Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1.1. Shared service Center (SSC) im Finanz- und Controllingbereich (FCB)
1.1.Problemhintergrund und Ziele
1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)
1.3. Abgrenzung zu traditionellen Organisationsformen
1.4. Zusammenfassende Darstellung der Vor- und Nachteile einer FSSC-Implementierung
1.5. Vor- und Nachteile im Besonderen für das Controlling im Konzern
1.6. Gründe gegen eine SSC-Implementierung
2. Strategische Entscheidungen zum FSSC
2.1. Die FSSC-Strategie
2.2. Organisatorische Gestaltung
2.3. Geografische Verteilung der SSC und Standortentscheidung
2.4. Schaffung „marktähnlicher Bedingungen“ im Unternehmen
3. Eignung des SSC-Konzepts für FCB
3.1. Shared Services (SS) in der Theorie
3.2. Beispiele für Financial Shared Services (FSS)
3.3. Stakeholder des FSSC
3.4. Kontextfaktoren des FSSC
3.5. Abschließende Bewertung: Entscheidungstheoretische Fundierung nach Frese
Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
1.1. Shared service Center (SSC) im Finanz- und Controllingbereich (FCB)
1.1.Problemhintergrund und Ziele
Ziel eines jeden marktwirtschaftlich orientierten Unternehmens ist es, den Gewinn zu maximieren und die Kostenstruktur zu optimieren.[1]Nicht nur wertschöpfende, sondern auch mit Unterstützungsaufgaben (wie Finanz- und Controllingaufgaben, FCA) betraute Unternehmensbereiche müssen Ihre Anstrengungen auf dieses Gesamtunternehmensziel richten und sowohl an der Verbesserung der Leistungsqualität als auch an ihrer Kosteneffizienz arbeiten.[2]
Lt. Bangemann ist in diesem Bereich im Sinne einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit ein Trend zur Konzentration auf strategische und führungsunterstützende FCA und zur Kosteneffizienz von transaktionsorientierten Aufgaben (wie rechte Darstellung veranschaulicht) zu verzeichnen.[3]
Abbildung 1: FCA im Wandel[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dies wird von Kagelmann und Greengard bestätigt, die eine Verschiebung des Aufgabenschwerpunktes weg von transaktionsorientierten Aufgaben (wie zB Buchhaltung, Cash-Mangement, Personalverrechnung usw.), hin zu Aufgaben mit analytischem, planendem und/oder beratendem Charakter verzeichnen. Bei erstgenannten sollen durch Standardisierung und Konsolidierung Synergie- und Größeneffekte erzielt werden, welche das Aufgabenvolumina reduzieren, Kostensenkungen ermöglichen und somit mehr knappe Ressourcen für anspruchsvolle und strategisch bedeutende Aufgaben zur Verfügung stellen. Um diesem Trend folgen zu können sind oftmals grundlegende, organisatorische Veränderungen des FCB notwendig.[5]
Gemäß der „European Finance SSC“-Studie des Beratungsunternehmens „The Hackett Group“ haben rund 71 % der befragten Unternehmen bereits zumindest ein SSC eingerichtet, das Finanzfunktionen (wie zB Personalverrechnung, Anlagenbuchhaltung, Debitoren- und Kreditorenmanagement, Reisekostenabrechnung, Cash Management usw.) in sich bündelt.[6]16 % gaben an eine „finance shared service organisation“ zu planen, nur 13 % verfügen über kein SSC im Finanzbereich und planen es auch nicht.[7]Praxiserfahrungen aus dieser Studie sowie aus jener von Kagelmann[8]werden bei den betreffenden Themen angeführt.
1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)
Wenn die SSC-Thematik in der Literatur anhand des FCB behandelt wird, geschieht dies oftmals unter Titeln wie „SSC in Finanzfunktionen“[9], „SS in Finance and Accounting“, „finance shared service organisations“[10], „…SSC in finance functions…“[11]usw. Danner/Krüger veröffentlichten 2004 einen Artikel zum Thema „SSC in Finanzfunktionen“ und definierten solche Center als „Financial Shared Service Center“ oder als SSC FACT (SSC Finance, Accounting, Controlling, Taxation).[12]Auch beim 26. Controllertag am 17. und 18. November 2005 wurde u. a. in den Foren über moderne Trends in der Finanz- und Controllingorganisation diskutiert, wobei in diesem Zusammenhang von „Financial Shared Service Center“ als Alternative gesprochen wurde.
