Beweggründe und Vorgehen beim Outsourcing der Logistik von Konsumgüterherstellern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichni

Kurzfassung

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Unternehmenslogistik und Logistik-Outsourcing
2.1 Eingrenzung des Begriffs Logistik
2.1.1 Betriebliche Logistik
2.1.2 Das Supply Chain Management als Entwicklungsstufe der Logistik
2.1.3 Kontraktlogistik im Rahmen des Supply Chain Managements
2.2 Logistik-Outsourcing
2.2.1 Eingrenzung des Begriffs Outsourcing
2.2.2 Abgrenzung zur klassischen Make-or-Buy-Entscheidung
2.2.3 Kernkompetenzen
2.2.4 Leistungsangebote der Dienstleister
2.2.5 Chancen des Outsourcings
2.2.6 Risiken des Outsourcings
2.2.7 Phasen der Outsourcing-Entscheidung
2.3 Aktuelle Trends im Logistik-Outsourcing

3 Marktübersicht der Logistik für Konsumgüterhersteller
3.1 Logistikstandort Deutschland
3.2 Logistik in der Konsumgüterindustrie mit besonderer Betrachtung der Güterabteilung Nahrungs- und Genussmittel
3.3 Chilled Logistics – Gekühlte Lebensmittellogistik

4 Besonderheiten beim Logistik-Outsourcing eines Nahrungsmittelherstellers
4.1 Lebensmittelsicherheit und -qualität in der geschlossenen Kühlkette
am Beispiel des Nordseekrabbenproduzenten Heiploeg und der konzerneigenen Tochter Heitrans International B.V.
4.2 Track & Trace – Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln durch GS1-Standards und Mobile Datenerfassung (MDE) am Beispiel von Kraftverkehr Nagel
4.3 Flexibilität und Termintreue als Basis der Kundenzufriedenheit am Beispiel von HAVI Logistics, HoWe und McDonald’s Deutschland
4.4 IFS Logistics – Zertifizierung der Lieferkette unter Berücksichtigung
der LMHV und des HACCP-Konzepts zum Schutz von Lebensmitteln und Verbrauchern

5 Zukünftige Herausforderungen für Logistikdienstleister
5.1 Dynamisches Mindesthaltbarkeitsdatum
5.2 CO2-Footprint als zentraler Indikator für Green Logistics unter Berücksichtigung des Kyoto-Protokolls und der ab 01.01.2015 in
Kraft tretenden F-Gase-Verordnung (EU) Nr. 517/2014 zur
Reduzierung von Treibhausgas-Emissionen
5.3 Wachstumsbremse Fachkräftemangel
5.4 Zunehmende Relevanz der Datensicherheit im Zuge des Mobile Internets und Cloud Computings

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung

Abbildung 2: Die vier Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 3: Value Chain, Marketing Channel, Supply Chain

Abbildung 4: MoB-Logistik-Portfolio

Abbildung 5: Festlegung der Outsourcing-Umfänge

Abbildung 6: Entwicklung der Logistik-Dienstleisterstruktur

Abbildung 7: Lohnkostenanpassung nach Betriebsübergang

Abbildung 8: Potenzialabschätzung

Abbildung 9: Rechtliche Möglichkeiten der Ausgestaltung

Abbildung 10: Ergebnisdarstellung Nutzwert-Risikoanalyse

Abbildung 11: Veränderungsrate des Bruttoinlandsprodukts, preisbereinigt

Abbildung 12: Umsatzentwicklung der Logistikbranche in Deutschland von
2009 bis 2013 (in Milliarden Euro)

Abbildung 13: Umsätze Logistikbranche in Europa in 2012

Abbildung 14: Güterverkehr in Deutschland

Abbildung 15: Outsourced / Insourced Anteile Deutschland 2011

Abbildung 16: Outsourcing-Grad in der Konsumgüterdistribution u. -kontraktlogistik inkl. temperaturgeführte Consumer Contract Logistics 2011

Abbildung 17: Transportanteil im Lebens- und Genussmittelsegment nach Verkehrsträgern

Abbildung 18: Entwicklung der Unternehmens- und Beschäftigtenanzahl

Abbildung 19: Unternehmen nach Größenklassen (2011)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Drei Tests zur Feststellung der Kernkompetenz

Tabelle 2: Sechs Fragen zur Feststellung von Kernkompetenzen in der Supply Chain

Tabelle 3: Nutzwert-Risikoanalyse

Tabelle 4: Logistics Performance Index 2014

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die Beweggründe und das Vorgehen beim Outsourcing der Logistik von Konsumgüterherstellern werden beispielhaft anhand der Lebensmittelbranche verdeutlicht. Zur Veranschaulichung der Anforderungen, denen die Lebensmittelbranche ausgesetzt ist, orientiert sich die Arbeit explizit an dem Bereich der gekühlten Lebensmittellogistik. Dieser Bereich ist aufgrund des hohen Komplexitätsgrades besonders anspruchsvoll. Im Detail gehören die geschlossene Kühlkette, das Problem der Haltbarkeit sowie die Rückverfolgung von Lebensmitteln zu den größten logistischen Herausforderungen.

Ausufernde Sortimente, verkürzte Reaktions- und Lieferzeiten sowie wachsende Qualitätsansprüche der Endverbraucher bezogen auf Produktion und Auslieferung von Nahrungsmitteln erhöhen permanent die Anforderungen an die Food Supply Chain.

Gemessen an den gesamten Konsumausgaben gibt es kaum ein weiteres Land, dessen Bevölkerung einen so geringen Teil ihres verfügbaren Einkommens für Nahrungsmittel ausgibt, wie Deutschland. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass sich die Preise für Nahrungsmittel im Durchschnitt auf einem relativ niedrigen Niveau bewegen. Einerseits ist das ein positives Indiz für den starken Wettbewerb, der die Hersteller zwingt, kontinuierlich in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren. Andererseits muss sehr knapp kalkuliert werden, um trotz minimaler Margen ein positives Betriebsergebnis zu erreichen.

Innovative Logistik-Outsourcing-Projekte gewinnen in diesem Kontext zunehmend an Relevanz, da sie hohe Kosteneinsparungspotenziale bieten. Die outsourcende Partei muss jedoch sichergehen, dass der potenzielle Dienstleister über das notwendige Know-how verfügt sowie in der Lage ist, auf zukünftige Entwicklungen flexibel reagieren zu können. Schließlich ist die Logistikqualität ein wesentliches Merkmal um sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren.

Um berücksichtigt zu werden, muss sich ein Logistikdienstleister zukünftig mit Themen wie Datensicherheit, Fachkräftemangel, Treibhausgas-Emissionen, Liquiditätsengpässe und steigende Energie- und Transportpreise auseinandersetzen.

Abstract

The motives and the proceedings of the logistics outsourcing of consumer goods manufacturers are illustrated using the example of the food industry. To highlight its requirements, the work is explicitly based on the area of the chilled food logistics. Due to its high degree of complexity this sector is particularly challenged by very demanding circumstances. The unbroken cold chain, the problem of durability and the traceability of food are the biggest challenges.

Furthermore, sprawling product ranges, shorter response & delivery times and increasing consumer quality demands in relation to production and delivery of foodstuffs permanently increase the demands on the food supply chain.

In terms of the total consumption expenditure, there is hardly a country whose population spends such a small part of the disposable income on food as Germany. This is a positive indication for a strong competition but it must be very tightly calculated to achieve a positive operating result in spite of minimal margins.

Innovative logistics outsourcing projects gain importance and relevance in this context, as they offer a high potential for cost savings. However, the outsourcing party needs to ensure that the potential service provider offers the required know-how and is able to respond flexibly to future developments. After all the logistics quality is a key feature to set oneself apart from the competition.

