Performance Measurement in IT Supply Chains. Die fokussierte Steuerung der IT als wesentlicher Erfolgsfaktor

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Kurzbeschreibung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Darlegung des Problems
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Betrachtung der IT in Unternehmen
2.1 Historische Entwicklung der IT in Unternehmen
2.2 Bedeutung der IT für Unternehmen
2.3 Abhängigkeit der IT zur Strategie
2.4 Sourcing der IT
2.4.1 Make or buy als Basis
2.4.2 Outsourcing von IT
2.4.2.1 Techniken im Outsourcing
2.4.2.2 Ausgestaltung des Outsourcing
2.4.3 Entscheidungen im Sourcing
2.5 Die IT (als Teil der) Supply Chain
2.5.1 Supply Chain als Begriff
2.5.2 Supply Chain Management als Begriff
2.5.3 Grundlagen des Supply Chain Management
2.5.3.1 Mögliche Strukturen der Supply Chain
2.5.3.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
2.5.3.3 Motive für Supply Chain Management
2.5.3.4 Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management
2.5.4 Supply Chain Management in der Anwendung
2.5.4.1 Die interne Supply Chain
2.5.4.2 Die externe Supply Chain
2.5.5 Beispiel einer IT Supply Chain

3 Performance Measurement
3.1 Definition und Relation im Performance Measurement
3.2 Grundlegende Fakten zu Kennzahlen und Kennzahlensystem
3.2.1 Abgrenzung von Kennzahl und KPI
3.2.2 Kennzahlensysteme als Begriff
3.2.3 Du Pont-System of financial control
3.3 Historische Entwicklung des Performance Measurement
3.4 Grundlagen des Performance Measurement
3.4.1 Anforderungen an Performance Measurement-Systeme
3.4.2 Ursache-Wirkungsketten als Charakteristik
3.4.3 Die Ergebnisse des Performance Measurement
3.5 Performance Measurement in der Anwendung
3.5.1 Quantum Performance Model
3.5.2 Tableau de Bord
3.5.3 Performance Pyramid
3.5.4 Balanced Scorecard
3.5.5 Gegenüberstellung traditioneller Kennzahlensysteme und Performance Measurement
3.5.6 Reflexion der betrachteten Performance Measurement-Systeme

4 Performance Measurement im Kontext der IT Supply Chain
4.1 Unternehmensanforderungen an die IT
4.2 Gestaltung einer IT Supply Chain
4.3 Zielsetzung der IT
4.4 Rahmenbedingungen für richtiges Messen
4.5 Aufarbeitung unter Zuhilfenahme eines fiktiven Beispiels
4.5.1 Darstellung der Beispiel-Situation
4.5.2 Deduktion der anzuwendenden Performanceperspektiven
4.5.2.1 Profitabilität absichern
4.5.2.2 Keinen Kunden verlieren
4.5.2.3 Preisniveau halten
4.5.2.4 Umsatz steigern
4.5.3 Herleitung und Definition der Indikatoren
4.5.3.1 Profitabilität absichern
4.5.3.2 Keinen Kunden verlieren
4.5.3.3 Preisniveau halten
4.5.3.4 Umsatz steigern
4.5.3.5 Zusammenfassung der definierten Indikatoren
4.5.3.6 Priorisierung und Abhängigkeiten er Indikatoren
4.5.4 Darstellung der „Scorecard“
4.5.4.1 Die Finanzperspektive
4.5.4.2 Die Kundenperspektive
4.5.4.3 Die interne Prozessperspektive
4.5.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.5.5 Reflexion des fiktiven Beispiels

5 Konkludierende Betrachtung
5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
5.2 Fazit und Beantwortung der Forschungsfrage
5.3 Empfehlung zur weiteren Forschung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung

Abbildung 2: Make or buy Matrix

Abbildung 3: Outsourcing-Standardstrategien

Abbildung 4: Hierarchisch pyramidale Supply Chain

Abbildung 5: Polyzentrische Supply Chain

Abbildung 6: Das Du Pont System of Financial Control

Abbildung 7: Veränderungsdruck auf das Performance Measurement

Abbildung 8: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Hierarchie der Indikatoren

Abbildung 10: Verflechtung von Perspektiven und Zielen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Perfomance Measurement

Tabelle 2: Die Finanzperspektive

Tabelle 3: Die Kundenperspektive

Tabelle 4: Die interne Prozessperspektive

Tabelle 5: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Masterarbeit behandelt das Themengebiet der Steuerung einer IT als bzw. in einer Supply Chain. Der Fokus liegt dabei auf dem Thema der Messbarkeit und wie unterschiedliche Messgrößen sich gegenseitig beeinflussen.

In diesem Kapitel wird das zugrunde liegende Problem geschildert. Anschließend folgt daraus die Ableitung der Ziele für diese Arbeit sowie die Formulierung der zugrundeliegenden Forschungsfrage. Nach der darauf folgenden Beschreibung der methodischen Vorgehensweise erfolgt die Beschreibung des Aufbaus der gesamten Arbeit als Abschluss dieses Kapitels.

1.1 Darlegung des Problems

Die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt löste in der industrialisierten Wirtschaft einen Anpassungsdruck aus. Dieser verschärfte sich mit zunehmender Globalisierung, worauf Unternehmen mit der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen reagierten und im Gegenzug Kontrollmöglichkeiten einbüßten.^[1] Aus strategischer Perspektive beschreiben Weber und Wallenburg das Potenzial der Logistik zur Kostensenkung^[2] oder zur Erlössteigerung^[3]. Hier sieht Richert das Bild der kompletten Supply-Chain und fokussiert die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit^[4] zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsvorteile.

Sowohl die Ausführungen von Weber und Wallenburg, als auch von Richert erkennt Zadek und beschreibt das Thema der Kundenorientierung und Kundenbindung als langfristigen Erfolgsfaktor^[5] und weist auf die Notwendigkeit der Integration in die Supply Chain hin.

IT-Anwendungen sind maßgeblich an der Wettbewerbsfähigkeit und dem wirtschaftlichen Erfolg^[6] von Unternehmen beteiligt. Der Rahmen der IT muss deshalb auf die Bedürfnisse des Unternehmens und auf die Marktanforderungen zugeschnitten sein.