In der Praxis sind verschiedenste Bezeichnungen anzufinden. Beispielsweise nennt die OMV Ihre FSSC „Financial Services“. Das Unternehmen Shell hat eine SSC-Organisation (darunter auch Finanzfunktionen) namens Shell Services. Die Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) hat u. a. Finanzfunktionen in einer Tochtergesellschaft, der Verbund Management Service GmbH, gebündelt, ebenso wie die Palfinger AG in der „Palfinger Service- und Beteiligungs GmbH“. Auch im Pfizer Konzern ist von Financial Shared Service Centre die Rede,[13]wie auch im U.S. Unternehmen Tribune.[14]
Gemeinsamkeiten können darin gesehen werden, dass SSC-Organisationen mit eigener Rechtspersönlichkeit in irgendeiner Form als Servicegesellschaft bezeichnet werden und dass für SSC im Finanzbereich sowohl in der deutsch- und englischsprachigen Literatur als auch der Praxis der Terminus „Financial“ verwendet wird. In den anderen Fällen wird lediglich von SSC in den jeweiligen Bereichen wie HR, IT usw. gesprochen.
In dieser Arbeit wird von nun an unter einem SSC, welches in sich Controlling-, Rechnungswesen-, Treasury- und/oder steuerliche Funktionen vereint als Financial Shared Service Center (FSSC) bezeichnet.
Der Autor sieht dies aus zwei Gründen als gerechtfertigt an:
- Die Finanzfunktion umfasst in der Literatur weitgehend die Teilfunktionen Rechnungswesen, Treasury, Steuern und Controlling. Somit ist der Ausdruck „Finanz-„ ein weit gefasster Begriff, der im Stande ist, alle möglichen FCA unter sich zu vereinen.
- Das SSC-Konzept stammt aus dem amerikanischen Raum, die einschlägige Literatur ist großteils englischsprachig oder verwendet zumindest englische Fachausdrücke und sogar in der Praxis hat sich der Terminus „Financial“ in diesem Zusammenhang durchgesetzt.
1.3. Abgrenzung zu traditionellen Organisationsformen
Im Wesentlichen kann man Unternehmensteilfunktionen tendenziell zentral oder dezentral organisieren. Wenn beispielsweise der FCB in den KU nicht nur die Vorgaben und Anweisungen der Konzernspitze umsetzten muss, sondern selbst Entscheidungskompetenz innehat, spricht man von einem dezentral gestalteten FCB. Ein FCB ist zentral organisiert, wenn alle maßgeblichen Entscheidungen und damit verbundenen Aufgaben in einer zentralen Stelle für alle anderen KU konzentriert sind.[15]Es ist anzunehmen, dass in der Praxis, vor allem in Abhängigkeit von der Führungsphilosophie der Konzernspitze, ein breites Spektrum an Mischformen anzutreffen ist.[16]Neben den traditionellen Organisationsformen der Zentralisierung und Dezentralisierung soll das SSC-Konzept im Folgenden auch dem Outsourcing gegenübergestellt und davon abgegrenzt werden um Verwechslungen zu vermeiden.[17]
SSC versus Zentralisation
Das SSC-Konzept wird in der Praxis von den Einen als die Lösungen zur modernen Organisation von Supportprozessen gesehen, missbräuchlich andere wiederum sehen es als Trick des Top-Managements den MA den bitteren Beigeschmack der Zentralisierung unter den Schlagwort „SSC“ schmackhafter zu machen.[18]In der folgenden Aufzählung sind die in der Literatur als maßgeblich angesehenen Unterscheidungsmerkmale aufgeführt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
SSC versus Dezentralisation
Die dezentrale Organisation von Supportprozessen fördert die Flexibilität des Unternehmens. Unternehmerisches Denken der operativen Einheiten wird gefördert, indem man sie nicht nur ihr Tagesgeschäft erledigen lässt, sondern ihnen auch die kosten- und leistungsmäßige Verantwortung für Verwaltungsaufgaben überträgt,[23]was jedoch zu erheblichen Redundanzen und einem enormen Anstieg der Gemeinkosten führen würde.[24]Bei der Einführung des SSC-Konzepts werden den operativen Einheiten bzw. en KU sowie den bereits zentral organisierten Finanzfunktionen Unterstützungsaufgaben entzogen und in einer Stelle gebündelt. Das SSC-Konzept fördert Unternehmensorientierung, ohne auf Größenvorteile und effiziente Aufgabenerfüllung zu verzichten.[25]
