Marketing- und Vertriebskennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept


Akademische Arbeit, 2007

35 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
2.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen
2.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote
2.1.2 Verkaufszeitanteil
2.1.3 Aktivitätenerfüllungsquote
2.1.4 Terminquote und Termintreue
2.1.5 Abschlussquote
2.1.6 Cross Selling
2.1.7 Deckungsbeitrag, Volumen, Marge
2.1.8 Kündigerquote
2.1.9 Net Promoter Score
2.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
2.2.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
2.2.2 Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard

3. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard als Management-Instrument und Kennzahlensystem soll in Verbindung mit für den Vertrieb interessanten Kennzahlen das Konzept für die erfolgreiche Steuerung des Vertriebs in einer Genossenschaftsbank darstellen. Der Fokus der Arbeit liegt auf den Kennzahlen, die zum einen in der Lage sind den Vertrieb angemessen zu evaluieren und zum anderen, in einer Balanced Scorecard implementiert, den gesamten Vertriebsapparat anhand der Unternehmensvision zu optimieren.

In dieser Arbeit werden die Kennzahlen ausführlich untersucht und das Balanced-Scorecard-Konzept wird näher erläutert.

2. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept

„Kennzahlen geben quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wieder.“[1] Sie sollen eine einfache Kontrolle von Abläufen und Ergebnissen ermöglichen. Dabei hat eine Kennzahl allein oder ohne Bezug zu einem Sachverhalt nur eine sehr geringe Aussagekraft. Der Vergleich mit anderen Kennzahlen oder im Zeitablauf und das Verknüpfen zu Kennzahlensystemen machen die einzelne Kennzahl zu einem wirkungsvollen Instrument des Managements.[2] Unterschieden werden innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Kennzahlen. Die zwischenbetrieblichen dienen der Positionierung gegenüber Wettbewerbern bzw. dem Markt im Bezug auf alle Funktionsbereiche des Unternehmens und zur Bilanzanalyse. Neben dem allgemeinen Betriebsvergleich kann auch ein Benchmarking durchgeführt werden. Hier werden die eigenen Leistungen mit einem definierten Standard verglichen.[3] Die Bilanzanalyse wird z.B. von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Banken durchgeführt, um ein Unternehmen zu bewerten. Innerbetriebliche oder interne Kennzahlen werden wie auch die zwischenbetrieblichen beim Benchmarking durch das Vertriebscontrolling erstellt. Sie zeigen für das Unternehmen und den Entscheidungsprozess wichtige interne Informationen, die im Vergleich oder in Kennzahlensystemen z.B. den aktuellen Zielerreichungsstand im Hinblick auf strategische und operative Ziele anzeigen. Die meisten internen Kennzahlen werden in kurzen Zeitabständen regelmäßig erstellt und einige können so Frühwarnindikatoren für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens sein.[4] Im Folgenden werden interne Kennzahlen betrachtet, die im Vergleich und in Kennzahlensystemen die Situation des Unternehmens beschreiben und auf externes Benchmarking verzichten. Kennzahlen können in jedem Funktionsbereich des Unternehmens erhoben werden. Die Beschaffungsseite hat ebenso wichtige Kennzahlen wie die Produktion und der Absatz. Im Dienstleistungssektor ist es aufgrund der Eigenschaften von Dienstleistungen schwierig jede Kennzahl genau einem Funktionsbereich zuzuordnen. Im Laufe dieses Kapitels werden die Schwierigkeiten noch tiefgründiger behandelt. Da das Marketing alle marktorientierten Unternehmensbereiche umfasst, stammen Marketingkennzahlen auch aus allen Bereichen des Unternehmens. Das Vertriebsmanagement nutzt diese Kennzahlen, um den Vertrieb, wie anfangs beschrieben, zu führen.

Kennzahlensysteme verknüpfen mehrere Kennzahlen in logischer Art und Weise, sodass sie auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.[5] Das gemeinsame, übergeordnete Ziel kann als absolute oder relative Zahl Aussagen über beispielsweise Ertrag oder Wirtschaftlichkeit machen. Die das Ziel beeinflussenden Kennzahlen können dabei aus allen Funktionsbereichen des Unternehmens stammen. Ziel eines Kennzahlensystems ist es, die komplexen Informationen ausgewählter Vorgänge in einem Unternehmen in knapper und konzentrierter Form darzustellen. Da in einem Unternehmen eine Vielzahl an Daten anfällt, soll das Kennzahlensystem in einer übersichtlichen Weise dargestellt werden und so als Grundlage für Entscheidungen herangezogen werden. Ausgehend davon ist es wichtig, die für die Entscheidungsträger relevanten Kennzahlen abzubilden. Kennzahlensysteme lassen sich weiterhin im Bezug auf die Zeit unterscheiden. Es gibt zeitpunkt- und zeitraumbezogene Systeme.[6] Stützt man sich auf die interne Anwendung von Kennzahlensystemen als Managementinstrument, so können mit zeitpunktbezogenen Systemen z.B. aktuelle Bestände, Zielerreichungen und Auslastungsquoten ermittelt und einem übergeordneten Ziel untergeordnet werden. Die zeitraumbezogenen hingegen zeigen die Veränderung während einer Periode an und können in Verbindung mit übergeordneten Zielen Aussagen über die Entwicklung in der Vergangenheit treffen. Zusätzlich geben sie die Möglichkeit, die zukünftige Entwicklung bei gleichen und sich verändernden Rahmenbedingungen zu erahnen. Die Kombination aus den verschiedenen Kennzahlenarten ist in einer Balanced Scorecard darstellbar, die sich je nach Zielsetzung individuell anpassen lässt.