Gerade im Bereich der IT findet eine rasante Veränderung statt. Der harte Wettkampf verlangt von den Unternehmen Agilität, Kundenorientierung, Effektivität und Effizienz in höchstem Maße.^[7]

Aus Sicht der Strategiesetzung stellt Kesten in Bezug auf die maßgeschneiderte IT exemplarisch Themenfragen:^[8]

Ist eine Verbesserung der Wettbewerbsposition möglich?

Entstehen Risiken und wie können diese mitigiert werden?

Wie kann ich evaluieren ob ich ein System selbst erstelle und betreibe oder es zukaufe und von einem externen Dienstleister betreiben lasse?

Kann hierbei die Qualität der Zusammenarbeit gesichert werden?

Wie messe ich den Erfolg meines IT-Einsatzes?

Die effektive Verknüpfung der IT Supply Chain mit der Unternehmensstrategie in den unterschiedlichen Dimensionen des Performance Measurement^[9] stellt, besonders in Bezug auf die Messbarkeit, eine Herausforderung dar.

Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie legt den wesentlichen Fokus auf die Art der Messung der IT Supply Chain. Die Abhängigkeit der KPIs untereinander in unterschiedlichen Kategorien, wie z. B. Finanz, Qualität, Kundenzufriedenheit bringt die Notwendigkeit des Meisterns einer Herausforderung im Bereich der Schwerpunktsetzung empor. Angesichts der noch immer zunehmenden Bedeutung der IT in Unternehmen ist gerade das Thema der Messbarkeit für die Strategiefindung und nachhaltige Begleitung relevant.

Marx-Gómez zeichnet eine strategische Unterteilung der Leistungserbringung in Make, Mix oder Buy anhand der Bedeutung der IT-Systeme für die Unternehmensziele und Kernprozesse.^[10] Sobald jedoch eine Leistung nicht mehr in vollem Ausmaß selbstständig erbracht wird, entsteht natürlich die potenzielle Gefahr einer Verschlechterung in den Bereichen Innovation und Qualität.^[11]

1.2 Ziele der Arbeit

Basierend auf den Fakten der Darlegung des Problems ist es das Ziel dieser Masterarbeit die Möglichkeit der integrierten Steuerung der IT und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu bestimmen. Es sollen die kritischen Erfolgsfaktoren sowie notwendigen Key Performance Indikatoren zur Leistungsmessung veranschaulicht und beurteilt werden können.

Im Rahmen dieser Arbeit wird daher folgende Forschungsfrage beantwortet:

Welche Key Performance Indikatoren sind für Performance Measurement in IT Supply Chains zur Erfüllung der Unternehmensstrategie relevant?

Wie verhalten sich unterschiedliche KPIs unterschiedlicher Kategorien untereinander?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Bei dieser Masterarbeit handelt es sich um eine reine Literaturarbeit, die durch die Diskussion der relevanten Quellen entsteht. Es gelangen keine empirischen Methoden zur Anwendung, um die Forschungsfrage zu beantworten. Das bedeutet:

Für diese Arbeit wird Literatur aus den relevanten Fachbereichen in Form von Fach- und Lehrbüchern sowie Berichten aus Fachzeitschriften und Internetquellen gesichtet. Die recherchierten Schriftstücke werden kritisch reflektiert und anschließend logisch-deduktiv^[12] ausgewertet, um im Ergebnis neu geschaffenes Wissen darzustellen. Das Vorgehen bei der Methodik beschreibt Rössl sowohl für die Diskussion literarischer Werke^[13], als auch für empirische Teile^[14] und veranschaulicht dies anhand des Forschungsprozesses.

Zur Gewährleistung der Prüfbarkeit dieser Arbeit werden Verweise auf die jeweiligen Quellen durch Anwenden der Zitierregeln aus dem Chicago Manual of Style^[15] gesetzt.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird in dieser Masterarbeit auf die geschlechtsspezifische Differenzierung wie beispielsweise Mitarbeiter/Innen verzichtet. Die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe gelten grundsätzlich für beide Geschlechter.

1.4 Aufbau der Arbeit

Ausgehend von der in Abschnitt 1.1 dargestellten Problematik und der daraus abgeleiteten und in Abschnitt 1.2 dokumentierten Zielsetzung betrachtet diese Arbeit anfangs die Thematik IT in Unternehmen und IT als (Teil der) Supply Chain, um anschließend die Grundlagen des Performance Measurements zu veranschaulichen. Danach werden die Themengebiete in Kontext gestellt und in einem fiktiven Beispiel abgehandelt, um abschließend in der Schlussbetrachtung, gefolgt von dem Fazit mit Beantwortung der Forschungsfrage, einen Ausblick über weitere Forschungsmöglichkeiten zu geben.

Es wird in Kapitel 2 die Bedeutung der IT für Unternehmen anhand der historischen Entwicklung eingeleitet und anschließend im Detail veranschaulicht. Die Abhängigkeit der IT zur Unternehmensstrategie sowie die daraus resultierende Entscheidung in Bezug auf Sourcing stellt einen Teil der Erkenntnis in diesem Kapitel dar, der von der zweiten, die IT (als Teil) der Supply Chain komplettiert wird.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Performance Measurement und startet mit den grundlegenden Fakten, um danach die historische Entwicklung und die Grundlagen darzustellen, welche in die Praxisbetrachtung in Form von Konzepten und deren Anwendbarkeit einfließt.

Kapitel 4 stellt die Erkenntnisse aus den beiden vorgelagerten Kapiteln in Kontext und arbeitet über unterschiedliche Unternehmensanforderungen an die IT und Gestaltungsmöglichkeiten einer Supply Chain das Thema Zielsetzung an die IT auf. Danach folgt eine Herleitung zur Berücksichtigung der Rahmenbedingungen für richtiges Messen, die ebenso eine der Grundlagen bietet, welche im fiktiven Beispiel Anwendung finden.

Das fünfte Kapitel fasst alle in der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammen. Dabei werden vor dem Fazit die Fakten in komprimierter Form zusammenfassend dargestellt. Abschließend wird eine Empfehlung zur weiteren Forschung ausgesprochen.