SSC versus Outsourcing
Die SSC-Organisation wird in der Praxis nicht nur der Zentralisierung, sondern fallweise auch dem Outsourcing zugeordnet. Dieser Gedanke liegt gar nicht einmal so fern, da sowohl beim SSC-Konzept als auch beim Outsourcing Aufgaben den ursprünglichen Bereichen entzogen und einer bestimmten anderen Stelle übertragen werden. Somit könnte man die SSC-Organisation durchaus alternativ als „Inhouse Outsourcing“ bezeichnen.[26]
Das zentrale Unterscheidungskriterium stellt auf die Einflussnahme der Konzernspitze auf den Leistungserbringer ab.[27]SSC sind zwar wirtschaftlich und vielleicht sogar rechtlich selbstständige Einheiten im Konzern, jedoch ist die Muttergesellschaft am Kapital der Tochtergesellschaft zumindest maßgeblich beteiligt,[28]während man unter dem „echten Outsourcing“ die Vergabe von Unterstützungsaufgaben an einen völlig unabhängigen Anbieter versteht.[29]
Da auch das Auslagern von Unterstützungsaufgaben Wissen über die eigenen Prozesse und Kosten sowie Überwachungs- und Informationssysteme voraussetzt, wird die SSC-Organisation in der Praxis oftmals auch als Ausgangspunkt und Vorbereitung auf Outsourcingprojekte genützt.[30]
Kombinationsmöglichkeiten
Nur in der Theorie ist eine idealtypische Trennung der oben angeführten Organisationsformen problemlos möglich. Da sich in einem Konzern nicht alle zu erfüllenden FCA zur Bündelung in einem SSC eignen und/oder anfangs auf Elemente des SSC-Konzepts (zB freie Leistungsvereinbarung zwischen SSC und operativen Einheiten) verzichtet wird (um eine rasche Arbeitsaufnahme zu gewährleisten), sind in der Unternehmenspraxis Mischformen zu beobachten.[31]
Beispielweise bietet das Beratungsunternehmen KPMG seinen Kunden Hilfestellung bei der Einführung sog. „serviceorientierter Zentralstellen“ an, welche Kernbestandteile des SSC-Konzepts (SLA, Pflege iKLB) beinhalten. Fallweise wird auf Eigenschaften wie zB der wirtschaftlichen und/oder rechtlichen Selbstständigkeit verzichten.[32]Eine weitere Möglichkeit wäre die Konzentration von FCA in einem SSC, welches im Rahmen eines Joint Venture mit einem andern Unternehmen geteilten wird, wenn die Unternehmen allein nicht über das Fachwissen und die Mittel zur Errichtung und Führung eines SSC verfügen.[33]Bei der Einrichtung eines FSSC als Joint Venture bietet sich die Partnerschaft mit Consultingunternehmen sowie Wirtschaftsprüfern an.[34]So ein Joint Venture hat BBC London mit PricewaterhouseCoopers und „Elektro“ Daten Servicegesellschaft bereits in die Tat umgesetzt.[35]
1.4. Zusammenfassende Darstellung der Vor- und Nachteile einer FSSC-Implementierung
Wie in den bisherigen Ausführungen zu erkennen war, versucht das SSC-Konzept die Vorteile aus den oben beschriebenen Organisationsformen in sich zu vereinen ohne deren Schwachpunkte zu übernehmen. In der unten angeführten Tabelle werden die Vor- und Nachteile des SSC-Konzepts gegenüber der Zentralisation, Dezentralisation und dem Outsourcing noch einmal explizit aufgezeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Vor- und Nachteile der SSC-Organisation im Überblick
1.5. Vor- und Nachteile im Besonderen für das Controlling im Konzern
In der Literatur werden die oben angeführten Vor- und Nachteile einer SSC-Organisation im Allgemeinen auch für den FCB genannt. Da diese Arbeit dem Controlling im Konzern jedoch nicht nur untergeordnete Beachtung schenkt, soll noch auf folgende günstige Effekte des SSC-Konzepts für das Controlling eingegangen werden:
1. Durch die Bündelung von großteils manuell geprägten, sich häufig wiederholenden und weniger anspruchsvollen Tätigkeiten (wie zB der Dateneingabe) werden jene MA des Controllings entlastet, deren Arbeitsschwerpunkt eigentlich auf Analyse- und Beratungsaufgaben liegt.[59]
2. Weiters ermöglicht das SSC-Konzept, dass die im FCB verarbeiteten (teilweise brisanten) Unternehmensdaten den Machtbereich der Konzernspitze nicht verlassen.