To be considered, a logistics service provider has to deal with future issues such as data security, skills shortage, greenhouse gas emissions, liquidity crisis as well as rising energy and transport prices.

1 Einleitung

Der antike griechische Geschichtsschreiber Herodot schrieb um 430 v. Chr. über die Route der Seidenstraße, auf der nicht nur Gold, Seide, Glas und Schwarzpulver transportiert wurde, sondern auch wertvolle Konsumgüter wie Gewürze. Schwierige klimatische und geographische Bedingungen sowie der Aspekt der Sicherheit machten die lange Reise zu einem kräftezehrenden Akt für Mensch und Tier.^[1] Der Güterstrom gestaltete sich bereits damals als eine logistische Herausforderung.

Das Zeitalter der rasanten technologischen Entwicklung und der immer kürzer werdenden Innovationszyklen hat für Handelsflüsse vollkommen neue Perspektiven geschaffen.^[2] Die stetig zunehmende internationale Verflechtung, nicht zuletzt durch die Erfindung des Internets bedeutend beschleunigt, und die damit verbundene weltweite Nachfrage nach Erzeugnissen sorgen für einen wachsenden globalen Warenverkehr. So hat sich „mit der Expansion europäischer Unternehmen in Fernost […] heute auch der entstehungsgeschichtliche Kreis der Logistik, der vor unserer Zeitrechnung auf der Seidenstraße begann“^[3], geschlossen.

In der Tat hat die Logistik im betriebswirtschaftlichen Bereich vor allem in den letzten Jahrzehnten deutlich an Relevanz gewonnen. So gab es in Europa bereits in den 70er Jahren Lebensmittelhändler, die nach effizienteren Wegen der Distribution verderblicher Ware suchten.^[4] Verkürzende Reaktions- und Lieferzeiten, ausufernde Sortimente, steigende Qualitätsanforderungen an die Produktion und Auslieferung von Nahrungsmitteln u. v. m. steigern nicht nur die Anforderungen an die Food Supply Chain, sondern verkleinern im Zusammenhang mit historisch hohen Rohwarenpreisen und hoher Konzentration der Handelslandschaft die Margen der Konsumgüterhersteller erheblich. Infolgedessen sind die Hersteller gezwungen, ihr traditionelles Kostenmanagement unter Verwendung von innovativen Lösungsansätzen zu optimieren.

1.1 Problemstellung

Durch die voranschreitende Internationalisierung aller Wirtschaftsbereiche sehen sich deutsche Unternehmen zunehmend gezwungen, mögliche Einsparungspotenziale zu identifizieren, um sich gegen in- und ausländische Konkurrenten behaupten zu können. Daher zielen moderne Rationalisierungsbestrebungen darauf ab, den Abbau von Fixkostenblöcken zu forcieren. Um dies zu erreichen, beschäftigen sich viele Unternehmen mit dem Thema Outsourcing.^[5]

Hierbei handelt es sich um einen betriebswirtschaftlichen Trend „zur Erzielung von Skalenerträgen, zur effizienteren Nutzung des kumulierten Know-hows und der Zentralen Dienste.“^[6] Grundsätzlich können sämtliche Sach- und Dienstleistungen outgesourct werden; seit den 90er Jahren hat sich auch verstärkt die Auslagerung von Logistikleistungen zu einem Kernthema entwickelt.^[7]

Das Outsourcing logistischer Funktionen erlebte zwar einen Boom, da es Rationalisierungsmöglichkeiten versprach, in der Praxis mussten jedoch etliche Unternehmen feststellen, dass die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen eine mühevolle Aufgabe war oder sogar jegliche Wirkung ausblieb.^[8] Zurückzuführen ist diese Problematik darauf, dass klassische Ansätze der Make-or-Buy Entscheidung immer wieder - ohne Modifizierung - auf die Fremdvergabe von Logistikleistungen übertragen wurden.^[9]

Ein Universalmittel „Outsourcing“ zur Verbesserung eines Distributionssystems existiert demzufolge nicht. „Im Gegenteil, sinnvoll wird ein Outsourcing erst, wenn das entsprechende Distributionssystem vor der Fremdvergabe optimiert wird, […]“^[10], argumentiert Guttenberger.

1.2 Zielsetzung

„although the decision to outsource is often straightforward, the determination of how to outsource […] remains a highly important issue.“^[11] Die Gestaltung eines Outsourcing-Vorhabens ist in der Praxis sehr schwierig und von Fall zu Fall höchst unterschiedlich. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Besonderheiten des Outsourcings in der Konsumgüterindustrie anhand der Lebensmittelbranche sowie der gekühlten Lebensmittellogistik zu erörtern. In diesem Rahmen wird versucht, Entwicklungen aufzuzeigen und das zukünftige Potenzial des Outsourcings für diese Branche einzustufen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das nachfolgende Kapitel 2 schafft eine wissenschaftliche Basis der Unternehmenslogistik sowie des Logistik-Outsourcings, mit dem Ziel, das Verständnis für die behandelte Thematik zu steigern. An dieser Stelle werden die Chancen und Risiken des Outsourcings sowie die Phasen bzw. das Vorgehen eines Outsourcing-Projekts erläutert, welches in seinen Grundzügen konstitutiv auch auf die Fremdvergabe in der Konsumgüterbranche zutrifft. Auf dieser Grundlage aufbauend wird im Anschluss eine Marktübersicht der Logistik für Konsumgüter gegeben. In diesem Umfang wird zunächst der Logistikstandort Deutschland als Ganzes, danach die Logistik mit Bezug auf Nahrungs- und Genussmittel und schlussendlich die gekühlte Lebensmittellogistik betrachtet. Dieses Kapitel hat die Funktion, die Entwicklung der letzten Jahre, den aktuellen Stand sowie einige Prognosen für die Zukunft aufzuzeigen. Bezugnehmend darauf hat das nächste Kapitel 4 die Besonderheiten des Logistik-Outsourcings eines Nahrungsmittelherstellers als Thema, weil dieser Bereich aufgrund der sensiblen Güter als der anspruchsvollste der Konsumgüterbranche gilt. Um auch die Betrachtung des Outsourcings aus der Sicht eines Dienstleisters aufzuzeigen, werden im anschließenden Kapitel 5 dessen zukünftige Herausforderungen dargestellt. Abschließend folgt ein Fazit.

2 Unternehmenslogistik und Logistik-Outsourcing

Das Themengebiet der Betriebslogistik hat in den letzten Jahrzehnten deutlich an Wichtigkeit gewonnen. Der Grund dafür ist die Entwicklung, weg von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten, und der damit verbundene markante Anstieg der Anforderungen an die Logistik. Komplexer werdende Produktionsprozesse, höhere Wettbewerbsintensität und gestiegene Kundenanforderungen hängen unmittelbar damit zusammen.^[12] Um Kaufanreize zu schaffen, bleibt den Unternehmen nichts anderes übrig, als sich durch kundenorientierte Logistikleistungen zu differenzieren.^[13]

2.1 Eingrenzung des Begriffs Logistik

In wirtschaftswissenschaftlicher Literatur wird der Begriff der „Logistik“ in differierenden Formen verwendet, ergo eine eindeutige Definition ist nicht gegeben. In erster Linie lassen sich drei Denkrichtungen der flussorientierten, der effizienzbezogenen und der dienstleistungsorientierten Ansätze unterscheiden:^[14]

Flussorientierte Ansätze haben sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Flüsse von Materialien, Waren und Informationen im Vordergrund.^[15] Wie in Abbildung 1 dargestellt, hat die Logistik bei dieser Sichtweise die Funktion, die richtigen Produkte in der richtigen Menge und Qualität, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sowie bei minimalen Kosten und für den richtigen Kunden bereitzustellen.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente der logistischen Aufgabenstellung^[17]