2 Betrachtung der IT in Unternehmen

Dieses Kapitel beschreibt die Rahmenbedingungen für den Einsatz von IT in Unternehmen. Es werden unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten betrachtet und Abhängigkeiten aufgezeigt. Die Gliederung beginnt mit der Entwicklung des Einsatzes der IT in Unternehmen und geht in den aktuellen Stellenwert über. Anschließend werden Varianten des Outsourcing als Gestaltungsmöglichkeit sowie die Perspektive der Supply Chain ausgeführt.

2.1 Historische Entwicklung der IT in Unternehmen

Bereits in den 1960er Jahren war die IT ein Unterstützer der regulären Betriebsabläufe eines Unternehmens. Damals unter dem Wortlaut „betriebliche Datenverarbeitung (DV)“ waren die Funktionen eng begrenzt.^[16] Allerdings war den Unternehmen bewusst, dass mit Hilfe der IT die Aufgaben der Kernprozesse und der Verwaltung weitaus wirtschaftlicher erbracht werden konnten^[17], weshalb während der 1970er und 80er Jahre die teilweise automatisierte Massenverarbeitung von Daten über Nacht, wie z. B. bei Lagerhaltung, Buchhaltung und Gehaltsverrechnung im Fokus stand.^[18]

Die 1980er und 90er Jahre bezeichneten die IT als Unterstützer und Enabler. Es wurde Produkt- und Dienstleistungspolitik verbessert, höhere wirtschaftlichere Erträge durch gesteigerte Effizienz realisiert sowie neue Geschäftsfelder mit neuen Geschäftsprozessen angesteuert.^[19]

Durch die breite Verfügbarkeit des Internet wurden neue Anwendungsgebiete der IT im Unternehmenskontext entdeckt und der Begriff IT war aus dem Geschäftsalltag kaum noch wegzudenken.^[20]

2.2 Bedeutung der IT für Unternehmen

Heutzutage hat die IT in Unternehmen deutlich an Stellenwert gewonnen und wird oftmals nicht mehr als reiner Kostenfaktor gesehen, sondern als Partner und Enabler.^[21] So ist z. B. seit der flächendeckenden Verfügbarkeit des Internet das Einsatzgebiet für die IT vielseitiger geworden. Ein Beispiel in der Anwendung ist die weiterentwickelte Anwendung von E-Learning, wodurch neben einer potenziellen Kostenreduktion ebenso eine Effizienzsteigerung für Unternehmen möglich ist.^[22] Die Form der Kommunikation ist zeitlich unabhängig, kann aber dennoch in Echtzeit erfolgen.

Aber nicht nur das Internet hat die Enabler-Position der IT in ein völlig neues Licht gerückt. Durch die stetig kürzere Lebensdauer von Produkten und Technologien kommen andauernd neue technische Impulse auf die Welt, die nur mit einer Idee zur Anwendung kombiniert werden müssen. So wurde 2012 das Unternehmen Car2Go mit gleichlautendem Produkt von Daimler und Europcar gegründet, welches Kunden ermöglicht nicht mehr an fixe Verleihstation gebunden zu sein. Stattdessen sind die Fahrzeuge, ausgestattet mit Technologien wie Global Positioning System (GPS), Near Field Communication (NFC) und diversen Sensoriken, im Stadtgebiet verteilt und können jederzeit angemietet und im erlaubten Bereich – dieser wird beim Versuch des Abstellens technisch ermittelt und dem Kunden mitgeteilt – wieder zurückgegeben werden. Lokalisieren kann man die Fahrzeuge mittels Handy oder Internet Browser.^[23]

Diese Entwicklung der Bedeutung der IT für Unternehmen beschreiben Gadatsch und Mayer^[24] in Abbildung 1 aus prozessualer Sicht mit dem Wandel von der betrieblichen Datenverarbeitung, wie z. B. Stapelverarbeitung, zum Informations-Management, welches vor allem durch die mobilisierte IT-Nutzung und der verschwindenden Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit geprägt ist. Außerdem beschreiben sie die Entwicklung des IT-Controlling aus der IT-Verrechnung bzw. Kostenumlage.

Abbildung 1: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunehmend bekommen Systeme der IT strategischen Stellenwert im Unternehmen, was bedeutet, dass sie ständig verändert bzw. angepasst werden, damit es zur Sicherung nachhaltiger Wertbeiträge kommt und aus kurzfristigen Wettbewerbsvorteilen nachhaltige zu machen.^[26] Der Beitrag der IT zur Unternehmensstrategie ist mittlerweile derart ausgeprägt, dass in vielen Betrieben bereits eine eigene IT-Strategie vorhanden ist, die sich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet hat.^[27]

2.3 Abhängigkeit der IT zur Strategie

Die Strategie beschreibt das Vorgehen, welches das Unternehmen wählt, um seine Ziele möglichst effizient zu erreichen. Dabei müssen auf jeden Fall drei wesentliche Komponenten berücksichtigt werden: das Geschäftsfeld, die Kunden und die Mitbewerber.^[28] Die IT-Strategie ist somit ein Kernbestandteil der Unternehmensstrategie und trägt entscheidend zur Erreichung der Unternehmensziele bei.^[29] Da die IT Strategie ein der Unternehmensstrategie untergeordnetes Element darstellt, ist besondere Vorsicht bei der IT Strategiefestlegung geboten, um die Ziele der übergeordneten Unternehmensstrategie nicht zu gefährden. Tiemeyer führt als einschlägige Methode das Business Engineering an und zieht den Vergleich von Unternehmensstrategie zu IT Strategie wie Körper zu Nervensystem^[30], während Gadatsch und Mayer, fokussiert auf die Abstimmung beider Strategien, als eine der Möglichkeiten den Rückkopplungsprozess^[31] hervorheben.

