder anderem multimedialen Medium kann es zur viralen Verbreitung kommen^[43], sowohl im positiven als auch im negativen Sinne.

Foren

Foren gehören zur ältesten Form der SM.^[44] Auf dieser Plattform können Fragen gestellt und über diese diskutiert werden.^[45] Im Vergleich zu den großen Netzwerken ist diese SM-Gemeinschaft oftmals sehr viel kleiner.^[46] Sie behandeln eine Vielzahl von verschiedenen Themen und richten sich daher an unterschiedlichste Zielgruppen. Unternehmen können diese Plattform nutzen, um Fragen zu den eigenen Produkten zu beantworten, aber auch um Meinungen, Probleme und Wünsche der Zielgruppe zu analysieren.^[47] Foren stellen somit einen Support-Kanal und eine wichtige Quelle für Marktforschung dar.

2.1.2.4 Potenziale und Risiken von Social Media-Marketing für Unternehmen

Die wesentlichen Potenziale von SMM sind eng an dessen Hauptziele geknüpft. Jedes Unternehmen steht aufgrund der hohen Nutzerzahlen vor der Entscheidung, ob SM für Unternehmenszwecke genutzt werden sollen. Durch das „Zuhören“ im Social Web kann der Kontrollverlust über die digitale Kommunikation teilweise vermieden werden. Demnach gewinnen Unternehmen Handlungssouveränität und stärken ihre Reputationsfähigkeit. Damit wird die Reputation als wichtigstes Gut des Unternehmens geschützt.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an: Lopez (2012), S. 2)

Abbildung 2: Einsatz von Social Media

In der Studie „Einsatz und Nutzung von Social Media in Unternehmen“ des BVDW wurden Unternehmen zu dessen Nutzung befragt.^[49] Wie die obere Abbildung verdeutlicht, setzt ein Teil der befragten Unternehmen bereits erfolgreich SM für das Marketing ein. Sie zeigt aber auch, dass viele Unternehmen das Potenzial von SM noch nicht ausschöpfen. Über das Social Web öffnet sich ein neuer Zugang zu Kunden. 67% der befragten Unternehmen nutzen SM bereits erfolgreich zur Kundenbindung.^[50] Es können intensive Kundenbeziehungen aufgebaut, verstärkt und nach außen hin sichtbar gemacht werden. Zudem entsteht ein direktes Feedback von Kunden. Dadurch erschließen sich Verbesserungspotenziale für das Unternehmen. Weiterhin können durch Netzwerkeffekte (sog. Word-of-Mouth, in Deutsch: Mundpropaganda) neue Kunden gewonnen werden. Durch das Verbreiten von Unternehmensinhalten oder Empfehlungen der Anhänger an deren Freunde entsteht ein viraler Effekt, der zu einen neuem Absatzpotenzial im Unternehmen führt. Das effektive Ausnutzen solcher Netzwerkeffekte ist eine wichtige Chance für das SMM.^[51]

Eine weitere Chance besteht in der besseren Ansprache der Zielgruppe. Durch Auswertung der Profile von SM-Nutzern stehen detailreiche Angaben über sie zur Verfügung.^[52] Die Wissensgenerierung über Kunden, Konkurrenz und Markt stellt ein wichtiges Potenzial dar. Die Wirkung der Marketingkampagnen kann zeitnah, quantitativ als auch qualitativ gemessen werden, somit können passgenauere Marketingmaßnahmen abgeleitet werden.^[53] Durch Analyse der SM-Kanäle, im Vorfeld von Produktentwicklungen, steigt die Chance für eine bessere Marktannahme, z.B. durch Abstimmung mit der Gemeinschaft oder deren aktive Mitbestimmung am Produkt. Sie können innovative Ideen und Verbesserungsvorschläge hervorbringen.^[54]

Es muss jedoch auch darauf hingewiesen werden, dass der Einsatz von SMM mit Risiken verbunden ist. Ein Risiko besteht im Kontrollverlust. Die Aktionen und Reaktionen der Nutzer im Social Web kann nicht zielgerichtet kontrolliert und sicher vorausgesagt werden. Negative Informationen breiten sich durch virale Effekte sehr viel schneller aus, als positive und können zu Imageschäden führen. Außerdem besteht keine Inhaltskontrolle über veröffentlichte Beiträge. Mitwettbewerber können falsche und schädigende Inhalte, wie negative Testberichte, veröffentlichen und damit dem Unternehmen schaden.^[55] Insgesamt überwiegen jedoch die Chancen den Risiken, so dass das Potenzial von SM im Unternehmen genutzt werden sollte.