2.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen

Die nachfolgenden Kennzahlen werden im Detail beschrieben, um sie später in einer Balanced Scorecard als Kennzahlensystem am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank zu verwenden. Sie befassen sich mit für den Bankvertrieb wichtige Inhalte und sind ausgehend vom ersten Kundenkontakt über die Realisierung von Vertriebszielen bis hin zur Beendigung der Geschäftsverbindung geordnet. Es wird darauf Rücksicht genommen, dass die Mitarbeiter in den Vertriebseinheiten durch ihre Arbeit direkten bzw. nachvollziehbaren Einfluss auf die Kennzahlen haben. Die Beeinflussung der Kennzahlen durch Umweltfaktoren wird berücksichtigt und entsprechend gewürdigt.

2.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote

Neukunden in einem gesättigten Markt zu akquirieren bedeutet, dass die neuen Kunden meist Bestandskunden eines Wettbewerbers sind und diesem abgeworben werden müssen. Ausgehend davon werden Konkurrenzunternehmen ebenfalls Versuche unternehmen, Bestandskunden abzuwerben, sodass den Neukunden das Unternehmen verlassende Kunden gegenüberstehen. Wie die Abbildung 4 zeigt, wird der Kundenstamm durch zwei Stromgrößen, Neukundengewinnung und Kundenabwanderung, beeinflusst. Die Neukundenquote errechnet sich wie folgt: Anzahl (Brutto oder Netto) Neukunden/ Anzahl Bestandskunden*100. Die Verwendung von Brutto oder Netto hängt von der Zielsetzung der Betrachtung ab. Bruttoneukunden sind alle neuen Kunden. Bei der Nettoneukundenzahl werden beendete Geschäftsverbindungen von der Bruttoneukundenzahl abgezogen, was somit die Anzahl angibt, um die sich der Kundenstamm verändert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kundenstamm als Ergebnis von Kundenströmen

Quelle: Kuhlmann (2001), S. 118.

Vor dem Hintergrund einer auf die Kundenanzahl bezogenen Wachstumsstrategie bzw. dem unternehmerischen Ziel in diesem Bereich nicht zu schrumpfen[7], sollte die Zahl der neuen Kunden der der abwandernden mindestens entsprechen. Allein die Anzahl an Kunden hat nur eine geringe Aussagekraft. Zur Bewertung des Kundenstamms[8] ist der individuelle Wert eines jeden Kunden wichtig. „Der Gesamtwert der Kunden ist der Beitrag des Kundenstamms zum Unternehmenserfolg.“[9] Ausgehend von der vorherigen Überlegung sollte bei einer Wachstumsstrategie darauf geachtet werden, dass die Summe des individuellen Wertes aller neuen Kunden mindestens dem Wert der abwandernden Kunden entspricht. Der individuelle Wert eines Kunden kann der Barwert der zukünftig erzielbaren Deckungsbeiträge[10] sein.[11] Es wird geschätzt, wie hoch die Deckungsbeiträge des Kunden in den nächsten Jahren sein werden. Jeder einzelne Jahresdeckungsbeitrag wird mit einem kalkulatorischen Zins auf das Entstehungsjahr der Kundenverbindung abgezinst. Die Summe ergibt den Kundenwert, der nach der oben stehenden Überlegung einen bestimmten Mindestwert aufweisen sollte. Auf welche Art und Weise der individuelle Wert eines Kunden ermittelt werden kann und welcher als sinnvoll erscheint, ist im Detail nicht Ziel der Überlegung. Die Neukundenquote errechnet sich in diesem Fall wie folgt: Deckungsbeitrag der (Brutto oder Netto) Neukunden/ Gesamtdeckungsbeitrag*100. Als weitere Möglichkeit einen Neukunden zu bewerten, steht die Kombination mit anderen Kennzahlen, wie der Cross-Selling-Rate[12], zur Verfügung. So kann die Bewertung anhand einer breiteren Palette von Kriterien erfolgen und steigert die Aussagekraft einer Neukundenquote. Soll der bestehende Kundenstamm im gleichen Schritt verbessert bzw. ertragsstärker werden, müssen die Neukunden einen höheren individuellen Wert aufweisen als der Durchschnittswert des Kundenstamms.[13] Ebenfalls sollte darauf geachtet werden, dass nur die Kunden abwandern, die unterhalb des Durchschnittswerts des Kundenstamms liegen.