Wichtig dabei ist, immer im Hintergedanken zu haben, dass die IT zur Kompetenz hat, Unternehmen in den Disziplinen Innovationsfähigkeit, Kunden- und marktspezifisches Geschäftswissen, Kundenorientierung, Produkt- und Dienstleistungsqualität, globale Lieferfähigkeit sowie Kostenführerschaft zu unterstützen.^[32]

Ausgehend von Erkenntnissen in Bezug auf Strategie und der Tatsache, dass die IT oftmals als Enabler fungiert, kann folgende Aussage getroffen werden. Die Unternehmensstrategie ist an der Spitze der Hierarchie und gibt die Zielsetzungen vor, nach denen sich die einzelnen Bereiche, so auch die IT, richten müssen. Als besonderer Umstand ist anzumerken, dass die IT aufgrund ihrer Enabler Stellung ebenso eine grundlegende und richtungsweisende Position gegenüber anderer Bereiche einnehmen kann, da diese Unternehmensbereiche entweder direkt enabled werden oder aufgrund kausaler Abhängigkeiten der Art der Strategieumsetzung folgen müssen. Es ist somit zu folgern, dass insbesondere die IT Strategie im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen muss, da sie sonst ihr Rolle als Enabler nicht wahrnehmen kann und der Unternehmenserfolg im Gesamten dadurch gefährdet wird.

2.4 Sourcing der IT

Das Sourcing im Allgemeinen beschäftigt sich mit den Überlegungen der Art und Verteilung der Leistungsbeziehung. Im Überblick kann zwischen Eigen-, Fremdleistung oder einer Mischung der beiden sowie der Anzahl der Partnerschaften, wenn es keine ausschließliche Eigenleistung ist, unterschieden werden.^[33]

2.4.1 Make or buy als Basis

Im Rahmen der Kostensenkungsinitiativen von Unternehmen stellt sich früher oder später die Frage ob eine Leistung selbst erbracht werden soll („Make“) oder von einem Fremdanbieter zugekauft werden kann („Buy“). Letztlich soll die Unternehmensstrategie erfüllt werden, weshalb es gilt, hier nicht nur den Ansatz der Kostensenkung zu verfolgen. Das Ziel einer Make or buy Untersuchung ist die Evaluation der vertikalen Leistungsgrenzen, die eine bestmögliche Absicherung der Unternehmensziele gewährleistet.^[34]

Make or buy wird oft im selben Atemzug mit Outsourcing verwendet, wobei hier strikt zeitlich zu trennen ist, da bei der Make or buy Entscheidung über die Art der Leistungserbringung entschieden wird bevor diese erfolgt, während Outsourcing bedeutet, dass die Leistung bereits intern erbracht wird und danach ausgelagert wird.^[35]

Make or buy findet den Anfang in der Strategie eines Unternehmens. Als Grundlage dafür kann z. B. genommen werden, welchen Stellenwert die betrachtete Leistung für das Unternehmen hat. Handelt es sich um eine Kernkompetenz zugeschriebene Leistung, ist laut Gómez et al. eine Selbsterstellung die bessere Option, während eine standardisierte Leistung im Zukauf vorteilhafter gesehen wird.^[36] Gadatsch betont unabhängig des Stellenwertes der Leistung für das Unternehmen die Kontinuität an erhaltener Leistung bei Fremdbezug, die sich in den Kosten niederschlägt, auch wenn diese gerade nicht benötigt wird.^[37]

2.4.2 Outsourcing von IT

Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts zeichnete sich im Handeln der Unternehmen die Fokussierung auf die jeweiligen Kernkompetenzen als Trend ab womit der Begriff Outsourcing auch in den deutschen Sprachgebrauch eingeführt wurde.^[38]

Pohl^[39] unterscheidet beim Outsourcing zwischen dem kompletten und dem selektiven Outsourcing. Er rechnet das Auslagern von Infrastruktur und Anwendungen dem kompletten Outsourcing zu und zählt das Auslagern eines Geschäftsprozesses zum selektiven Outsourcing.

Eine andere Unterteilung nimmt Gadatsch^[40] vor und spricht von partiellem und smartem Outsourcing bzw. Outtasking, wobei er festhält, dass diese Begriffe mit der Zeit entstanden sind und nicht auf einer allgemein gültigen Definition basieren. Kleiner et al.^[41] heben bei Outtasking das Fremdbeziehen eines einzelnen Arbeitsschrittes eines Geschäftsprozesses hervor.

Es wird an dieser Stelle als wesentlich erachtet, die Techniken und Ausgestaltungsmöglichkeiten im Outsourcing zu erläutern, um in späteren Abschnitten dieser Arbeit darauf den Bezug herstellen zu können. Aus diesem Grund wird folgend auf die unterschiedlichen Techniken im Outsourcing näher eingegangen.

2.4.2.1 Techniken im Outsourcing

Zu den Überlegungen beim Outsourcing zählen immer der Beitrag zur Unternehmensstrategie sowie das tägliche Geschäft. In diesem Abschnitt wird Sourcing auf den Grad der Detaillierung und in der geographischen Dimension betrachtet.

Infrastruktur und Application Outsourcing

Diese Technik des Infrastruktur Outsourcing findet laut Hodel^[42] am häufigsten Gebrauch und beschreibt das Beziehen der Leistung von z. B. Servern, Netzwerk, Backup-Lösungen und dem Obdach gebenden Gebäude. Diese Variante wird von Gadatsch^[43] als Plattform-Outsourcing bezeichnet und um die Möglichkeit der Auslagerung von Beschaffung selbst und der Wartung dessen ergänzt.

Beim Application Outsourcing werden vom Anbieter ausgewählte Programme, wie z. B. Office Applikationen, dem Kunden bereitgestellt, welche dieser über das Internet nutzt.^[44]. Diese Variante wird auch Application Service Providing^[45] genannt und ermöglicht dem leistungsbeziehenden Unternehmen die Kosten zu reduzieren, da lediglich die Endgeräte für die Belegschaft benötigt werden.

Shoring und Sourcing

Die Begriffe On- und Offshoring beschränken die Leistungserbringung auf deren Örtlichkeit^[46], wobei die Leistung bei Offshoring außerhalb des Landes und bei Onshoring innerhalb des Landes erbracht wird. Bei Offshoring lässt sich noch zwischen Nearshore – Leistung wird am selben Kontinent erbracht – und Farshore – Leistung wird auf einem anderen Kontinent erbracht – unterscheiden.