Dem über die physische Abwicklung von Warenströmen hinausgehenden koordinationsorientierten Ansatz werden auch Managementaufgaben, wie Koordination, Steuerung und Planung zugeschrieben. Jünemann definiert es als die „[…] wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in Systemen.“^[18]

Der dienstleistungsorientierte Definitionsansatz charakterisiert die Logistik als eine ergänzende Dienstleistung zu den wesentlichen Unternehmensleistungen.^[19] Rendez schreibt der Logistik dabei „Tätigkeiten der wirtschaftlichen und effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material,- Waren- und Informationsflüsse entlang der logistischen Kette, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendig sind und durch Unternehmen mit dem primären Unternehmenszweck der Dienstleistungserstellung erbracht werden“^[20], zu. Demnach wird hier die logistische Dienstleistung als ein Instrument erkannt, „[…] durch das sich ein Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern differenzieren kann.“^[21]

2.1.1 Betriebliche Logistik

Aus Abschnitt 2.1 lässt sich schlussfolgern: „Betriebliche Logistik ist das Management von Personen-, Material-, Energie- und Informationsflüssen in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in diesen Unternehmen zu maximieren.“^[22]

In diesem Zusammenhang soll betriebliche Logistik nie partikular nebst anderen Linienfunktionen, wie z. B. Marketing, Produktion oder Beschaffung, interpretiert werden. Vielmehr muss sie als Querschnittsfunktion, wie das Finanz- und Personalwesen, durch das ganze Unternehmen gesehen werden. Aufgrund des systemtheoretischen Ansatzes der betrieblichen Logistik lässt sich Profitabilität als die optimale Relation von Systeminput, also Logistikkosten, zu Systemoutput, also Leistungen der Logistik, präzisieren. In der Literatur wird die betriebliche Logistik zwar oft in die Funktionen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik getrennt, was aber nicht in der Tatsache konkludiert, dass jeder Bereich voneinander isolierte Systemoutputs schafft. Sonach lässt sich der totale Systemoutput aus einer optimalen Synthese der vier Subsysteme ableiten.^[23]

2.1.2 Das Supply Chain Management als Entwicklungsstufe der Logistik

Genau wie beim Begriff „Logistik“ lässt sich in der Literatur keine universell gültige Definition für das Supply Chain Management (SCM) konkretisieren. Als Argument ist hier die Sachlage anzuführen, wonach sich das SCM, im Gegensatz zu traditionellen betriebswirtschaftlichen Fachrichtungen, interdisziplinär entwickelt hat.^[24] Diese evolutionäre Entwicklung ist mit der der Logistik eng verbunden. Zur Illustration werden in Abbildung 2 die Phasen des logistischen Wissens aufgezeigt, welches in seiner Entwicklung nach heutigem Standard im Supply Chain Management mündet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Entwicklungsstufen der Logistik^[25]

Weber unterscheidet vier Phasen der Logistikentwicklung. Die erste Phase repräsentiert die TUL-Logistik, die von den Funktionen Transportieren, Umschlagen und Lagern gekennzeichnet ist. Im zeitlichen Ablauf folgt die Phase der gegenüber internen Strukturen flussbezogenen Koordination. Hier wird der Logistik ohne jegliche Änderung der unternehmensinternen Rahmenbedingungen eine material- und warenflussorientierte Koordinationsfunktion beigemessen. In der dritten Phase ändert sich die Grundhaltung, weil nach herrschender Meinung klar wird, dass substanzielle Verbesserungen nur noch erzielt werden können, wenn die neuen flussorientierten Anforderungen durch Anpassung der internen Strukturen praktiziert werden. Die Logistikentwicklung hat in ihrer vierten Phase die flussorientierte Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen als Aufgabe. Insofern wird in dieser Entwicklungsphase dezidiert über die Grenzen des Unternehmens geschaut und die Partner der Supply Chain (SC) mit hineinbezogen.^[26]

Demgemäß wird deutlich, dass das SCM keine neuartige betriebswirtschaftliche Disziplin, sondern eine Stufe der Logistik begründet, das idealerweise die gesamte Wertschöpfungskette impliziert.^[27] Wie in Abbildung 3 verdeutlicht, ist die Aufgabe des SCM die Verzahnung der gesamten Supply Chain^[28], „[…] womit es als Führungskonzept weitreichende Implikationen für alle Kernprozesse der beteiligten Unternehmen hat.“^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Value Chain, Marketing Channel, Supply Chain^[30]

2.1.3 Kontraktlogistik im Rahmen des Supply Chain Managements

Basierend auf dem SCM werden langfristige, arbeitsteilige Kooperationen zwischen Hersteller oder Händler und einem Logistikdienstleister als Kontraktlogistik definiert. Kontraktlogistik-Dienstleister zeichnen sich durch die Ausführung von logistischen und logistiknahen Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette aus. Daher fungieren sie als Bindeglied zwischen jeglichen Wertkettenbeteiligten.^[31]

Trotz fehlender einheitlicher Definition in der Literatur kann eine sachbezogene Abgrenzung vorgenommen werden, die in den letzten Jahren durch elementare Charakteristika sichtbar geworden ist. Die Kontraktlogistik umfasst demnach neben der TUL zusätzliche komplexe logistische Funktionen, wie z. B. die Sendungsverfolgung sowie logistikfremde Leistungen, wie z. B. Montagetätigkeiten, die in einem Leistungspaket integriert Mehrwert für den Kunden schaffen. Durch die individuell ausgestaltete Zusammenarbeit und die Integration in die Value Chain des Kunden sind kurzfristige Wechsel des Kontraktdienstleisters nicht ohne erheblichen Aufwand substituierbar. Zudem ist diese Art der engen Kooperation durch Verträge, sogenannte Kontrakte, längerfristig festgehalten, aus denen nicht nur Rechte und Pflichten für beide Seiten, sondern in der Praxis auch Geschäftsvolumina von mindestens 0,5 bis 1 Mio. Euro p. a. hervorgehen.^[32] Die Fremdvergabe der Leistung wird als Outsourcing bezeichnet.

2.2 Logistik-Outsourcing

Da die Thematik des Outsourcings oft nicht eindeutig genug abgegrenzt wird und sogar Start-up Unternehmen vom Outsourcing reden, soll dieses zunächst näher erläutert und im Anschluss von der Make-or-Buy-Entscheidung unterschieden werden, welche ohnehin nach wie vor ein strategisches Kernthema darstellt.^[33]

2.2.1 Eingrenzung des Begriffs Outsourcing

Wie bereits im Abschnitt 1.1 thematisiert, hat sich auf betriebswirtschaftlicher Ebene ein Trend zur Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen entwickelt. Der Begriff „Outsourcing“, der aus den Worten outside, resource und using zusammengesetzt wird, kommt ursprünglich aus der amerikanischen Managementpraxis. Geschaffen wurde er in den späten 1980er Jahren und bedeutet der Wortherkunft nach „Nutzung externer Ressourcen“. Die Erläuterung sollte um den Zusatz „nach vorheriger Selbsterstellung“ erweitert werden, weil Unternehmen keine Leistung outsourcen können, die sie nicht bereits vorher selbst erstellt haben.^[34]

Trotz der neuzeitlich wirkenden Methodik, ist Outsourcing auf das Prinzip der Arbeitsteilung zurückzuführen. Adam Smith zeigte in seinem Buch „Wohlstand der Nationen“ auf, dass die Produktivität erhöht werden kann, indem sich Mitarbeiter auf die Arbeitsschritte spezialisieren, die ihren Fähigkeiten am besten entsprechen. Diesen Gedanken übernahm Henry Ford 1913 mit der Einführung des ersten Fließbands, wodurch die Produktionszeit des weltberühmten Modells T von 12,5 auf 1,5 Stunden reduziert werden konnte.^[35]