3. Die Möglichkeit des Outsourcings von unternehmensspezifischen und komplexen Aufgaben wie dem Controlling ist nur beschränkt möglich, da geeignete Angebote für solche Leistungen am externen Markt oft fehlen.[60]
4. Die Organisation von Controllingbereichen als SSC bringt besondere Motivationswirkung mit sich:
a) Die Einführung von SSC, welche auf die Schaffung marktähnlicher Bedingungen abzielen (Pflege iKLB, SLA, Leistungsverrechnung), bietet dem Controller die Möglichkeit ein Feedback für seine Arbeitsleistung zu bekommen, was wiederum zu einer stärkeren Kundenorientierung führt. Weiters bieten sich in diesem Zusammenhang attraktive Aufstiegsmöglichkeiten, die den Controller ebenfalls intrinsisch motivieren.
b) Zielvorgaben und Plandaten erreichen zu „müssen“, zählt zu den extrinsichen Motivatoren. Im Rahmen der SSC-Organisation schließt der Controller mit dem iK Leistungsvereinbarungen ab (SLA). Es wird festgelegt, zu welchem Preis die Controllingstelle, welchen Leistungsumfang und –qualität zu erbringen hat. Zusammen mit der Ermittlung des Centererfolges (zB durch Gestaltung des SSC als Cost-, Revenue-, Profit- oder Investment-Center) wird der Controller zusätzlich extrinsisch motiviert.[61]
Außer den bereits im vorigen Unterkapitel beschriebenen Mankos der SSC-Organisation, nennt die Literatur keine speziellen Nachteile für das Controlling.
1.6. Gründe gegen eine SSC-Implementierung
Wie oben ersichtlich ist, werden besonders die Vorteile des SSC-Konzepts in der Literatur umfassend beschrieben, während sich die Behandlung der Gründe gegen die Implementierung bzw. Gründe für dessen zögerliche Verbreitung meist nur auf Aufzählungen von Nachteilen ohne konkreten Praxisbezug beschränken. Gemäß Bangemann wird in der Unternehmenspraxis kaum eine umfangreiche organisatorische Änderung vorgenommen, wenn das Untennehmen nicht unter Druck steht, Kosten senken zu müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Weitere Gründe dafür, dass das SSC-Konzept für den FCB erst gar nicht ernsthaft in Erwägung gezogen wird, sind ihm zufolge weiters:[62]
- In Konzernen, in denen die KU weitgehend unabhängig geführt werden (strategische Holding und Finanzholding) und diese sämtliche Unternehmensfunktionen selbst (sowohl in den Kernkompetenzen als auch in den nicht-wertschöpfenden Bereichen) übernehmen, werden FSSC als „mit der Konzernstrategie unvereinbar“ gesehen.
- Die Konzernleitung sowie die Führungen der KU verliert an Einfluss auf die ehemals als „back-office“-Bereiche organisierten Funktionen, da diese nun selbst unternehmerisch, kunden- und serviceorientiert arbeiten soll.