An dieser Stelle muss festgehalten werden, dass ein Shoring auch ohne Outsourcing möglich ist, indem man z. B. eine Leistung in einer Filiale in einem Land aufgrund Zentralisierungsmaßnahmen erbringen lässt. Dies wird von Gadatsch^[47] mit dem Begriff Shared Service Center beschrieben, welches durch Konsolidierung die Leistung zu einem marktfähigen Preis erbringen soll. Wird diese Leistung also innerhalb des Unternehmens erbracht – unabhängig von Shoring oder nicht – sprechen wir von Insourcing und von Backsourcing, wenn die Leistung vorher fremdvergeben war.^[48]

Beispielhaft kann hier angeführt werden, dass, in einem Konzern mit mehreren Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern, in jedem Land die Abrechnung der Reisekosten individuell erfolgt. Im Sinne eines Shared Service Center würden alle Reisekosten aller Länder zukünftig in einem einzelnen Land an einem einzelnen Standort, idealerweise mit günstigerem Lohnniveau, erbracht werden. Man könnte das Shared Service Center somit auch als Outsourcing im eigenen Unternehmen beschreiben.

2.4.2.2 Ausgestaltung des Outsourcing

Ist die Entscheidung für Outsourcing gefallen, ist dies mit der Zielsetzung des Unternehmens begründet und muss dann entsprechend in die Realität umgesetzt werden.

Dabei stehen unterschiedliche Schwerpunkte in den Zielen in unmittelbarer Verbindung für das Ergebnis. Rickmann et al.^[49] benennen die Ziele, die mit Outsourcing in Relation stehen strategisch, ökonomisch und personalbezogen. Bei den strategischen Zielen werden meistens pro Outsourcing die Kostensenkung und Leistungssteigerung gesehen. Davon sind bei Umsetzung die Faktoren

Know-how (Wie wandert das Wissen zum Outsourcing-Dienstleister?),

Mitarbeiter (Verbleiben die Mitarbeiter im Unternehmen?) und

Tagesgeschäft (Wer steuert zukünftig unternehmensintern die mit dem Fremddienstleister in Zusammenhang stehenden Aktivitäten?) direkt betroffen.

Die ökonomischen Ziele umfassen die Relation von Kosten und Qualität der benötigten IT-Lieferung, während die personalbezogenen Ziele auf die Mitarbeiter fokussiert, die nach erfolgtem Outsourcing bei Übernahme – nicht zuletzt wegen ihres Know-hows – eine Aufwertung, da sie von einem Supportprozess in einen Kernprozess wechseln.

Wie das Unternehmen Ziele verfolgt, tut dies auch der Outsourcing Anbieter. Schewe und Kett^[50] zeigen die Möglichkeit der Individualisierung, indem sie behaupten, dass es aufgrund des Kerngeschäfts eines Anbieters weitaus einfacher sei innovativ zu sein, als es dies für das Unternehmens ist, da es sich beim Unternehmen nur um eine unterstützende Funktion handle. Natürlich kann ein Outsourcing Anbieter auch auf Standardisierung^[51] setzen.

2.4.3 Entscheidungen im Sourcing

Bisher wurden Unterschiede und Techniken des Sourcing dargestellt und die Motivation in Form von Zielen veranschaulicht. Die Entscheidungsgrundlage kann jedoch auf Basis des Stellenwertes des jeweiligen Systems oder Services getroffen werden.^[52]

Hodel et al. treffen, wie in Abbildung 2 dargestellt, die Entscheidung basierend auf zwei Kategorien. Auf der einen Seite (dargestellt auf der y-Achse) bewerten sie die Stärken des Unternehmens in Bezug auf Qualität, Kosten und Zeit für diese Leistung, während sie auf der anderen Seite (dargestellt auf der x-Achse) die Differenzierung zum Wettbewerb evaluieren. Die Darstellung dieser Matrix ermöglicht, je nach Anwendung der Skala eine nahezu fließende Bewertung. Das Resultat zeigt, dass Tätigkeiten, bei denen das Unternehmen nicht wirklich gut ist und die sich von der Konkurrenz kaum abheben ein Fall für die Fremdvergabe darstellen. Kann ein Unternehmen jedoch eine Sache wirklich gut und hebt sich dadurch auch offensichtlich von der Konkurrenz ab, ist dies im Unternehmen zu behalten und weiter auszubauen.

Abbildung 2: Make or buy Matrix^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch Gadatsch verwendet eine Matrix für diese Entscheidung und stellt sie, wie in Abbildung 3 gezeigt, dar. Er setzt dabei allerdings andere Kriterien und eine andere Aufteilung der Ergebnisse auf, als es in Abbildung 2 von Hodel et al. gezeigt wurde. Gadatsch unterteilt in den Beitrag bzw. die Bedeutung der Leistung für die Unternehmensstrategie (dargestellt auf der y-Achse) und den Standardisierungsgrad der Leistung (dargestellt auf der x-Achse). Die Entscheidung zur Fremdvergabe fällt bei Gadatsch, wenn es sich um ein mittel- bis hochgradig standardisiertes Produkt handelt, welche nur geringe bis mittlere Auswirkung auf die Erreichung der Unternehmensziele hat. Bewegt sich die Leistung jedoch jeweils am oberen Rand der Skala in Bezug auf Individualität und Kontribution zur Unternehmensstrategie ist das laut Gadatsch ein klarer Entscheid die Leistung selbst zu erbringen.

Abbildung 3: Outsourcing-Standardstrategien^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abschließend zum Sourcing ist festzustellen, dass selbst die Art der anzuwendenden Entscheidungsvorgabe wie eine Leistung erbracht wird, aus der Unternehmensvision bzw. –strategie abzuleiten ist. Dazu ist die Wichtigkeit des Einklangs der Unternehmensstrategie mit der IT Strategie festzuhalten, wie dies bereits in Abschnitt 2.3 als Erkenntnis gewonnen wurde.

2.5 Die IT (als Teil der) Supply Chain

Obwohl der Wertbeitrag der IT meist für den Unternehmer schwer zu messen ist^[55], ist es für die Untersuchung dieser Arbeit essenziell diesen als Wertschöpfungskette oder wertschöpfenden Beitrag im Sinne einer Supply Chain^[56] zu betrachten.