Zur näheren Erläuterung des Begriffs Outsourcing bietet die Literatur allerhand Definitionen, die in der Essenz aber gewiss allesamt bedeutungsgleich sind. Nach Lück/Jung ist Outsourcing „[…] die Auslagerung betrieblicher Funktionen auf externe Dritte, die die betreffenden Funktionen für die Unternehmen selbstständig erbringen.“^[36] Behme zufolge ist es die „[…] Externalisierung bestimmter Teilleistungen oder Funktionen und deren Übernahme durch externe Anbieter.“^[37] Folglich ist Outsourcing als Übertragung unternehmensinterner Funktionen an unternehmensexterne Dritte zu verstehen.^[38]

2.2.2 Abgrenzung zur klassischen Make-or-Buy-Entscheidung

Jedes Unternehmen muss kontinuierlich Entscheidungen über dessen Wertschöpfungstiefe treffen. Es handelt sich hierbei um die klassische Make-or-Buy-Problem­stellung (MoB), bei der die Alternativen Eigenfertigung und Fremdbezug gegenübergestellt werden.^[39] Prinzipiell wird also die Kernfrage untersucht, ob eine Leistung fremdbezogen oder durch Investitionen eigengefertigt wird.^[40]

Beim Outsourcing liegt in der Regel eine Desinvestitionsmaßnahme vor, weil gemäß der Definition bereits Produktionspotenziale existieren. Demnach ist Outsourcing eine spezielle Ausprägung der klassischen MoB-Entscheidung.^[41]

Genau wie bei der Gegenüberstellung der Wirtschaftlichkeit von MoB, bildet die Transaktionskostentheorie auch in vielen Fällen der Outsourcing Entscheidung eine solide Entscheidungsgrundlage.^[42] Bei der o. g. Kernfrage wird also durch einen Kostenvergleich ermittelt, ob sich eher Eigenfertigung oder Fremdbezug lohnt. Neben Parametern wie der Qualität, Zuverlässigkeit und Liefertreue des externen Lieferanten sowie der Transaktionskosten ist es wichtig zu prüfen, ob Fixkosten abgebaut werden können oder ob sie remanent sind.^[43] Letztendlich wird Outsourcing im Zuge einer Buy-Entscheidung in Betracht gezogen, wenn die Funktion, die ausgelagert werden soll, geringe Unternehmensspezifika innehat und das Unternehmen diese nicht als Kerngeschäft ansieht. Ist das Gegenteil der Fall, erscheint die Make-Entscheidung als opportun.^[44] Diese These wird zur Erklärung in Abbildung 4 grafisch aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: MoB-Logistik-Portfolio^[45]

Schließlich ist noch anzumerken, dass Outsourcing einen zusätzlichen Aufwand in Form von Business Process Reengineering zur Folge hat, „[…] da die Geschäftsfelder […] neu definiert werden müssen, bevor Leistungen ausgelagert werden können.“^[46]

2.2.3 Kernkompetenzen

Porter weist auf die Gefahr hin, dass intensives Outsourcing zum Differenzierungsverlust führt.^[47] Dementsprechend sollen besonders die Kernkompetenzen eines Unternehmens, die dauerhaft Wettbewerbsvorteile liefern, vorzugsweise bewahrt werden, um sich einerseits gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und andererseits vor der Kopie durch andere zu schützen.^[48]

Nach Prahalad und Hamel sollen drei Tests helfen, eine Kernkompetenz in einem kritisch zu prüfenden Bereich zu identifizieren (s. Tabelle 1).

Tabelle 1: Drei Tests zur Feststellung der Kernkompetenz^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darüber hinaus sind für die Supply Chain die Fragen vier bis neun in der folgenden Tabelle 2 zu betrachten.

Tabelle 2: Sechs Fragen zur Feststellung von Kernkompetenzen in der Supply Chain^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Werden diese Testfragen überwiegend mit „nein“ beantwortet, kann ein Outsourcing-Vorhaben ernsthaft in Betracht gezogen werden. Andernfalls besteht das Risiko die Kernkompetenz beim Outsourcing der Logistikleistung zu verlieren. Daher ist im zweiten Fall von der Absicht outzusourcen eher abzuraten bzw. nur unter bestimmten schützenden Vorkehrungen das Outsourcing durchzuführen. Beispielhaft ist hierfür ein Verbot des Dienstleisters gleiche oder ähnliche Leistungen für Wettbewerber zu erbringen, um eben einem Know-how-Verlust vorzubeugen. Es versteht sich jedoch von selbst, dass Wettbewerbsvorteile im Laufe der Zeit trotz Schutzmaßnahmen verloren gehen können. An dem Beispiel des Unternehmens DHL wird deutlich, wie schnell ein Dienstleister in der Lage ist, hoch entwickelte Logistiksysteme zu optimieren. Früher war die Logistik noch die Kernkompetenz von Quelle und Neckermann.^[51]

Wie in Abbildung 5 dargestellt, ist das Outsourcing-Potenzial eines Unternehmens als gering einzustufen, wenn es bereits eine hohe Logistikkompetenz aufgebaut und die Logistikattraktivität gleichzeitig eher gering ist. Im genau umgekehrten Fall ist die Auslagerung von Logistikprozessen besonders dann interessant, wenn der Kompetenzaufbau aufwendig ist.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Festlegung der Outsourcing-Umfänge^[53]

Ist der Entschluss, outzusourcen, erstmal gefasst, gilt es herauszufinden, welche Dienstleister für den speziellen Prozess in Frage kommen.

2.2.4 Leistungsangebote der Dienstleister

Auf dem Markt für Logistikleistungen bewegen sich viele Dienstleister. Hier ist es zunächst wichtig, „eine grobe Gliederung […] anhand der Nutzung von eigenen Ressourcen sowie der angebotenen Leistung“^[54] zu unterteilen.

Grundsätzlich wird in First-, Second-, Third-, Fourth- und Fifth Party Logistics Service Provider unterschieden. Im Rahmen dieser Arbeit finden der Erst- sowie der Letztgenannte keine weitere Berücksichtigung.

Third Party Logistics Provider (3PL) bieten grundlegende Leistungen, wie z. B. Lagerung, Kommissionierung und Transport, an, die sie mit eigenen Ressourcen abwickeln. Die physische Arbeit ist klar im Vordergrund, der administrative Anteil soll so gering wie möglich ausfallen.^[55]

Anders als der 3PL konzentriert sich ein Fourth Party Logistics Provider (4PL) überwiegend auf das Management von Logistikleistungen und damit also auf die Steuerung und Administration von logistischen Leistungen, während er selbst keine Anlagen oder Ressourcen in der Supply Chain besitzt.^[56]

Abbildung 6 demonstriert die Rolle des 3PL und des 4PL in einem zeitlichen Horizont.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung der Logistik-Dienstleisterstruktur^[57]

„Ein Lead Logistics Provider (LLP) bietet seinem Auftraggeber die Koordination und Herstellung einer einheitlichen Schnittstelle zu einer Gruppe von ausführenden Logistikoperateuren an.“^[58] Damit bietet der LLP über die logistischen Basisdienste hinaus ergänzende Leistungen an, wie z. B. Bestandsmanagement, Supply Chain Management etc. In der Ausführung greift der LLP sowohl auf eigene als auch auf externe Ressourcen zurück. Somit impliziert das Angebot des LLP nicht nur physische Prozesse sondern auch die Steuerung verschiedener ergänzender Funktionen. Summa summarum optimiert der LLP die Prozessharmonisierung sowie die Supply Chain, sodass Wertschöpfung generiert wird.^[59]

Im Folgenden werden einige konkrete Beispiele aus der Vielzahl der logistischen Dienstleistungen genannt, um das Angebote zumindest im Ansatz zu skizzieren:

- Beschaffungskonsolidierung, Distributionskonsolidierung
- Auftragsabwicklung, Call Center
- Einlagerung, Lagerung, Auslagerung, Kommissionierung
- Versandabwicklung, Dokumenterstellung, Zollabwicklung
- Cross Docking
- Überseetransportorganisation
- Ersatzteilabwicklung
- Montage, Sequenzierung, Bandver- und -entsorgung, Abfüllung
- Retourenabwicklung
- Gefahrgutabwicklung
- Ladungsträger-, Leergut-, Verpackungs-, Behältermanagement
- Hängewarenlogistik^[60]

Einige dieser Punkte werden als Trends in Abschnitt 2.3 näher erläutert.