2.1.3 Zwischenfazit Social Media-Marketing

SMM unterscheidet sich wesentlich von den Regeln des traditionellen Marketings. Besonders die Authentizität der Unternehmen spielt eine wichtige Rolle. Um eine langfristige Bindung zu den Nutzern im Social Web aufzubauen, ist eine ehrliche und offene Kommunikation notwendig. Es geht hierbei nicht um eine einseitige Kommunikation, sondern um einen Austausch mit der Zielgruppe, sich mit dieser auseinanderzusetzen, die Unternehmensbotschaften weiterzutragen und die Gemeinschaft mit nutzergenerierten Beiträgen zu bereichern. Zudem sollten die verschiedenen Plattformen und die entsprechenden Möglichkeiten, die jede einzelne den Nutzern und Unternehmen bietet, bekannt sein. Die Kommunikation im sozialen Netz ist Dialog-orientiert und wird zum großen Teil von den Nutzern selber dominiert. Die Inhalte werden von ihnen nicht nur veröffentlicht, sondern auch selber geschrieben und schnell verbreitet. SM besitzen generell großes Potenzial und Innovationskraft. Der Kontrollverlust stellt für viele Unternehmen die bisher größte Herausforderung dar. Darüber hinaus sollten SM nicht isoliert betrachtet werden, sondern eine sinnvolle Ergänzung zum bestehenden Marketing-Mix darstellen.

2.2 Konzept der Balanced Scorecard

2.2.1 Entstehung der Balanced Scorecard und Entwicklung zum Managementsystem

Unter dem BSC-Konzept ist ein Steuerungssystem zu verstehen, welches für die Unternehmensführung ein Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie darstellt. Grundsätzlich bedeutet Steuerung, die Planung so genau wie möglich umzusetzen.^[56] Entwickelt wurde sie in den 90er Jahren in Zusammenarbeit mit einer Reihe von US-Großunternehmen von Robert Kaplan, Professor an der Havard Business School, und David Norton, Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Institute (Forschungszweig der KPMG).^[57] Die BSC ist in dem Bereich des Performance Measurement einzuordnen. Unter Verwendung verschiedener Leistungskennzahlen wird mit Hilfe des Performance Measurements die Leistungsfähigkeit von Unternehmen hinsichtlich Effektivität und Effizienz gemessen. Neben den herkömmlichen Entscheidungsgrößen, wie Finanzkennzahlen, kommt es hierbei viel mehr auf weiche Faktoren, wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, an.^[58]

Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC war die Kritik an den traditionellen Kennzahlensystemen, die vorrangig rein monetäre Messgrößen zur Leistungsbeurteilung und Darstellung des Leistungsvermögens heranzogen. Diese eindimensionale Betrachtung führte zu einer Reihe von Managementproblemen.^[59] Es wurden keine Leistungsanreize sowie Lernprozesse gefördert und keine Wertsteigerungen durch Innovationen und Prozessänderungen fokussiert.^[60] Das BSC-Konzept nach KAPLAN/NORTON begegnet dieser Problematik: Es setzt die zuvor festgelegte Vision, Mission und Strategie in Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen um. Übersetzt werden kann die BSC als ausgewogener Berichtsbogen, der alle Bereiche gleichstellt.^[61] Sie balanciert kurz- und langfristige Ziele, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie interne und externe Sichtweisen aus. Die Identifizierung von verbesserungsbedürftigen Prozessen ermöglicht unternehmensbezogene Lernprozesse in Gang zu setzen.^[62] Schließlich begannen die Unternehmen die BSC, neben dem Einsatz als Kennzahlensystem für die Erfolgsmessung, auch zur Steuerung der Strategie zu nutzen.^[63] Sie hilft die gefundene Strategie umzusetzen und sie fortlaufend einer Erfolgskontrolle hinsichtlich der Realisierung zu unterziehen.

2.2.2 Perspektivensicht der Balanced Scorecard

Um unterschiedliche Sichtweisen und Aspekte eines Unternehmens widerzuspiegeln, werden die erfolgsrelevanten Kernkompetenzen zu Gruppen, sog. Perspektiven, zusammengefasst. KAPLAN/NORTON schlagen in ihrem BSC-Konzept die Finanz-, Kunden-, Interne Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive vor. Die genannten Perspektiven stellen eine Empfehlung dar. Die BSC ist nach unternehmensindividuellen Anforderungen zu gestalten, so dass es durchaus erforderlich sein kann, die vorgeschlagenen Perspektiven zu variieren.^[64] Um das gesamte Geschäftsverständnis auszudrücken, werden maximal sieben Perspektiven empfohlen. Eine höhere Anzahl würde zur Unübersichtlichkeit führen und die Strategiedarstellung unverständlich machen.^[65] Überdies stehen die Perspektiven in einer festen Hierarchie. Jeder Perspektive werden jeweils strategische Ziele, zugehörige Messgrößen und Maßnahmen zugeordnet. Nach KAPLAN/NORTON sollten je Perspektive nicht mehr als fünf Ziele enthalten sein, um die Umsetzbarkeit und die Übersichtlichkeit nicht zu gefährden.^[66] Im Folgenden werden die Perspektiven vorgestellt.