2.5.1 Supply Chain als Begriff

Der Begriff der Supply Chain ist seit Mitte der 1980er Jahre in den USA etabliert, jedoch fehlt bislang eine einheitliche und allgemeingültige Definition. Jedoch kann als Überlappung der allgemein vorherrschenden Literatur^[57] erkannt werden, dass eine Supply Chain ein Netzwerk von mindestens drei Unternehmen ist, das sich über alle Wertschöpfungsstufen, vom Rohstoff bis zum Kunden, unter Berücksichtigung des Güter-, Finanz- und Informationsflusses, erstreckt.

2.5.2 Supply Chain Management als Begriff

Das Supply Chain Management kommt ursprünglich aus den USA und wurde dort in den 1980er Jahren entwickelt und Anfang der 1990er Jahre verbreitet. Auch für Supply Chain Management gilt, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis der Begriff Supply Chain Management in unterschiedlichster Art und Weise verwendet wird. Der Konsens der überwiegenden Literatur^[58] definiert das Supply Chain Management als Disziplin der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Netzwerkes von mindestens drei Unternehmen, das sich über alle Wertschöpfungsstufen, vom Rohstoff bis zum Kunden, unter Berücksichtigung des Güter-, Finanz- und Informationsflusses, erstreckt, mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung vor dem Hintergrund der partnerschaftlichen Zusammenarbeit.

Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass bei der Definition des Begriffs Supply Chain Management bewusst die Definition des Begriffs Supply Chain als Grundlage herangezogen wurde. Dies wurde, wie oben ersichtlich, durch die wissenschaftliche Diskussion bestätigt.

2.5.3 Grundlagen des Supply Chain Management

Ausgehend von der Definition des Supply Chain Management (Abschnitt 2.5.2) kann von einer multilateralen Kooperation der Wertschöpfungspartner ausgegangen werden, wobei sich die einzelnen Parteien während des Lebenszyklus^[59] vorwiegend auf ihre Stärken bei der Tätigkeitswahrnehmung konzentrieren.

2.5.3.1 Mögliche Strukturen der Supply Chain

In der Literatur^[60] werden zwei wesentlich unterschiedliche Netzwerkbindungen der Supply Chains unterschieden. Auf der einen Seite steht die pyramidale Supply Chain, die auf eine hierarchische Topologie setzt. Auf der anderen Seite haben wir polyzentrische Supply Chains, deren homogene wechselseitige Abhängigkeiten sowohl die Koordinationsaufgaben als auch die Entscheidungskompetenzen unter den beteiligten Parteien verteilt. Notwendige Abstimmung aufgrund nahezu gleichberechtigter Beziehungen der polyzentrischen Supply Chain erfolgen in Steering Commitees.

Zur besseren Veranschaulichung sind beide Strukturmöglichkeiten nun jeweils an einem Beispiel näher erklärt.

Da die pyramidale Supply Chain häufig einer produktbezogenen Zwangsfolge von technologischen Arbeitsschritten entspricht, müssen sich sämtliche an der Veredelung beteiligten Partner streng an dem jeweiligen Produktionsprozess orientieren. Abbildung 4 zeigt eine hierarchisch pyramidale Supply Chain für die Herstellung von Brot, bei der die eingebundenen Glieder die Saatgutproduzenten, Bauern, Mühlen und schließlich die Brotfabrik sind. Die Brotfabrik bildet hier den Netzknoten und ist somit in der Hierarchie am höchsten Punkt. Sie fordert bei den Mühlen das Mehl ein, welche sich wiederum an die Bauern wenden, die von den Saatgutproduzenten auf Anfrage beliefert werden.

Abbildung 4: Hierarchisch pyramidale Supply Chain^[61]

Das zweite Beispiel zeigt in Abbildung 5 eine polyzentrische Supply Chain. Es wird veranschaulicht, dass die beteiligten Parteien sich in den Aktionen überlappen und eine fokale Organisation nicht weiter zu finden ist. Der Impuls wird dennoch durch die Kunden gesetzt, jedoch besteht bei den Rohstofflieferanten und den Teilelieferanten ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Die engste Verbindung ist zwischen den Lieferanten der Module und den Herstellern zu beobachten, wobei letztere mehrere Austauschprozesse mit dem Handel haben, welcher unterschiedliche Verbindungen zu den Endkunden unterhält.

Abbildung 5: Polyzentrische Supply Chain^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.3.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

Aufgrund des breiten Aktionsradius von Supply Chain Management finden sich in der wissenschaftlichen Diskussion^[63] auch dementsprechend viele Zielsetzungen, die untereinander in Relation stehen:

Erhöhung des Kundennutzens

Verbesserung des Lieferservice

Erhöhung der Lieferbereitschaft

Reduktion der Kosten

Verbesserung der Kapazitätsauslastung,

Verringerung der Bestände

Erhöhung von Flexibilität

Reduktion von Durchlaufzeiten

Verkürzung der Entwicklungszeiten

Erhöhung der Produktqualität

Verringerung der Schadstoffmengen

Die Aufgaben, die unter anderem zur Zielerreichung beitragen umfassen:

Planung und Controlling der Supply Chain

Auswahl und Koordination der Kooperationspartner

Entwicklung einer Kooperations- und Vertrauenskultur

2.5.3.3 Motive für Supply Chain Management

Die Motive für Supply Chain Management lassen sich aus den Zielen ableiten, seien jedoch auf Basis der gesichteten Literatur^[64] an dieser Stelle festgehalten.

Möglichkeit der Betrachtung der Gesamtbetriebskosten

Minimierung von Transaktionskosten

Bedarfstransparenz

Erfüllung gesteigerter Kundenanforderungen auf globaler Ebene

2.5.3.4 Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

Das Supply Chain Operations-Reference-Model (SCOR) wurde Mitte der 1990er Jahre in den USA aufgestellt. Das Modell hat zum Ziel die Abläufe im Supply Chain Management zu standardisieren. Daher erstreckt sich dieser prozessgesteuerte Ansatz über die komplette Supply Chain und bietet einheitliche Kennzahlen zur Messung, da von der standardisierten Operationalisierung ausgegangen wird.^[65]

Basierend auf dem SCOR-Model wurde vom Frauenhofer-Institut in Kooperation mit der Technischen Hochschule Zürich das Aufgabenmodell für Supply-Chain-Software erfunden. In diesem Modell wird streng zwischen Design, Planung und der Ausführung unterschieden, wobei die Planung den Schwerpunkt des Modells bildet.^[66]

2.5.4 Supply Chain Management in der Anwendung

Dem Prinzip des Supply Chain Managements folgend muss in der Praxis zwischen unternehmensinterner und einer externen Supply Chain unterschieden werden. Die Darstellung ist an dieser Stelle in Kürze geboten, da lediglich die für diese Arbeit im Kontext der IT relevanten Erkenntnisse gespiegelt werden.