2.2.5 Chancen des Outsourcings

Das Outsourcing-Potenzial im Logistikbereich ist prinzipiell sehr hoch, da es diverse Chancen bietet, das Unternehmensziel besser erreichen zu können. Im Folgenden sollen jene erläutert werden.

Kostenreduktion

Eine Kostensenkung ist wohl in den meisten Outsourcing-Fällen ein wesentliches Motiv. Die Auslagerung von Prozessen an spezialisierte Leistungsanbieter kann zu verschiedenen Effekten führen, durch die ein Unternehmen auf der Kostenseite profitieren kann. Da Outsourcing-Dienstleister auf die angebotene Leistung spezialisiert sind und deutlich höhere Volumina abwickeln können, steht die Ausnutzung von Skaleneffekten im Vordergrund.^[61] Durch höhere Produktivität und einen effizienten Ressourceneinsatz sowie stetigen Zuwachs an Erfahrung sind sie in der Lage, Stückkosten permanent zu senken. Zudem müssen Dienstleister konkurrenzfähige Marktpreise anbieten, um gegen den Wettbewerb bestehen zu können. Weiterhin können Einsparungen aber auch aufgrund sich unterscheidender Lohnniveaus beim operativen Personal erzielt werden, da Outsourcing-Anbieter häufig nicht besonders stark gewerkschaftlich organisiert sind.^[62]

Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten

Eine ungleichmäßige Auslastung der Personal- und Sachmittelkapazitäten werden unter anderem durch Absatzschwankungen und eine schlechte Planbarkeit der zukünftigen Volumina verursacht. Im besten Fall gelingt es einem Unternehmen derartige Schwankungen durch z. B. Flexibilisierung des Personals und der Nutzung der Gebäude abzufedern. Mit einem Outsourcing Ansatz ist hier die Möglichkeit gegeben, dass Kosten tatsächlich nur dann anfallen, wenn ihnen eine Leistung gegenübersteht, somit sind sie variabel.^[63] Gewöhnlich wird eine totale Flexibilisierung jedoch nicht erreicht, da sich Logistikdienstleister in der Praxis z. B. einen Mindestumsatz oder eine Mindestmenge in der belegten Lagerfläche zusichern lassen. Dem ungeachtet ist bereits die Teilumwandlung der Fixkosten in variable Kosten oftmals schon rentabel.^[64] Selbst wenn das Kostensenkungspotenzial nicht ausgenutzt werden kann, so wird zumindest das Auslastungsrisiko erheblich reduziert.

Transparenz der Kosten

Kosten, die eine bestimmte intern erbrachte Leistung verursacht hat, sind aufgrund von Erfassungs- und Abgrenzungsproblemen nur schwer zu ermitteln. Im Gegensatz dazu stellen externe Dienstleister ausschließlich die für eine erbrachte Leistung angefallenen Kosten in Rechnung, womit es wesentlich unproblematischer wird, Kosten eindeutig zuzuordnen.^[65] Dieser Sachverhalt führt im Allgemeinen zu einem sensibilisierten Kostenbewusstsein. Des Weiteren führt ein Outsourcing der Logistik z. B. oft zur Implementierung einer Prozesskostenrechnung, wodurch die Transparenz gesteigert werden soll.^[66]

Reduzierung der Kapitalbindung und Vermeidung von Investitionen

Soll ein Unternehmen in eine Logistikleistung oder in einen anderen Bereich investieren? Dies ist eine elementare Frage, die vor Investitionsentscheidungen als auch zur Erhöhung der Eigenkapitalquote zu beantworten gilt, nicht zuletzt im Hinblick auf Shareholder orientierte Bilanzkennzahlen. Durch die Einführung von Basel II wird die EK-Quote bei der Bonitätsbestimmung eines Unternehmens noch stärker berücksichtigt als zuvor, womit auch zwingend die Kapitalkosten steigen. Vor diesem Hintergrund prüfen Unternehmen intensiv, ob eine Investition tatsächlich getätigt oder von anderen Unternehmen, die diesen Kapitaleinsatz bereits getätigt haben, bezogen werden soll. Eine interne Leistungserstellung stellt eine Bindung von Kapital „[…] in einem permanenten Investitions- und Abschreibungszyklus“^[67] dar. Durch Auslagerung soll daher eine erhöhte Liquidität erreicht werden, die wiederum die Shareholderattraktivität steigert oder für sonstige Investitionen des Kerngeschäfts verwendet werden kann.^[68]

Steigerung der Flexibilität

Das Outsourcing von Dienstleistungen kann auch die Flexibilität eines Unternehmens steigern.^[69] Diese Anpassungsfähigkeit hat sich in den letzten Jahrzehnten zu einem wichtigen Aspekt in der Betriebswirtschaft entwickelt. Besonders in kleinen Unternehmen haben es Logistiker nicht leicht, flexibel auf Veränderungen der Mengen, Sortimente oder Aktionsverpackung etc. zu reagieren. Oft fehlen einfach die benötigten Flächen oder es sind nicht genug Arbeitskräfte vorhanden. Abhilfe schaffen hier Outsourcing-Dienstleister, die über einen großen Mitarbeiterpool und flexible Arbeitszeitmodelle verfügen sowie mithilfe großer Lagerkapazitäten schnell umdisponieren können. Durch Auslagerung schaffen es Unternehmen flexibler auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren.^[70]

Definierte Service Levels und Spezialkompetenzen

Neben der Flexibilität können im Vorfeld geregelte vertragliche Verpflichtungen bestimmte Service Level garantieren, die der Outsourcing-Partner einhalten muss. Damit hat das Unternehmen die Sicherheit, dass z. B. Qualitätsniveau, Verfügbarkeit und Reaktionszeit durchweg eingehalten werden. Selbstverständlich braucht ein Dienstleister hierfür das erforderliche Prozess-Know-how, geschulte Mitarbeiter sowie ein hervorragend funktionierendes IT-System.^[71] Entschließt sich ein Unternehmen dazu in bisher unbekannte Geschäftsfelder zu investieren, können bestimmte Spezialkompetenzen des Dienstleisters von Vorteil sein. So kann ein solcher Outsourcing-Partner beispielsweise Spezial-Know-how, wie die 100%ige Einhaltung einer bestimmten Transporttemperatur, zur Verfügung stellen, die es dem Unternehmen erst ermöglicht, bestimmte leicht verderbliche Ware ins Sortiment aufzunehmen.^[72]

Konzentration auf das Kerngeschäft

Logistik stellt nicht für jedes Unternehmen eine Kerntätigkeit dar. Ein bedeutender strategischer Vorteil des Logistik Outsourcings ist daher die damit verbundene Möglichkeit, sich auf seine Kernkompetenzen zu fokussieren. Frei werdende Ressourcen können sofort in Kernprozesse eingebunden werden. Durch die Erhaltung und den Ausbau dieser Kernkompetenzen ist es möglich, sich in der Wertschöpfungskette gegenüber der Konkurrenz zu verbessern und damit mittel- und langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.^[73] Auch wenn in vielen Fällen die erwarteten Vorteile nicht realisiert werden, so können immerhin einige Geschäftsrisiken auf den Vertragspartner übertragen werden.