- Möglicherweise haben viele Unternehmen die Befürchtung, nicht über die für die Machbarkeitsstudie notwendigen Unternehmensdaten zu verfügen. Somit können die oben beschriebenen Vorteile und Chancen nicht gegen den damit verbundenen Aufwand (Planung, Reorganisation, Centerbetrieb) abgeschätzt werden. Auch der Return on Investment für die Investitionen in die Reorganisation kann nicht berechnet werden.
[...]
[1]Vgl. Bangemann (2005), S. 5
[2]Vgl. Kagelmann (2001), S. 2.; Krüger/Werder (1995), S. 6; Pasternack/Viscio (1998), S. 226
[3]Vgl. Bangemann (2005), S. 3 f
[4]Bangemann (2005), S. 3
[5]Vgl. Greengard (1999), S: 43; Kagelmann (2001), S. 2
[6]Bangemann (2005), S. 39
[7]Vgl. Couto (2003), S. 3
[8]Unter 33 multinationalen Unternehmen mit SSC im Finanzbereich. (dazu siehe Kagelmann (2001), S. 7 ff)
[9]Vgl. Kagelmann (2001)
[10]Vgl. Bangemann (2005)
[11]Vgl. Field (1997); Fisher (1998); Greengard (1999)
[12]Danner/Krüger (2004b), S. 215 ff
[13]Aus eigener Recherche.
[14]Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 26
[15]Vgl. Rieder (1996), S. 112 f, S. 148 f
[16]Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S 83
[17]Vgl. Deimel/Quante (2003), S 302
[18]Vgl. Wißkirchen (2001)
[19]Vgl. Frese ua. (1993), S. 11
[20]Vgl. Fisher (1998), S. 40 f; Danner/Krüger (2004b), S. 216
[21]Vgl. Aguirre u.a (1998), S 7
[22]Vgl. Danner/Krüger (2004b), S. 216
[23]Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 287
[24]Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 7
[25]Vgl. Aguirre u.a (1998), S 1 f
[26]Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 88 ff
[27]Vgl. Kagelmann (2001), S. 55
[28]Vgl. Bergeron (2003), S. 4; Klingebiel (2005), S. 777 f
[29]Vgl. Bangemann (2005), S. 18
[30]Vgl. Field (1997); Pasternack/Viscio (1998), S. 226; Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 14 f;
[31]Vgl. Danner/Krüger (2004b), S. 216
[32]Vgl. Wißkirchen (2001)
[33]Vgl. Bangemann (2005), S. 18; Pasternack/Viscio (1998), S. 227
[34]Vgl. Kagelmann (2001), S. 100
[35]Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 15
[36]Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 295; Schober (2003), S. 134 ff
[37]Vgl. Bauer (2005), S. 95
[38]Vgl. Danner (2004a), S. 19; Schober (2003), S. 138
[39]Vgl. Bergeron (2003), S. 6; Schimank/Strobl (2002), S. 290
[40]Vgl. Alvarez u.a. (2000), S. 2
[41]Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S 83
[42]Vgl. Bergeron (2003), S. 4 ff; Campenhausen/Rudolf (2001), S 83; Fisher (1998), S. 41
[43]Vgl. Bergeron (2003), S. 6; Danner (2004), S. 18
[44]Vgl. Aguirre u.a. (1998), S 5
[45]Vlg. Bergeron (2003), S. 6; Schober (2003), S. 138
[46]Vgl. Aguirre u.a. (1998), S 1 ff
[47]Vgl. Alvarez u.a. (2000), S. 2
[48]Vlg. Aguirre u.a. (1998), S 8 ff
[49]Vlg. Danner (2004), S. 20
[50]Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 82
[51]Vgl. Boschen/Bode (2005), S. 4
[52]Vlg. Deimel/Quante (2003), S 302
[53]Vgl. Gammelin (2004), S. 25 f
[54]Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 80
[55]Vgl. Keuper/Glahn (2005), S. 191
[56]Vgl. Wullenkord (2003a), S. 13
[57]Vgl. Wißkirchen (2001)
[58]Vgl. Wullenkord (2003a), S. 13
[59]Vgl. Wullenkord (2003b), S. 527
[60]Vgl. Pasternack/Viscio (1998), S 225
[61]Vgl. David (2005), S 84 ff
[62]Vgl. Bangemann (2005), S. 62 f