2.5.4.1 Die interne Supply Chain

Die interne Supply Chain reicht nach Weber und Wallenburg^[67] gemäß ihrem Namen in ihrem Handeln nicht über die Unternehmensgrenzen hinaus. Sie beginnt mit dem Wareneingang und endet mit der Auslieferung. Innerhalb des Unternehmens sind üblicherweise Funktionen wie Einkauf, Produktion, Marketing, Vertrieb involviert. Die interne Supply Chain stellt eine Minderheit im Supply Chain Management dar und wird auch als Durchlauf (zwischen den beiden externen Supply Chains von Kunde und Lieferant) bezeichnet.

[...]

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^[1] vgl. Jürgen Richert, Performance Measurement in Supply Chains: Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken (Wiesbaden: Gabler, 2006), S. 15.

^[2] vgl. Jürgen Weber und Carl Marcus Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling (Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2010), S. 61 ff.

^[3] vgl. ebd., S. 65 ff.

^[4] vgl. Richert, Performance Measurement in Supply Chains, S. 15.

^[5] vgl. Helmut Baumgarten, Inga-Lena Darkow, und Hartmut Zadek, Supply Chain Steuerung und Services: Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke - Best Practice (Berlin: Springer, 2004), S. 157.

^[6] vgl. Ralf Kesten, Arno Müller, und Hinrich Schröder, IT-Controlling: Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT (München: Vahlen, 2007), S. 1 ff.

^[7] vgl. Ferri Abolhassan, Der Weg zur modernen IT-Fabrik: Industrialisierung - Automatisierung - Optimierung (Wiesbaden: Springer Gabler, 2013), S. 12.

^[8] vgl. Kesten, Müller, und Schröder, IT-Controlling, S. 1 ff.

^[9] vgl. Richert, Performance Measurement in Supply Chains, S. 26 ff.

^[10] vgl. Jorge Marx Gómez, Horst Junker, und Stefan Odebrecht, IT-Controlling Strategien, Werkzeuge, Praxis (Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2010), S. 89 ff.

^[11] vgl. Marco Hollekamp, „Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhänge und der Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten am Beispiel von Grossunternehmen in Deutschland“ (Hampp, 2005), S. 45 f.

^[12] vgl. Doris Berger, Wissenschaftliches Arbeiten in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: hilfreiche Tipps und praktische Beispiele (Wiesbaden: Gabler, 2010), S. 90; vgl. Dietmar Rössl, Die Diplomarbeit in der Betriebswirtschaftslehre: ein Leitfaden zur Erstellung einer Laureatsarbeit, Bachelorarbeit, Diplomarbeit, Masterarbeit, Dissertation (Wien: Facultas.wuv, 2008), S. 51 f.

^[13] vgl. Rössl, Die Diplomarbeit in der Betriebswirtschaftslehre, S. 177 ff.

^[14] vgl. ebd., S. 74 f.

^[15] vgl. The Chicago manual of style, 16th edition (Chicago: The University of Chicago Press, 2010).

^[16] vgl. Andreas Gadatsch und Elmar Mayer, Masterkurs IT-Controlling: Grundlagen und Praxis für IT-Controller und CIOs - Balanced Scorecard - Portfoliomanagement - Wertbeitrag der IT - Projektcontrolling - Kennzahlen - IT-Sourcing - IT-Kosten- und Leistungsrechnung, 5. Auflage (Wiesbaden: Springer Vieweg, 2014), S. 28 f.

^[17] vgl. Ernst Tiemeyer, Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, 4. Auflage (München: Hanser, 2011), S. 8.

^[18] vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 29.

^[19] vgl. Tiemeyer, Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, S. 8.

^[20] vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 9; vgl. Tiemeyer, Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, S. 9.

^[21] vgl. Kesten, Müller, und Schröder, IT-Controlling, S. 14 f; vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 30.

^[22] vgl. W. Admiraal und D. Lockhorst, „E-Learning in Small and Medium-Sized Enterprises across Europe: Attitudes towards Technology, Learning and Training“, International Small Business Journal 27, Nr. 6 (1. Dezember 2009): S. 745, doi:10.1177/0266242609344244 ff.

^[23] vgl. Abolhassan, Der Weg zur modernen IT-Fabrik, S. 13 f.

^[24] vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 28 ff.

^[25] vgl. ebd., S. 30.

^[26] vgl. Jürgen Hofmann, Masterkurs IT-Management: Grundlagen, Umsetzung und erfolgreiche Praxis für Studenten und Praktiker (Wiesbaden: Vieweg + Teubner, 2010), S. 20 f.

^[27] vgl. Andreas Gadatsch und Elmar Mayer, Grundkurs IT-Controlling: Grundlagen, strategischer Stellenwert, Kosten- und Leistungsrechnung in der Praxis (Wiesbaden: Vieweg, 2004), S. 83; vgl. Tiemeyer, Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, S. 41 f.

^[28] vgl. Wolfgang Strasser, Erfolgsfaktoren für die Unternehmensführung (Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004), S. 42, http://link.springer.com/10.1007/978-3-322-90296-2.

^[29] vgl. Gómez, Junker, und Odebrecht, IT-Controlling Strategien, Werkzeuge, Praxis, S. 46.

^[30] vgl. Tiemeyer, Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, S. 48 f.

^[31] vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 77.

^[32] vgl. Abolhassan, Der Weg zur modernen IT-Fabrik, S. 30 f.

^[33] vgl. Marcus Hodel, Alexander Berger, und Peter Risi, Outsourcing realisieren: Vorgehen für IT und Geschäftsprozesse zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolgs, 2. Auflage (Wiesbaden: Vieweg, 2006), S. 15 ff.