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive wertet aus, inwieweit das Unternehmen den finanziellen Erwartungen entspricht.^[67] Im klassischen Sinne ist die Maximierung des Gewinns das oberste Ziel unternehmerischen Handelns. Dieses Ziel kann nur durch die Realisierung bestimmter finanzieller Ziele erreicht werden. Beispielhaft können Umsatzsteigerung und Kostensenkung als Ziele der Finanzperspektive genannt werden.^[68] Somit sollten in der Finanzperspektive diejenigen Kennzahlen als Werttreiber enthalten sein, die das Hauptziel maßgeblich bestimmen. Die Unternehmensstrategie wird in dieser Perspektive mit monetären Zielen verbunden. Auf diese Weise werden die finanzwirtschaftlichen Ergebnisse der Maßnahmen anderer Scorecard-Perspektiven sichtbar.^[69] Es wird angenommen, dass durch Ausführung der anderen Perspektiven der finanzielle Erfolg zunimmt. Entgegen der Annahme der Ausgewogenheit (Balanced) der Perspektiven steht die Finanzperspektive im Fokus, da sie das Ergebnis der langfristigen Strategieziele als Ende der Ursache-Wirkungs-Kette widerspiegelt.^[70]

Kundenperspektive

Die Kundenperspektive berücksichtigt die externe Sicht, die Kundensichtweise, auf das Unternehmen. Es gilt zu klären, wer die Zielkunden sind und welchen Wert das Unternehmen für sie schafft. In dieser Perspektive werden die strategischen Ziele, die den Marktauftritt und die Marktpositionierung betreffen, definiert.^[71] Kernzielsetzungen sind u.a. Erhöhung des Marktanteils, der Kundenakquisition und der Kundenzufriedenheit.^[72] Die Aufgabe des Managements ist es, einen Nutzen für den Kunden zu schaffen, der in seiner Wahrnehmung größer angesehen wird als der Nutzen eines vergleichbaren Produkts der Konkurrenz. Die wesentlichen Bereiche für die Abgrenzung zu Wettbewerbern betreffen die Produkt- und Serviceeigenschaften, die Kundenbeziehung und die Reputation.^[73] Durch Erreichung festgelegter Ziele der Kundenperspektive wird ein finanzieller Beitrag impliziert, der wiederum die Zielerreichung der Finanzperspektive steigert.^[74]

Interne Prozessperspektive

Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden die strategisch bedeutenden Prozesse abgebildet, bei denen das Unternehmen besondere Leistung erbringen muss, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive zu erreichen.^[75] In der BSC geht es nicht ausschließlich darum, die bestehenden Prozesse zu optimieren, sondern um die Entwicklung neuer und innovativer Produkte/Dienstleistungen. Prozesse von besonderer Bedeutung sind hierbei der Innovations-, der Betriebs- und der Kundenmanagementprozess. Innerhalb des Innovationsprozesses werden die aktuellen Marktbedürfnisse der Kunden erforscht und neue Produkte/Dienstleistungen entwickelt. Diese werden im Betriebsprozess hergestellt und an Kunden geliefert. Anschließend erfolgt der Kundenserviceprozess.^[76] In der Prozessperspektive werden, z.B. die Ziele Erhöhung der Produktideenanzahl und Servicequalität sowie Verbesserung der Liefertermintreue, verfolgt.^[77]

Lern- und Entwicklungsperspektive

In der Lern- und Entwicklungsperspektive wird die benötigte Infrastruktur geschaffen, um die Ziele der anderen Perspektiven zu erreichen. Primäres Ziel dieser Perspektive ist die langfristige Sicherung von Wachstum. Erforderliche Leistungstreiber hierfür sind Personal, Organisation und Technologie. Von hoher Bedeutung sind neben der Innovationsfähigkeit vor allem die Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivität und Personaltreue.^[78] Die stetige Verbesserung der zuvor genannten Faktoren erhöht das Innovationspotenzial. Diese Perspektive hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele und ist Grundlage jeder Strategie.^[79] Für die Umsetzung der Ziele ist die Fach- und Handlungskompetenz der Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung.^[80]

2.2.3 Struktur der Balanced Scorecard

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Strukturelemente der BSC erläutert. Die Anwendung des BSC-Konzepts setzt das Vorhandensein einer Mission und Vision eines Unternehmens sowie die Strategieformulierung voraus. Die Mission, oftmals auch als Leitbild bezeichnet, begründet die Daseinsberechtigung eines Unternehmens.^[81] Dementsprechend ist sie in ihrer Wirkung nach außen gerichtet. Die Vision hingegen ist intern ausgerichtet und wendet sich vor allem an die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie gibt Aufschluss darüber, wie sich das Unternehmen in der Zukunft sieht.^[82] Gleichzeitig ist sie dabei Gegenstand der Unternehmenspolitik und hat eine maßgebliche Einflussnahme auf die strategische und operative Planung, vor allem auf die Strategieauswahl.^[83] Um eine Vision umzusetzen, bedarf es den Weg dorthin - die Strategie - aufzuzeigen. Folglich ist die Strategie die detailliert ausformulierte Vision.^[84]