2.2.6 Risiken des Outsourcings

Ohne Zweifel ist ein Outsourcing-Vorhaben aber auch mit Risiken für das Unternehmen selbst verbunden. Deswegen müssen bei der Entscheidung nicht nur die zahlreichen Chancen, sondern vor allem auch die negativen Aspekte intensiv diskutiert werden.

Schlecht- und Nichtleistung

Bei interner Leistungserbringung können beim Ausbleiben von gesetzten Maßgaben Disziplinarmaßnahmen eingeleitet werden, bei einem externen Dienstleister hingegen ist ein gewisser Verlust an Kontrolle nicht abzuwenden. Wird also nach reiflicher Überlegung eine Zusammenarbeit mit einem Dritten bestrebt, müssen zunächst qualifizierte Partner gefunden werden. Eine ehrliche Kommunikation zwischen den Parteien hilft dabei, die Erwartungen an die Kooperation sofort zu Beginn zu definieren. Transparenz und Ehrlichkeit in den Verhandlungen sind zwar Grundvoraussetzung, ein detaillierter Vertrag mit präzise formulierten Rechten und Pflichten ist aber dennoch die wichtigste Vorkehrung, um Missverständnissen oder gar Schlecht- und Nichtleistungen vorwegzugreifen. Dessen ungeachtet besteht stets ein nicht kalkulierbares Restrisiko, denn erfahrungsgemäß ändert sich jede Organisation mit der Zeit. Verantwortliche kommen und gehen, Aufgabenfelder werden neu verteilt, wohlmöglich sind aber auch nur die Anforderungen gestiegen. Folglich ist dringend zu empfehlen, dem Dienstleister eine zufrieden stellende Rendite zu garantieren, um seine Motivation, eine Leistung auch bei gestiegenen Ansprüchen zu erbringen, dauerhaft und längerfristig aufrechtzuerhalten.^[74]

Betriebsübergang und Sozialplan

Ein nach §613a BGB geregelter Betriebsübergang ist mit hoher Wahrscheinlichkeit mit der Freisetzung von Mitarbeitern und damit auch zwangsweise mit Sozialplankosten verbunden. Dieser Paragraph schützt Arbeitnehmer (AN) im Falle eines Betriebsübergangs vor Verlust des Arbeitsplatzes, wobei unter anderem z. B. auch Kündigungsschutzzeiten bestehen bleiben. Für den Dienstleister (DL) bedeutet dies mehr Mitarbeiter als benötigt einstellen zu müssen, die im Zweifelsfall sogar den Anforderungen nicht entsprechen oder unmotiviert sind. Des Weiteren ist ein einjähriger Kündigungsschutz vorgeschrieben. Die Zusatzbelastung des Dienstleisters in Form von finanziellen Risiken wird in der Regel vom Auftraggeber getragen. Drei Methoden sind in der Praxis relevant:^[75]

- Kündigung der Mitarbeiter und Abfindung über Sozialplan durch den Auftraggeber.
- Weiterbelastung der Aufwände durch den Dienstleister an den Auftraggeber einmalig zu Beginn des Outsourcings.
- Weiterbelastung der Aufwände durch den Dienstleister an den Auftraggeber in den laufenden Kosten, verteilt über die Laufzeit des Vertrages.^[76]

Diese erheblichen finanziellen Risiken sind oft der Grund, wieso sich Dienstleister von vornherein gegen die Übernahme von Immobilien, Mitarbeitern oder gar Betriebsmitteln aussprechen. Zudem ist bei der Umstellung auf niedrigere Tarife davon auszugehen, dass besonders Leistungsträger zur Konkurrenz abwandern und die Motivation im Allgemeinen sinkt. Im ersten Jahr liegt die Fluktuation daher schätzungsweise bei 10-15%.^[77] Ein gutes Beispiel, wie es funktionieren kann, lieferte der Cerealienhersteller Kellogg 2004. Im Zuge des Outsourcing-Projekts übernahm DHL nicht nur die komplette Distributionslogistik am Standort Bremen, sondern gleich die Mitarbeiter und das Gelände. Da der Betriebsübergang mit niedrigeren Gehaltstarifen verbunden war, hat Kellogg die Zufriedenheit der Betroffenen mit Kompensationszahlungen für fünf Jahre sichergestellt.^[78]

Im Falle eines Betriebsübergangs können Mitarbeiter vom Widerspruch Gebrauch machen, womit sie das Recht der Sozialwahl im alten Unternehmen haben. Deswegen ist es notwendig, Abteilungen abzugrenzen und Stellenprofile zu präzisieren, um die Mitarbeiter in denjenigen Abteilungen zu schützen, die nicht outgesourct werden sollen. Wurde ein Mitarbeiter nicht ausführlich über die Folgen eines Betriebsübergangs informiert, kann er jenen noch Jahre danach prüfen lassen. Dies kann durchaus zu einer ursprünglich unwirksamen Frei- oder Versetzung führen. Im Endeffekt kann es also passieren, dass die Lohnkostenersparnis des Logistik-Outsourcing dazu verwendet werden muss, um einen Sozialplan zu finanzieren.^[79] Damit wird das Ziel, die Lohnkosten anzupassen, wie in dem in Abbildung 7 dargestellten Muster, nur verzögert erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Lohnkostenanpassung nach Betriebsübergang^[80]

Zum näheren Verständnis ist der §613a BGB dem Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. hinzugefügt.

Anlaufprobleme

Projekte sollen stets einen Mehrwert für beide bzw. alle Vertragspartner schaffen, schließlich sollen sich vor allem monetäre Investitionen am Ende auszahlen. Leider führen Anlaufprobleme oft dazu, dass bereits vor Erreichung der Ziele Zweifel am Vorhaben aufkommen. Beim Logistik-Outsourcing handelt es sich unter anderem um folgende Ursachen:

- IT-Probleme
- DL kann durch falsche Kommunikation Prozesse nicht wie geplant umsetzen
- Komplexität ist höher als erwartet
- Zeitplan ist zu knapp kalkuliert
- Ressourcenmangel

Deshalb ist es wichtig mit kompetenten Dienstleistern zu kooperieren, weil diese die realen Anforderungen und das wahre Potenzial eines Projekts sowohl schneller als auch präziser einschätzen können. Logischerweise wird es durch die richtige Wahl des DL-Partners wahrscheinlicher, die Outsourcing-Planung nicht zu unterschätzen. Davon abgesehen sollten zur Unterstützung erfahrene Projektmanager hinzugezogen werden.^[81] Verzichtet das outsourcende Unternehmen auf diese Art der Mitwirkung, läuft es Gefahr, dass sich die Motivation der Mitarbeiter aufgrund von schleppenden Prozessen und der daraus resultierenden Unzufriedenheit reduziert.

Motivationsverlust

Der Mensch verbringt einen Großteil seines Lebens am Arbeitsplatz. Da versteht sich von selbst, dass die Berufsausübung eine zentrale Rolle im Leben eines jeden einzelnen spielt.^[82] Für alle Arbeitgeber (AG) muss es daher eine der obersten Prämissen sein, die Ressource Mensch bei Laune zu halten, weil sich ein Motivationsrückgang negativ auf die zukünftigen Chancen und damit auch unmittelbar auf den Unternehmenserfolg auswirkt.^[83] Da Outsourcing tendenziell mit Restrukturierungsmaßnahmen verbunden ist, ist das Thema Personalfreisetzung stets ein negativer Aspekt dieses Vorhabens. Entlassungen führen schließlich zu Demotivation im ganzen Unternehmen. Die Motivationskurve fällt aber nicht erst mit Durchführung des Projekts, sondern bereits mit den ersten Gerüchten; diese sorgen für Unsicherheit bei den Mitarbeitern und Unruhe im Unternehmen. Daraus kann bei den Betroffenen ein Leistungseinbruch von 20-30% abgeleitet werden. Was ebenfalls nicht zu unterschätzen gilt, ist die Wirkung nach außen, denn verärgerte Mitarbeiter können den Ruf bei Kunden, Lieferanten etc. stark beschädigen. Deswegen müssen AG ihren AN von Anfang an die Gründe für das Outsourcing-Projekt kommunizieren, was gleichzeitig der Schlüssel dazu ist, Spannungen und Ängste gar nicht erst großartig aufkommen zu lassen.^[84]