Im Rahmen der Neukundengewinnung ist auf folgenden Aspekt zu achten. Die bei der Akquisition zu erzielenden Erträge sind im Vergleich geringer als bei Geschäften mit Bestandskunden (siehe Abbildung 5).[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kundenwert in dynamischer Betrachtung

Quelle: Schneider (2001), S. 111.

Das liegt zum einen an den typischen Phasen des Kaufprozesses[15], bei denen vor allem in der Anfangsphase viel Mitarbeiterkapazität investiert werden muss. Das „Kennen lernen“, „Vertrauen aufbauen“ und die Erfassung aller persönlichen Daten verbraucht Arbeitszeit des Mitarbeiters. Bei einer bestehenden Geschäftsverbindung fallen diese Zeit und die damit verbundenen Kosten weg. Auf der anderen Seite sind bestehende Geschäftsverbindungen in der Regel ertragreicher als neue. Das geht aus einer amerikanischen Studie hervor, die den Verlauf von Geschäftsverbindungen im Dienstleistungssektor untersucht hat.[16] Gründe für die Tendenz sind steigende Preisbereitschaft, die Bereitschaft zu positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation und eine erhöhte Kauffrequenz oder Cross-Selling-Bereitschaft, die alle im Net Promoter Score[17] zusammengefasst sind. Eine Maximierung der Anzahl an Neukunden kann daher nicht das Ziel sein. Vielmehr ist darauf zu achten, dass die neuen Kunden einen entsprechenden Mindestdeckungsbeitrag im ersten Jahr erzielen bzw. das zukünftige Potential klar erkennbar ist. Hintergrund ist, dass die Aufwendungen für die Akquisition möglichst zeitnah gedeckt werden sollen. Neu akquirierte Kunden, die keinen oder einen negativen Deckungsbeitrag besitzen und auch in der Zukunft einen positiven Deckungsbeitrag nicht erwarten lassen, sollten erstens nicht als Neukunden betrachtet und zweitens möglichst zügig aus dem Unternehmen „entfernt“ werden.

Vor dem Hintergrund, dass die hier beschriebene Kennzahl Teil eines Kennzahlensystems sein soll, welches den Vertrieb zu beurteilen hat, ist eine realistische Zielstellung für den Vertrieb sehr wichtig. Idealer Weise sollte das Neukundenziel eine Kombination aus Anzahl neuer Kunden, Mindestdeckungsbeitrag eines Neukunden und der Summe der aus den neuen Geschäftsbeziehungen resultierenden Deckungsbeträge sein. Eine Kombination ist sinnvoll, da nur so die Qualität der neuen Kunden verbessert bzw. sichergestellt werden kann. Wie eingangs erwähnt, soll der Vertrieb nur an Faktoren gemessen werden, die in seinem Einflussbereich liegen. Jeder Vertriebsstandort der beschriebenen regionalen Genossenschaftsbank hat ein definiertes Einzugsgebiet, in dem eine bestimmte Anzahl von Menschen lebt. Veränderungen im Einzugsgebiet müssen natürlich berücksichtigt werden, da bei einem stark schrumpfenden Markt die vorgegebenen Ziele nicht zu erreichen sind. Ebenso verhält es sich, wenn Konkurrenz im Einzugsgebiet auftritt. Umweltfaktoren, die die Zielerreichung beeinflussen sind daher unbedingt zu berücksichtigen, um die Evaluation der Vertriebstätigkeit möglichst genau darzustellen.