Um strategische Ziele konkretisieren zu können, werden Kennzahlen benötigt. In der Literatur hat sich folgende Definition durchgesetzt: „Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.“^[85] Ergänzend zur Definition haben sie einen Informationscharakter, so dass wichtige Zusammenhänge und Sachverhalte dargestellt und analysiert werden können. Eine weitere Eigenschaft besteht in der spezifischen Form der Information. Sie besagt, dass durch Messgrößen komplexe Prozesse und Strukturen auf einfache Weise dargestellt werden können.^[86] Im Rahmen der BSC ist die Operationalisierung von Zielen, indem Zielstellungen durch Kennzahlen messbar gemacht werden, eine bedeutende Funktion. Durch den Vergleich von Soll- und Ist-Werten erhalten Messgrößen eine Kontrollfunktion.^[87] Mithilfe von Kontrollwerten ist es möglich regelmäßig den Stand der Zielerreichung zu überprüfen und ggf. bei Notwendigkeit Korrekturmaßnahmen einzuleiten.^[88] In der BSC ist die Balance zwischen Früh- und Spätindikatoren relevant. Grundsätzlich liegen der Finanzperspektive Spätindikatoren, auch als Ergebniskennzahlen bezeichnet, zugrunde, da sie über den Erfolg der Strategieumsetzung entscheiden. Sie lassen sich erst nach Ablauf eines Zeitraums messen. Für die Steuerung werden Frühindikatoren als Leistungstreiber benötigt. Sie sind Messgrößen, die als Frühwarnsystem agieren und aufzeigen, ob das Ziel erreicht werden kann.^[89] Die Verknüpfung von Früh- und Spätindikatoren ist notwendig, damit sich die betrieblichen Auswirkungen eines Frühindikators am zugehörigen Spätindikator ablesen lassen.^[90] Für die Finanzperspektive haben z.B. die Kennzahlen der Kundenperspektive eher die Eigenschaft von Frühindikatoren, für die Interne Prozessperspektive eher die Eigenschaft eines Spätindikators.

Weiterhin ist eine ausgewogene Zusammenstellung aus monetären und nicht-monetären, aus kurz- und langfristigen sowie qualitativen und quantitativen Kennzahlen zu wählen.^[91] Um die Übersichtlichkeit und Steuerbarkeit zu wahren, sollten nicht mehr als 25 Messgrößen verwendet werden. Infolgedessen bleibt die Strategie auf das Wesentliche fokussiert.^[92] Generell haben einzelne Kennzahlen aufgrund ihrer begrenzten Aussagefähigkeit eine geringe Bedeutung. Durch ihre kausale Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen liefern sie wesentliche Informationen über die strategisch wichtigen Prozesse im Unternehmen. Das Ursache-Wirkungs-Modell ist ein wesentlicher Bestandteil der BSC. Es verbindet die strategischen Ziele in einer Perspektive und zwischen den Perspektiven miteinander. Dafür sollte jeder kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens Glied dieser Kette sein. Am Ende stehen die Finanzkennzahlen, die über Erfolg bzw. Misserfolg der Strategie Auskunft geben.^[93] Durch die Ursache-Wirkungs-Kette wird die Beziehung zwischen den Zielen abgebildet. Demzufolge kann das Zusammenspiel der Tätigkeiten im Unternehmen dargestellt werden und die abstrakte Strategie für den Mitarbeiter greifbar gemacht werden^[94] Ursache-Wirkungs-Beziehungen können als Text oder alternativ als bildliche Darstellung, in einer sog. Strategy Map, beschrieben werden.^[95] Sie visualisieren die Einflüsse bei der Zielerreichung, zeigen die Einflussgrößen und deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Die Kausalität liegt nicht offen vor, sondern beruht auf einer logisch kausalen Verknüpfung, die in der Regel auf Annahmen des Managements beruhen und nicht von mathematischer Natur sind. Folglich ist die Beeinflussbarkeit zwischen den strategischen Zielen rein subjektiv. Eine Objektivierung findet nach KAPLAN/NORTON durch Feedbackprozesse statt, bei denen es zu einer kontinuierlichen Messung und Verbesserung der BSC kommt. Das schafft eine lernende Organisation im Unternehmen.^[96]

Nach der Aufstellung von Kennzahlen folgt der nächste Schritt, die Festlegung von Zielwerten. Konkrete Zielgrößen dienen der Überprüfung, ob die geplante Wirkung erreicht wurde. Bei der Festlegung von Vorgaben ist es wichtig, die richtige Balance zu finden. Die Werte sollten nicht unerreichbar und demotivierend sein, aber so ehrgeizig gewählt werden, dass die Beteiligten sich für deren Erreichung übermäßig anstrengen müssen.^[97] Der Zeitraum, der die Zielwerte umfasst, beträgt ein bis fünf Jahre.^[98] Erst die Durchführung der strategischen Maßnahmen ermöglicht die Verwirklichung der Strategie im Unternehmen. Die BSC ist zum einen zielorientiert durch Fokussierung der strategischen Ziele und zum anderen aktionsorientiert, aufgrund der Durchführung strategischer Maßnahmen.^[99] Für jedes strategisches Ziel ist mindestens eine strategische Maßnahme zu identifizieren.^[100]