Standortkosten

Ein wichtiger Faktor beim Outsourcing ist der neue Standort, der gewiss nicht immer optimal sein kann. Je weiter die administrativen Funktionen von diesem entfernt sind, desto aufwendiger und teurer wird die Kommunikation. Jedes Unternehmen strebt danach, seine Arbeitsvorgänge kontinuierlich zu verbessern. Werden also Prozesse outgesourct, ist es zwingend notwendig, diese schnellstens zu implementieren, um Kommunikationskosten zu minimieren. Natürlich ist nicht von der Hand zu weisen, dass der technologische Fortschritt mittlerweile sehr gute Lösungen bietet, räumliche Distanzen zu überbrücken, als da sind: Smartphones, digitale Fotos, Videokonferenzen und Versand von Proben etc. Transportkosten können ebenfalls reduziert werden, indem Outsourcing-Prozesse optimal abgegrenzt werden. Wenn nun eine Retourenbearbeitung outgesourct werden soll, ist zu prüfen, ob nur diese oder auch die Retourenaufbereitung an den DL ausgelagert werden soll. Eine Trennung dieser Leistungen würde dazu führen, dass jede zurückgesandte Ware im Falle einer Aufbereitung zunächst ohnehin an den DL geht, von ihm zur Aufbereitung ans Unternehmen geschickt wird und erst danach wieder vom DL übernommen und ggf. eingelagert werden kann.^[85]

Remanenzkosten und Zusatzkosten

Werden im Zuge des Outsourcings Betriebsmittel und Immobilien nicht an den Dienstleister übertragen, müssen, je nachdem, ob alternative Verwendungsmöglichkeiten zugeordnet werden können, Leasing- und Mietverträge aufgelöst und Vermögensgegenstände durch Veräußerung liquidiert werden. Auf der einen Seite sind bei einer fortgeführten Nutzung meistens teure Umbau- und Sanierungsarbeiten notwendig, da für den neuen Einsatz Raumhöhen oder Nutzlasten etc. angepasst werden müssen. Auf der anderen Seite sind Kündigungsfristen zu berücksichtigen oder bei vorzeitiger Vertragsauflösung Gebühren zu zahlen. Ist eine unternehmenseigene Logistikimmobilie für den Verkauf freigegeben, muss die Marktsituation bedacht werden – der Wert lässt sich gewöhnlich durch zwei Faktoren bestimmen: Lage und Zustand. Zusätzlich kommen noch Maklerkosten und interne Ressourcen hinzu. Kann eine Logistikimmobilie nicht vermarktet werden, fallen ferner Betriebskosten an.

Veränderung des Leistungsumfanges und Abhängigkeitseffekte

Unternehmen müssen in der heutigen Zeit insbesondere eine Eigenschaft sehr gut verkörpern: Reaktionsgeschwindigkeit bzw. flexible Anpassung auf sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse. In diesem Kontext ist es relativ wahrscheinlich, dass sich der Umfang von Leistungen mit der Zeit ändert. Klar ist in diesem Rahmen daher auch, dass im Zuge von Ausschreibung unterschiedliche zukünftige Szenarien einkalkuliert werden müssen. Doch trotz aller Überlegungen ist es kaum möglich den Leistungsumfang eines Dienstleisters bis ins Detail und für die gesamte Dauer der Partnerschaft zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses zu determinieren. Besonders bei dem ersten Outsourcing-Projekt ist es schwierig alle Aspekte der Unternehmensentwicklung zu berücksichtigen. Generell muss also bei der Planung davon ausgegangen werden, dass Nachverhandlungen mit dem DL unvermeidbar sind.^[86]

Anders als in den Erstverhandlungen, in denen Lieferanten austauschbar sind, ist das Outsourcing an einen externen Anbieter mittelfristig irreversibel. Daraus resultiert automatisch ein Abhängigkeitsverhältnis, welches, kombiniert mit einem Kompetenzverlust, unweigerlich zu Risiken führt.^[87] Im Mittelpunkt steht vor allem das Kostenrisiko, welches mit großer Wahrscheinlichkeit eintrifft, sobald sich Leistungsumfänge verändern.^[88] Müller-Dauppert fasst zusammen: „Es gilt die Regel: je größer die Abhängigkeit und geringer die Vorsorge, desto höher ist das Risiko, dass der Dienstleister die veränderten Leistungsumfänge zur Preiserhöhung nutzt.“^[89] Nach Lonsdale können „activities that require ‚transaction-specific investments‘“^[90] für die Unternehmen in einer lock-in Situation enden, durch die die Dienstleister potenziell Macht ausüben können.^[91]

Aufwand zur Kontrolle und Koordination des Dienstleisters

Bei Betrachtung aller Chancen und Risiken wird klar, dass ein Outsourcing-Vorhaben kein Selbstläufer ist. Nein, ganz im Gegenteil, die Auslagerung einer Leistung bedarf genauer Planung und ständiger Kontrolle während der Vertragsdauer, da Probleme sowohl zu Beginn als auch im späteren Verlauf auftreten können. Eine vertrauensvolle Basis ist daher der Schlüssel einer erfolgreichen Partnerschaft. So kooperativ die Zusammenarbeit jedoch auch sein mag, auf den Aufbau eines Controllings zur Überwachung ist nicht zu verzichten. Durch dieses Kontrollinstrument wird es beispielsweise möglich, frühzeitig Strukturveränderungen im Auftragswesen festzustellen oder Problemfelder beim DL bzw. an den Schnittstellen aufzudecken. Diese und weitere wichtige Daten können daraufhin gezielt dem Dienstleister zur Verfügung gestellt werden, wodurch Leistungssteigerungen bzw. Kostensenkungen erreicht oder zumindest Leistungseinbußen bzw. Kostensteigerungen verhindert werden können.^[92]

2.2.7 Phasen der Outsourcing-Entscheidung

Das Verhältnis von Leistungen zu Kosten gibt nämlich darüber Auskunft, ob eine Entscheidung als wirtschaftlich empfehlenswert interpretiert werden kann, wonach Outsourcing sinnvoll wäre, wenn:

- Gleiche Kosten bei gleicher Leistung anfallen,
- Gleiche Kosten bei verbesserter Leistung zu erwarten sind,
- Geringere Kosten bei gleicher oder verbesserter Leistung abzusehen sind,
- Geringere Kosten bei einer geringeren Leistung zu erwarten sind, wobei die Leistungen nicht überproportional zu den Kosten sinken dürfen.^[93]

Für die Vorgehensweise von Outsourcing-Entscheidungen bedeutet das, dass Kostenvergleiche nicht als isolierte Basis, sondern respektive der Leistungen für bisher selbst durchgeführte Prozesse beurteilt werden müssen. Zusätzlich sollte ein im Vorfeld für strategische Schritte geplanter Handlungsrahmen in den Entscheidungsprozess einfließen.^[94]

Potenzialanalyse und Konzepterstellung

An erster Stelle vor der Fremdvergabe gilt es die bestehenden Prozesse zu analysieren sowie zu optimieren. Im Zuge dieser Ist-Analyse können die genannten Chancen und Risiken individuell überprüft werden, woraus sich, wie in Abbildung 8 dargestellt, das Outsourcing-Potenzial abschätzen lässt.^[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Potenzialabschätzung^[96]

Im Einzelfall können die Optimierungschancen sogar so groß sein, dass ein Outsourcing-Vorhaben aufgegeben wird. Dazu bedarf es der Beantwortung folgender Fragen:

- Stellt der Prozess für das Unternehmen eine Kernkompetenz dar (s. Abschnitt 2.2.3)?
- Muss mit dem Freisetzen der eigenen Mitarbeiter oder durch das Outsourcing damit gerechnet werden, dass Kernkompetenzen verloren gehen oder sogar dem Wettbewerb zur Verfügung stehen?
- Wie sieht der Prozess nach einer eigenen Optimierung aus (Kosten, Leistung, Qualität)?
- Welche Investitionen und eigene Ressourcen sind für die Prozessoptimierung und welcher Zeitbedarf ist für die eigene Optimierung erforderlich?
- Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der eigenen Optimierung?
- Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus dem Outsourcing?^[97]
Durch die Beantwortung weiterer Fragen wird herausgefunden, ob Outsourcing im speziellen Fall die beste Alternative ist:
- Welche Produktivität ist auch in eigener Regie erreichbar?
- Können die Personalkosten durch eine andere Tarifstruktur reduziert werden?
- Können die Personalnebenkosten durch eine andere Vertragsstruktur reduziert werden?
- Sind Synergien mit Kunden oder Lieferanten denkbar?
- Können steuerliche Vorteile im Ausland (unabhängig vom Outsourcing) genutzt werden?
- Sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen im Ausland (unabhängig vom Outsourcing) vorteilhaft?
- Kann die Kostenstruktur verbessert werden?
- durch den Einsatz von Zeitarbeitsfirmen, die die eigenen Spitzen so abdecken, dass die eigene Mitarbeiteranzahl nur für die Grundlast, die permanent abgedeckt werden muss, ausgelegt ist;
- durch die Mitarbeitergestellung der eigenen Mitarbeiter (die eigenen Mitarbeiter werden anderen Betriebsteilen oder fremden Unternehmen zeitlich befristet zur Verfügung gestellt);
- durch betriebsstundenabhängiges Leasing.^[98]

Kommt eine Fremdvergabe nach diesen Überlegungen weiterhin in Betracht, müssen die passenden Outsourcing-Alternativen gefunden werden. In Abbildung 9 sind sechs rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Rechtliche Möglichkeiten der Ausgestaltung^[99]

Welche Option davon in Frage kommt, kann bestimmt werden, indem sich ein Überblick über den Markt für Logistikleistungen verschafft wird. Überdies dienen umfassende Informationen über Kostenansätze sowie Serviceangebote der anschließenden Konzeptentwicklung und Ausschreibung. Die Validierung der Potenzialanalyse erfolgt somit nicht nur zu Beginn, sondern wiederkehrend im Verlauf des Entscheidungsprozesses.^[100]

[...]

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^[1] vgl. Jahns und Schüffler 2008, S. 21

^[2] vgl. Jahns und Schüffler 2008, S. 11

^[3] Jahns und Schüffler 2008, S. 18

^[4] vgl. Lieb et al. 1993, S. 43

^[5] vgl. Koppelmann 1996, S. 2

^[6] Hirszowicz 1983, S. 58

^[7] vgl. Tomasko 1997, S. 200

^[8] vgl. W.-R. Bretzke 1993, S. 8

^[9] vgl. Raubenheimer 2010, S. 13

^[10] Guttenberger 1995, S. 2

^[11] Bolumole 2001, S. 91

^[12] vgl. Wegner und Wegner 2011, S. 1

^[13] vgl. Fugate et al. 2010, S. 43ff

^[14] vgl. Weber 2003, S. 117

^[15] vgl. Pfohl 1996, S. 12

^[16] vgl. Gleißner und Femerling 2008, S. 4

^[17] Eigene Darstellung, vgl. Gleißner und Femerling 2008, S. 5

^[18] Jünemann 1989, S. 11

^[19] vgl. Schäfer-Kunz und Tewald 1998, S. 11

^[20] Rendez 1992, S. 19

^[21] Schäfer-Kunz und Tewald 1998, S. 12

^[22] Guttenberger 1995, S. 12

^[23] vgl. Guttenberger 1995, S. 33

^[24] vgl. Pfohl und Berentzen 2000, S. 6

^[25] Eigene Darstellung, vgl. Pfohl, S. 5f.

^[26] vgl. Weber 2002a, S. 103

^[27] vgl. Weber und Blum 2001, S. 275–276

^[28] vgl. Weber 2002b, S. 19

^[29] Weber 2003, S. 119

^[30] Eigene Darstellung, vgl. Wiendahl 2002, S. 13

^[31] vgl. Wrobel und Klaus 2009, S. 21f

^[32] vgl. Klaus et al. 2012, S. 285

^[33] vgl. Maltz und Ellram 1999, S. 4ff

^[34] vgl. Hermes und Schwarz 2005, S. 15

^[35] vgl. Hermes und Schwarz 2005, S. 16

^[36] Lück und Jung 1994, S. 173

^[37] Behme 1993, S. 291

^[38] vgl. Weber 2003, S. 122

^[39] vgl. Hutzschenreuter 2009, S. 210

^[40] vgl. Kummer et al. 2013, S. 118

^[41] vgl. Franze 1998, S. 23

^[42] vgl. Rogler 1997, S. 1082f

^[43] vgl. Lang 2009, S. 169

^[44] vgl. Schneider et al. 1994, S. 190

^[45] Eigene Darstellung, vgl. Schneider et al. 1994, S. 191

^[46] Lang 2009, S. 170

^[47] vgl. Porter 1999, S. 50–51

^[48] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 11

^[49] Eigene Darstellung, vgl. Hamel und Prahchad 1995

^[50] Eigene Darstellung, vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 12

^[51] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 12

^[52] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 12

^[53] Eigene Darstellung, vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 15

^[54] Müller-Dauppert 2009, S. 13

^[55] vgl. Klaus 2003, S. 110

^[56] vgl. Klaus 2003, S. 110

^[57] Eigene Darstellung, vgl. Baumgarten 2004, S. 20

^[58] Müller-Dauppert 2009, S. 14

^[59] vgl. Froschmayer und Göpfert 2010, S. 67

^[60] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 14

^[61] vgl. Kille 2009

^[62] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 15

^[63] vgl. Nitzinger 2010

^[64] vgl. Hermes und Schwarz 2005, S. 20

^[65] vgl. Kleer 1991, S. 79

^[66] vgl. Hauptmann 2007, S. 67

^[67] Hermes und Schwarz 2005, S. 20

^[68] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 16

^[69] vgl. Nagengast 1997, S. 104

^[70] vgl. Kaluza 1997, S. 238

^[71] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 17

^[72] vgl. Huber und Laverentz 2012, S. 127

^[73] vgl. Vahrenkamp et al. 2012, S. 15

^[74] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 21

^[75] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 19

^[76] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 19

^[77] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 20

^[78] vgl. Kapell 2004

^[79] vgl. Bretzke 2010, S. 345

^[80] Eigene Darstellung, vgl. Bretzke 2010, S. 345

^[81] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 21

^[82] vgl. Weinert 1998, S. 45

^[83] vgl. Mann 1995, S. 13f

^[84] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 22

^[85] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 22

^[86] vgl. Possekel 2008, S. 66f

^[87] vgl. Baaken 1995, S. 22

^[88] vgl. Hermes und Schwarz 2005, S. 22–23

^[89] Müller-Dauppert 2009, S. 23

^[90] Lonsdale 2001, S. 22

^[91] vgl. Lonsdale 2001, S. 22

^[92] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 24

^[93] vgl. Löffelholz, S. 4463f

^[94] vgl. Guttenberger 1995, S. 66

^[95] vgl. Power et al. 2006, S. 32f

^[96] Eigene Darstellung, vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 26

^[97] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 27

^[98] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 27–28

^[99] Eigene Darstellung vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 29

^[100] vgl. Müller-Dauppert 2009, S. 29