^[34] vgl. Gómez, Junker, und Odebrecht, IT-Controlling Strategien, Werkzeuge, Praxis, S. 273.

^[35] vgl. Marco Kleiner, Lucas Müller, und Mario Köhler, IT-Sicherheit - make or buy: was Sie selbst machen müssen und was sich outsourcen lässt (Wiesbaden: Vieweg, 2005), S. 8.

^[36] vgl. Gómez, Junker, und Odebrecht, IT-Controlling Strategien, Werkzeuge, Praxis, S. 88 f.

^[37] vgl. Andreas Gadatsch, IT-Controlling: Praxiswissen für IT-Controller und Chief-Information-Officer (Wiesbaden: Vieweg & Teubner, 2012), S. 84 f.

^[38] vgl. Thomas Söbbing, Handbuch IT-Outsourcing: Recht, Strategien, Prozesse, IT, Steuern, samt Business-Process-Outsourcing (Heidelberg: C.F. Müller, 2006), S. 1; vgl. Roger Nolting, Netzbasiertes Outsourcing in kleinen und mittleren Unternehmen: eine transaktionskostentheoretische Analyse unter Berücksichtigung des Application Service Providing als innovative Bankdienstleistung (Frankfurt am Main ; New York: P. Lang, 2006), S. 26; vgl. Lorenz Pohl, IT-Outsourcing: Lizenzierung von Fremdsoftware (Wien: LexisNexis ARD Orac, 2009), S. 2.

^[39] vgl. Pohl, IT-Outsourcing, S. 5.

^[40] vgl. Andreas Gadatsch, IT-offshore realisieren Grundlagen und zentrale Begriffe, Entscheidungsprozess und Projektmanagement von IT-Offshore- und Nearshore-Projekten (Wiesbaden: Vieweg, 2006), S. 22.

^[41] vgl. Kleiner, Müller, und Köhler, IT-Sicherheit - make or buy, S. 8.

^[42] vgl. Hodel, Berger, und Risi, Outsourcing realisieren, S. 24.

^[43] vgl. Gadatsch, IT-Offshore realisieren, S. 21.

^[44] vgl. Hodel, Berger, und Risi, Outsourcing realisieren, S. 24 f.

^[45] vgl. Gadatsch, IT-Offshore realisieren, S. 21.

^[46] vgl. Thomas Hutzschenreuter, Stephan Dresel, und Wolfgang Ressler, Offshoring von Zentralbereichen von den Erfahrungen deutscher und amerikanischer Unternehmen lernen (Berlin; New York: Springer, 2007), S. 24, http://public.eblib.com/EBLPublic/PublicView.do?ptiID=337111.

^[47] vgl. Gadatsch, IT-Offshore realisieren, S. 22 f.

^[48] vgl. Gómez, Junker, und Odebrecht, IT-Controlling Strategien, Werkzeuge, Praxis, S. 124; vgl. Gadatsch, IT-Offshore realisieren, S. 16.

^[49] vgl. Hagen Rickmann, IT-Outsourcing neue Herausforderungen im Zeitalter von Cloud Computing (Berlin [u.a.]: Springer Gabler, 2013), S. 81.

^[50] vgl. Gerhard Schewe und Ingo Kett, Business Process Outsourcing: Geschäftsprozesse kontextorientiert auslagern (Berlin [u.a.]: Springer, 2007), S. 4 f.

^[51] vgl. Kesten, Müller, und Schröder, IT-Controlling, S. 21 ff.

^[52] vgl. Gadatsch, IT-Controlling, S. 145; vgl. Hodel, Berger, und Risi, Outsourcing realisieren, S. 173 f.

^[53] Hodel, Berger, und Risi, Outsourcing realisieren, S. 174.

^[54] Andreas Gadatsch, IT-Controlling realisieren: Praxiswissen für IT-Controller, CIOs und IT-Verantwortliche (Wiesbaden: Vieweg, 2005), S. 86.

^[55] vgl. Gadatsch und Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S. 135 f.

^[56] vgl. ebd., S. 29.

^[57] vgl. Mark-Ken Erdmann, Supply chain performance measurement: operative und strategische Management- und Controllingansätze (Lohmar [u.a.]: Eul, 2007), S. 7 ff; vgl. Hartmut Werner, Supply Chain Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 5. Auflage (Wiesbaden: Springer Gabler, 2013), S. 3 ff; vgl. Shoshanah Cohen und Joseph Roussel, Strategisches Supply Chain Management (Berlin: Springer, 2006), S. 4 f.

^[58] vgl. Weber und Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling, S. 275; vgl. Erdmann, Supply chain performance measurement, S. 11 ff; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 3 ff; vgl. Andreas Bacher, Instrumente des Supply Chain Controlling: theoretische Herleitung und Überprüfung der Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis (Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl., 2004), S. 38 ff.

^[59] vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 25; vgl. Baumgarten, Darkow, und Zadek, Supply Chain Steuerung und Services, S. 129.

^[60] vgl. Bacher, Instrumente des Supply Chain Controlling, S. 263; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 25 ff; vgl. Weber und Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling, S. 275 ff.

^[61] Werner, Supply Chain Management, S. 26.

^[62] Ebd., S. 28.

^[63] vgl. Erdmann, Supply chain performance measurement, S. 21 f; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 29 ff; vgl. Michael Karrer, Supply Chain Performance Management: Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption (Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl., 2006), S. 19 ff; vgl. Richert, Performance Measurement in Supply Chains, S. 22.

^[64] vgl. Karrer, Supply Chain Performance Management, S. 24 f; vgl. Bacher, Instrumente des Supply Chain Controlling, S. 139; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 36 ff; vgl. Weber und Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling, S. 274; vgl. Baumgarten, Darkow, und Zadek, Supply Chain Steuerung und Services, S. 154.

^[65] vgl. Weber und Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling, S. 163 ff; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 64 ff.

^[66] vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 81 ff.

^[67] vgl. Weber und Wallenburg, Logistik- und Supply-Chain-Controlling, S. 282; vgl. Werner, Supply Chain Management, S. 7.