2.2.4 Kritische Betrachtung der Balanced Scorecard

Die BSC bietet eine Reihe von Möglichkeiten, wie bereits in den Kapiteln zuvor angedeutet. Ihre Vorteile liegen z.B. in der Konzentration auf die Strategie und den strategischen Aktionen, in der Reduktion der Kennzahlendaten sowie der Komplexität und in der hohen Anschaulichkeit der Daten für das Management.^[101] Dennoch sind die Grenzen der BSC nicht außer Acht zulassen. Gegner des Konzepts kritisieren insbesondere, dass der Erfolgsbeitrag nicht-monetärer Kennzahlen nicht vollständig empirisch nachgewiesen ist.^[102] Die BSC verursacht durch die 20 bis 25 Zielkriterien eine sehr hohe Komplexität bei der Verknüpfung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es bleibt auch zu bedenken, dass die unterstellten Kausalitäten unternehmensindividuell, somit in der Regel subjektiv und willkürlich, festgelegt werden.^[103] Die empirische Forschung besagt dazu, dass die Kausalzusammenhänge aufgrund der Vielzahl von intervenierender Faktoren nicht eindeutig nachgewiesen werden können.^[104] Weiterhin kommt die Empirie über die Kommunikationswirkung der BSC in verschiedenen Studien zu dem Schluss, dass die große Anzahl von Kennzahlen zu Verwirrung über Inhalt und Gewichtung der Zielwerte führen kann.^[105] Darüber hinaus verhindert die Entwicklung einer individuellen BSC den Vergleich über Benchmarks mit den Wettbewerbern.^[106] Die Entwicklung und Implementierung einer BSC sind mit hohem Aufwand verbunden, der die Unternehmensressourcen, wie z.B. Mitarbeiter, Zeit, Geld stark belastet.

2.2.5 Zwischenfazit Balanced Scorecard-Konzept

Die BSC ist ein integratives System zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung. Sie fördert die Auseinandersetzung mit der strategischen Ausrichtung im Unternehmen, indem sie als Kommunikationsmittel der Vision, Mission und Strategie dient. Durch die strategische Verknüpfung von Zielen, Messgrößen und Maßnahmen über die Ursache-Wirkungs-Kette wird eine ganzheitliche Betrachtung der Geschäftsprozesse gewährleistet. Neben einer ausgewogenen Betrachtung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen halten sich unternehmensinterne und -externe Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie Ergebniszahlen und deren treibende Faktoren die Waage. Diese Ausgewogenheit wird auch durch die Dokumentation der Messgrößen aus in der Regel vier Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Interne Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive) widergespiegelt. Bei der Implementierung ist zu beachten, dass die BSC nicht ohne weiteres nach Vorlage von KAPLAN/NORTON übernommen wird, sondern an die Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst werden sollte. Durch die ständige Rückkopplung mit der Strategie ermöglicht die BSC eine permanente Überprüfung der Strategieumsetzung. Schließlich ist sie nicht nur als Kennzahlensystem zu betrachten, sondern als ein umfassendes Managementsystem.

3 Konzeption einer Social Media Scorecard

3.1 Anforderungen an eine Social Media Scorecard

3.1.1 Anforderungen an die Formulierung von Social Media-Marketingzielen

Gemäß dem Zitat „Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig“ ist ohne eine Zielsetzung keine Steuerung möglich. Dadurch können die zentralen Funktionen von Zielen, wie die Orientierungs-, Lenkungs- und Kontrollfunktion, nicht erfüllt werden. Zudem kann kein gerichteter Ressourceneinsatz erfolgen.^[107] Deshalb müssen bestimmte Anforderungen an die Zieldefinition gestellt werden, damit sie für die Steuerung und Erfolgsmessung geeignet ist. Im Folgenden werden vier Anforderungen an die Zielformulierung beschrieben.^[108]

Zielinhalt

Die Zielsetzung „5.000 Anhänger über Twitter zu gewinnen“, hat wenig Aussagekraft für den Erfolg eines Unternehmens in SM. Hingegen hat das Ziel „5.000 Neukunden über Twitter zu akquirieren“ eine ökonomische Auswirkung auf die Unternehmensziele. Aus diesem Grund ist die Definition des Zielinhalts von entscheidender Bedeutung. Die Inhalte zeigen auf, welche Ziele mit SM erreicht werden sollen. Hierbei sind ökonomische und psychographische Ziele zu unterscheiden. Unter ökonomischen Zielgrößen sind u.a. Umsatz-, Gewinn-, Wachstums-, Marktanteils- und Kostenziele zu verstehen. Hingegen unter psychographische Ziele die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Veränderung des Images oder die Steigerung der Kundenzufriedenheit fallen. Die Steuerung von SMM über reine ökonomische Ziele ist nicht zweckmäßig, da dies Ergebnisgrößen sind, die durch Aktivitäten aller funktionalen Einheiten eines Unternehmens beeinflusst werden. Deshalb besteht zwischen beiden Zielarten eine Mittel-Zweck-Beziehung. Somit dienen die psychographischen Ziele zur Erreichung ökonomischer Ziele. Daraus ableitend wirken sie als Frühindikatoren für die betriebswirtschaftlichen (Miss-)Erfolge.^[109]