2.1.2 Verkaufszeitanteil

Vor dem Hintergrund von Wachstums- und Effizienzsteigerungsstrategien im Bankgewerbe ist es nicht allein wichtig neue Kunden zu akquirieren, sondern auch bestehende Kundenverbindungen besser auszuschöpfen. Derzeit diskutierte Strategien, wie das CRM, bilden dafür eine Grundlage. Allerdings ist es wichtig im Rahmen dieser Strategien die Effizienz des Vertriebs zu steigern, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Vertriebsmitarbeiter haben neben ihrer originären Aufgabe, der Kundenakquisition und -betreuung, auch sehr viele administrative und serviceorientierte Aufgaben, die die Vertriebszeit verringern.[18] Als Beispiele für administrative Tätigkeiten sind Abrechnungen, Formularbearbeitungen und Datenerfassungen in der EDV zu nennen. Beispiele für serviceorientierte Aufgaben sind Transaktionsgeschäfte, Terminvereinbarungen und das Klären kundenindividueller Probleme. Soll ein hoher Verkaufs- oder Marktzeitanteil, Vertriebszeit/ Gesamtarbeitszeit des MA erreicht werden, d.h. soll der Vertriebsmitarbeiter einen großen Teil seiner Zeit für die Kundenakquisition und -betreuung[19] verwenden, ist es wichtig ihn von administrativen und serviceorientierten Tätigkeiten zu „befreien“. Während dieser Tätigkeiten kann der Mitarbeiter nicht vertrieblich tätig sein und keinen Ertrag für das Unternehmen generieren.

Wird der Vertriebsmitarbeiter durch zentrale Einheiten im Bezug auf Service und Administration unterstützt, kann er zum einen mehr Zeit für den Vertrieb aufwenden und zum anderen werden durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung die Stückkosten für einen Vorgang beschriebener Art gesenkt und die Effizienz gesteigert. Grundlage für diese Aussage bildet das Lernkurvenkonzept, was von einer Reduktion der Stückkosten bei Erhöhung der Produktionsmenge ausgeht. Die Produktionsmenge besteht zum einen aus der Vertriebszeit und zum anderen aus administrativen und serviceorientierten Tätigkeiten. Werden die Aufgaben arbeitsteilig bearbeitet, kommt es zum beschriebenen Effekt.

Der eben beschriebene Sachverhalt geht von einer idealen Situation aus, in der die Vertriebsmitarbeiter nicht durch administrative und serviceorientierte Tätigkeiten von ihrer eigentlichen Tätigkeit abgehalten werden. In der Praxis kann die Kennzahl Vertriebszeitanteil zum Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern genutzt werden oder den allgemeinen Zustand im Unternehmen darstellen, um festzustellen, welche Unterschiede vorhanden sind. Die Unterschiede können in der Zeit liegen, die jeder Mitarbeiter für die beschriebenen Tätigkeiten aufwendet. Daraus lassen sich Schlussfolgerungen ziehen, mit welcher Motivation ein Mitarbeiter seiner vertrieblichen Aufgabe gegenübersteht bzw. inwieweit er in der Lage ist, Nebentätigkeiten zügig zu erledigen, um sich wieder dem Vertrieb zu widmen. Außerdem lässt sich feststellen, wie stark das Unternehmen Arbeitsteilung betreibt und auf den Vertrieb fokussiert ist.

[...]


[1] Zitat: Kuhlmann (2001), S. 346.

[2] Vgl. Reichmann (2006), S. 22.

[3] Vgl. 4managers (2007).

[4] Vgl. Preißner (2000), S. 9.

[5] Vgl. Reichmann (2006), S. 27.

[6] Ebenda, S. 24.

[7] Vgl. Kapitel 4.1.

[8] Als Kundenstamm wird die Summe aller Kunden bezeichnet, die in einer aktiven Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen stehen.

[9] Zitat: Kuhlmann (2001), S. 118.

[10] Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten.

[11] Vgl. Preißner (2000), S. 117.

[12] Siehe Kapitel 3.1.6.

[13] Vgl. Kuhlmann (2001), S. 119.

[14] Vgl. Preißner (2000), S. 86.

[15] Kaufprozess: 1. Problemerkennung, 2. Informationssuche, 3. Bewertung der Alternativen, 4. Kaufabsicht, 5. Situative Faktoren und Einstellungen Anderer, 6. Kaufentscheidung, 7. Verhalten nach dem Kauf. Vgl. Kotler und Biemel (2001), S. 355.

[16] Vgl. Meffert (2006), S. 116.

[17] Siehe Kapitel 3.1.9

[18] Vgl. Preißner (2000), S. 95.

[19] Die originäre Aufgabe des Vertriebsmitarbeiters ist der Vertrieb. Jede Tätigkeit außerhalb dieser Definition verringert die Effizienz des Mitarbeiters. Eine Steigerung der Effizienz wird demnach erreicht, wenn der Mitarbeiter den Anteil seiner Vertriebszeit im Bezug zu seiner Gesamtarbeitszeit erhöht.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Marketing- und Vertriebskennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
Hochschule
Berufsakademie Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
35
Katalognummer
V277681
ISBN (eBook)
9783656703099
ISBN (Buch)
9783656716334
Dateigröße
886 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
marketing-, vertriebskennzahlen, balanced-scorecard-konzept
Arbeit zitieren
David Zöllner (Autor), 2007, Marketing- und Vertriebskennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/277681

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