Zielausmaß

Das Zielausmaß beschäftigt sich mit der Frage nach der Höhe des Zielinhalts. Dabei sind punktuell und zonal definierte Ausmaße zu unterscheiden. Punktuell definierte Ziele beschreiben einen konkreten Zielerreichungsgrad, z.B. Umsatz von 14 Mio. EUR. Dagegen legen zonal definierte Ziele Korridore fest, z.B. SMM-Kosten zwischen 1 und 2 Mio. EUR.^[110]

Zeithorizont

Ohne einen festgelegten Zeitpunkt der Zielerreichung ist eine Erfolgskontrolle nahezu unmöglich. Deshalb ist ein fester Zeithorizont zu definieren. Der Zeitraum für die strategische Zielerreichung umfasst mittelfristig zwei bis vier Jahre und langfristig vier bis acht Jahre. Jedoch sind diese Zeiträume für die jungen SM sehr lang. In diesem Bereich sind viele Forschungsfragen noch ungeklärt. Ein Großteil der Unternehmen befindet sich noch in der Trial-Error-Phase und steht noch ganz am Anfang, was die Eingliederung in die Unternehmenssteuerung und -prozesse angeht, so dass nach individueller Beurteilung der Sachlage kürzere Zeitabschnitte für die Zielerreichung von ein bis drei Jahre realistischer und praktikabler erscheinen.^[111] Im Zuge der Steuerung der notwendigen Unternehmensaktivitäten empfiehlt sich das Herunterbrechen der Ziele auf kürzere Zeiträume, wie Monats- oder Quartalsziele.^[112]

Geltungsbereich

Weiterhin wird für die Zieldefinition die Festlegung eines Geltungsbereiches gefordert, d.h. das Ziel soll ein Markt- oder Segmentbezug aufweisen. Das Zielobjekt des SMM kann für das gesamte Geschäftsfeld, eine Produktgruppe oder ein bestimmtes Produkt gelten.^[113]

3.1.2 Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Steuerung und Erfolgsmessung von Social Media-Marketing

In Zeiten, wo Unternehmen unter ständigen Kostendruck stehen, müssen auch Marketing-Budgets einer Prüfung nach Effektivität und Effizienz der SMM-Maßnahmen unterzogen werden. Diese Maßnahmen sind zu hinterfragen, zu dokumentieren und deren Beitrag zur Wertschöpfung zu messen.^[114] SM sind ein unverzichtbares Marketinginstrument geworden, was in die Steuerung und Erfolgsmessung integriert werden muss. Derweil ist SMM ein noch sehr junges Thema in der Unternehmenspraxis. Die Lernkurven und Erfahrungen steigen zunehmend, jedoch fehlt es an Vorbildern zur Idealumsetzung.^[115] Die zentrale Aufgabe des Controllings ist die Entwicklung eines Zielsystems zu unterstützen. Gemäß dem Zitat „If you can’t measure it, you can’t manage it“, muss das Controlling den Erfolg von SMM über Messgrößen messbar machen. Nur so können Aussagen über die Verbesserungen und den Zielerreichungsgrad erhalten werden.^[116] Ein konsistentes Kennzahlensystem für die Steuerung und Erfolgsmessung fordert den Einklang der individuellen Unternehmensziele mit den Messgrößen.^[117] Dabei ist zu beachten, dass die Steuerung von SMM nur einen Teil einer kompletten Unternehmenssteuerung ausmacht. Es geht darum den SMM-Bereich zu optimieren und mit der SM-Strategie zur Erfüllung der Unternehmensziele beizutragen, aber SM alleine führen ein Unternehmen nicht zum Erfolg.

Viele Kennzahlensysteme gehen nicht auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens ein. Deshalb muss das Kennzahlensystem die Besonderheiten und die kritische Erfolgsfaktoren des SMM berücksichtigen. Demzufolge ist die BSC als allgemeines Muster zu betrachten, deren Inhalt und konkrete Gestaltung aber individuell erfolgen muss, damit eine effiziente und effektive Steuerung im Unternehmen erfolgen kann. Um der Steuerungsfunktion der SMBSC gerecht zu werden, muss sie die Funktion als Frühwarnsystem erfüllen, welches alarmiert, wenn kritische Entwicklungstendenzen auftreten. Es sollte möglichst früh Hinweise gegeben, sobald sich Parameter negativ entwickeln. Das Management kann rechtzeitig eingreifen und darauf reagieren, um die Verfehlung festgelegter Ziele zu vermeiden.^[118] Die SM-Welt beruht auf einer sich schnell ändernde Umwelt, so dass die Steuerung durch ein Kennzahlensystem flexibel gestaltet sein muss.^[119] Durch einen anpassungsfähigen Gestaltungsrahmen können neue Ziele oder Strategien berücksichtigt und das System dementsprechend angepasst werden.^[120] Eine weitere Anforderung ist die klare Struktur. Für Anwender muss die SMBSC eindeutig, verständlich und transparent sein. Nur so kann sie als Arbeitsgrundlage dienen.^[121]

3.2 Social Media-Strategie als Voraussetzung

3.2.1 Prozess einer Social Media-Strategie

Die SM-Strategie ist definiert als „zielorientiert entwickelte, langfristig ausgerichtete Verhaltenspläne […], die auf der Basis von kommunikationsbezogenen Grundsatzentscheidungen einen Rahmen für die Social Media-Kommunikation bilden“.^[122] Folglich führt sie zu einem zielorientierten Ablauf der SM-Aktivitäten und legt damit den Handlungsrahmen für die Steuerung und Erfolgsmessung fest.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung: Fiege (2012), S. 46)

Abbildung 3: Prozessschritte einer Social Media-Strategie

Der dargestellte Prozess in der oberen Abbildung zeigt den idealtypischen Ablauf einer SM-Strategie. Im ersten Schritt erfolgt (1) die Zielformulierung, daraufhin (2) die Situationsanalyse. Für die Umsetzung der Strategie ist (3) die Wahl der Plattformen und (4) die Festlegung des Contents sowie des Zeitumfangs zu berücksichtigen. Danach erfolgt (5) die Umsetzung. Nach Abschluss einer SM-Strategie ist (6) die Kontrolle ein unverzichtbarer Bestandteil.^[123]

Auf Grundlage der „Social-Media-Excellence Studie“ der Universität St. Gallen zeigt sich nach Befragung der Unternehmen in der Praxis ein eher oberflächlich gestalteter Strategieprozess mit einem sehr abstrakten Strategiemodell.^[124] Nach dem Ergebnis des „DIRK Stimmungsbarometers“ verfolgen 45% der befragten Unternehmen und 65% der DAX-Gesellschaften eine SM-Strategie. Diese Ergebnisse zeigen, dass eine zielgerichtete Entwicklung einer SM-Strategie in vielen Unternehmen noch nicht erfolgt.^[125] SM sind in vielen Unternehmen noch sehr jung, so dass das mögliche Spektrum von Strategien bisher noch nicht vollständig erfasst wurde.^[126]

[...]

---

^[1] Vgl. Kornmeier (2007), S. 21.

^[2] Vgl. ebenda, S. 22.

^[3] Vgl. Safko (2010), S. 5 f., Kaplan/Haenlein (2010), S. 59, Choi (2011), S. 11.

^[4] O.V. (2010a), S. 7.

^[5] Vgl. O’Reilly (2005), o.S.

^[6] Vgl. Kaplan/Haenlein (2010), S. 60 f.

^[7] Vgl. Fantapié Altobelli (2011), S. 377.

^[8] Vgl. Kaplan/Haenlein (2010), S. 61.

^[9] Vgl. Grabs/Bannour (2011), S. 25 f.

^[10] Vgl. Behrends/Stallmeister (2013), S. 6.

^[11] Vgl. Statista (2012), o.S.

^[12] Vgl. o.V. (2013), S. 6.

^[13] Vgl. Wiewer/Anweiler (2010), S. 2.

^[14] Vgl. Budde/Huth (2011), S. 7.

^[15] Vgl. ebenda, S. 4.

^[16] Vgl. Raddatz (2010), S. 26.

^[17] Vgl. Bruhn (2009a), S. 13.

^[18] Vgl. Fiege (2012), S. 18.

^[19] Vgl. Raddatz (2010), S. 26.

^[20] Vgl. Arns (2012b), S. 9.

^[21] Vgl. Simmet (2012), S. 114 f.

^[22] Vgl. Henseler (2011), S. 119.

^[23] Horváth & Partners (2007), S. 28.

^[24] Vgl. Weinberg et al. (2012), S. 4 u. S. 342, Li/Bernoff (2009), S. 139.

^[25] Vgl. Schmitz-Axe et. al. (2012), S. 394, Meermann Scott (2010), S. 20.

^[26] Vgl. Kreutzer (2013), S. 379.

^[27] Vgl. Schmiegelow/Milan (2010), S. 112.

^[28] Vgl. Chaney (2009), S. 20.

^[29] Vgl. Zarrella (2010), S. 55-63.

^[30] Vgl. Facebook Inc. (2013), S. 1.

^[31] Vgl. Weinberg et al. (2012), S. 169.

^[32] Vgl. Grabs/Bannour (2011), S. 211-213.

^[33] Vgl. Ceyp/Scupin (2013), S. 24.

^[34] Vgl. Zarrella (2010), S. 13.

^[35] Vgl. Statista (2012a), o.S.

^[36] Vgl. Grabs/Bannour (2011), S. 177, Weinberg et al. (2012), S. 102.

^[37] Vgl. Zarrella (2010), S. 27-29.

^[38] Vgl. Meerman Scott (2007), S. 50.

^[39] Vgl. Grabs/Bannour (2011), S. 177.

^[40] Vgl. Statista (2012b), o.S.

^[41] Vgl. Weinberg et al. (2012), S. 143 u. 147.

^[42] Vgl. Grabs/Bannour (2011), S. 269.

^[43] Vgl. Schmiegelow/Milan (2010), S. 115.

^[44] Vgl. Zarrella (2010), S. 149.

^[45] Vgl. Ceyp/Scupin (2013), S. 40.

^[46] Vgl. Safko (2010), S. 145.

^[47] Vgl. Li/Bernoff (2009), S. 34.

^[48] Vgl. Grothe (2013), S. 16.

^[49] Vgl. Lopez (2012), S. 2.

^[50] Vgl. ebenda, S. 6.

^[51] Vgl. Ceyp/Rohde (2010), S. 241 f.

^[52] Vgl. Grabs/Bonnour (2011), S. 32.

^[53] Vgl. Grothe (2013), S. 16.

^[54] Vgl. Ceyp/Rohde (2010), S. 241 f.

^[55] Vgl. Ceyp/Rohde (2010), S. 242 f.

^[56] Vgl. Gleißner (2000), S. 129.

^[57] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 57.

^[58] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 428.

^[59] Vgl. Goulian/Mersereau (2000), S. 48 f.

^[60] Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 342, Hoitsch (2000), S.78.

^[61] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 58.

^[62] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10 f. u. 89 f.

^[63] Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 75-85.

^[64] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33.

^[65] Vgl. ebenda, S. 197, Horváth/Gaiser (2000), S. 25.

^[66] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 68, Kaplan/Norton (1997), S. 33 u. 156.

^[67] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24.

^[68] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 54.

^[69] Vgl. Gleißner (2000), S. 131.

^[70] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 47.

^[71] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 55.

^[72] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 66.

^[73] Vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 9.

^[74] Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 6.

^[75] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 45 f.

^[76] Vgl. Schäffer (2001), S. 474.

^[77] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 56.

^[78] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 123.

^[79] Vgl. ebenda, S. 126 f.

^[80] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 57.

^[81] Vgl. Niven (2009), S. 111.

^[82] Vgl. Hügens (2008), S. 291.

^[83] Vgl. Horváth & Partner (2007), S. 424.

^[84] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 65.

^[85] Reichmann (2006), S. 19.

^[86] Vgl. ebenda.

^[87] Vgl. Preißner (2002), S. 45 f.

^[88] Vgl. Gleißner (2000), S. 129, Barthélemy et al. (2011), S. 69.

^[89] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 70.

^[90] Vgl. Norton/Kappler (2000), S. 19.

^[91] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18 f., Horváth & Partners (2007), S. 321.

^[92] Vgl. Kaplan/Norton (1996b), S. 61.

^[93] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143 f.

^[94] Vgl. Barthélemy et al. (2011), S. 69.

^[95] Vgl. Kaplan/Norton (2001a), S. 27.

^[96] Vgl. Hügens (2008), S. 5.

^[97] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 51 u. S. 68 f.

^[98] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 13.

^[99] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 34.

^[100] Vgl. ebenda, S. 53.

^[101] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2 f.

^[102] Vgl. Pfaff et al. (2000), S. 45-47.

^[103] Vgl. Kudernatsch (2001), S. 31 f.

^[104] Vgl. Ittner/Larcker (1998), S. 224.

^[105] Vgl. Lipe/Salterio. (2000), S. 292-296.

^[106] Vgl. Horváth & Partner (2007), S. 317 f.

^[107] Vgl. Kreutzer (2013), S. 132.

^[108] Vgl. ebenda, S. 55-57.

^[109] Vgl. Schneider (2007), S. 37 f.

^[110] Vgl. Schneider (2007), S. 38.

^[111] Vgl. Fiege (2012), S. 41.

^[112] Vgl. Kreutzer (2013), S. 57 f.

^[113] Vgl. ebenda, S. 57.

^[114] Vgl. Fiege (2012), S. 9.

^[115] Vgl. Wingenter (2013), S. 59 f.

^[116] Vgl. Keller (2013), S. 353.

^[117] Vgl. Brown (1997), S. 5 f.

^[118] Vgl. ebenda, S. 5, Preißler (2010), S. 30 f.

^[119] Vgl. Pietsch (2012), S. 462.

^[120] Vgl. Brown (1997), S. 9.

^[121] Vgl. Preißler (2010), S. 30, Gladen (2011), S. 93.

^[122] Pietsch (2012), S. 461 f.

^[123] Vgl. Ceyp/Scupin (2013), S. 20.

^[124] Vgl. o.V. (2012), S. 47.

^[125] Vgl. Wolf (2011), S. 46.

^[126] Vgl. Pietsch (2012), S. 462.