Inwiefern unterscheidet sich die Führung in pädagogischen Organisationen und wirtschaftlichen Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thema, Motivation und Intention
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Führungsbegriff

3 Aufgaben einer Führungskraft
3.1 Personenorientierte Aufgaben
3.1.1 Kommunikation
3.1.2 Konfliktmanagement
3.1.3 Motivation
3.2 Sachorientierte Aufgaben
3.2.1 Sachbezogener Führungsprozess
3.2.2 Qualitätsmanagement
3.2.3 Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

4 Eigenschaften einer Führungskraft

5 Führungsstil

6 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Wahrheitsgemäße Erklärung

1 Einleitung

1.1 Thema, Motivation und Intention

Egal ob es sich um ein wirtschaftlich geführtes Unternehmen oder eine pädagogische Organisation handelt; beide brauchen Führungskräfte, welche bestimmte Kompetenzen aufweisen und spezifische Aufgaben wahrnehmen, damit sich die Organisation v.a. in Zeiten des Wandels, welcher bspw. gekennzeichnet sein kann durch technologische Entwicklungen, zunehmende Wettbewerbsintensität, Komplexität und Dynamik der Unternehmen oder die Globalisierung, verändern und bestehen bleiben kann.^[1],^[2] Doch Menschen und Organisationen zu führen ist keineswegs eine leichte Aufgabe und scheint sogar fast unmöglich zu sein. Denn Führungskräfte führen keine Maschinen, die sich steuern lassen, wenn man weiß wie diese funktionieren, sondern Menschen. Lebende Systeme, in welchem jedes Individuum über bestimmte Eigenheiten und Charakterzüge verfügt. Sie können stur und eigensinnig sein, unerwartet reagieren und haben zudem den Drang sich selbst zu führen und sich nicht steuern zu lassen.^[3]

Da ich sowohl in einem wirtschaftlichen Betrieb, als auch in einer sozialen Einrichtung bereits ein Praktikum absolviert und mich hinsichtlich meines Kurses „Organisationspädagogik“ näher mit dem Phänomen Führung auseinandergesetzt habe, kam bei mir die Frage auf, wie diese Unternehmen wohl geführt werden. Aufgrund dessen werde ich mich im Rahmen dieser Arbeit mit der Frage auseinandersetzen inwiefern sich die Führung in pädagogischen Organisationen und wirtschaftlichen Unternehmen unterscheidet, wobei ich auf den institutionellen Organisationsbegriff zurückgreife, welcher Unternehmen und Organisation gleichsetzt, folglich als ein soziales Gebilde mit mehreren Mitgliedern begreift.^[4]

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn meiner Arbeit beschäftige ich mich mit der Problematik den Führungsbegriff zu definieren. Daraufhin zeige ich Aufgaben einer Führungskraft auf, wobei ich nur näher auf die Aufgaben eingehe, die ich für wichtig halte, um möglicherweise Unterschiede oder auch Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Im Anschluss daran setze ich mich mit den Kompetenzen und Anforderungen, sowie dem Führungsstil auseinander. Abschließend folgt ein Vergleich beider Unternehmen und mein Fazit, das ich daraus ziehen konnte.

2 Führungsbegriff

Schon allein die zahlreichen und unterschiedlichen Definitionen sind Beleg dafür, dass es schwierig ist Führung eindeutig zu definieren bzw. festzulegen was genau Führung ist. Auch Neuberger verweist auf die Problematik der Unübersichtlichkeit indem er schreibt:

„Will man sich auf dem Feld der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer [Anm. des Autors: Dieser Terminus bezeichnet ein Blendwerk bzw. das Vortäuschen falscher Tatsachen, um den tatsächlichen Zustand zu verbergen^[5] ] ,uneinnehmbarer Festungen und wild wuchernde Slums".^[6]

Aus diesem Grund möchte ich einen kurzen Überblick über einige Definitionen liefern und mein Verständnis von Führung daraus ableiten. Laut Kotter wird Führung im Sprachgebrauch einerseits als Prozess bezeichnet, der eine oder mehrere Gruppen von Menschen durch zwangsfreie Mittel in eine gemeinsame Richtung bewegt. Andererseits bezeichnet es Menschen, die Positionen innehaben, in denen Führung von ihnen erwartet wird.^[7] Wunderer dagegen legt Führung wie folgt fest:

„Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“.^[8]

Steinle versteht Führung „als systematisch- strukturierte[n] Einflussprozeß zur Realisation intendierter Leistungs- Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei diese Einwirkungen sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet“.^[9] Aufgrund dieser Fülle an Begriffsansätzen verstehe ich unter Führung einen wechselseitigen Beeinflussungsprozess, der zwischen Führungskraft und Geführten stattfindet und mit geeigneten, zwangsfreien Mitteln ein festgelegtes Ziel auch unter wechselnden Rahmenbedingungen erreicht. Der Führungsbegriff weist jedoch nicht nur Schwierigkeiten in der Definition, sondern auch in Abgrenzung zu anderen Begriffen da, da die Begriffe Führung, Management und Leitung häufig synonym verwendet werden.

3 Aufgaben einer Führungskraft

Sowohl die Aufgaben, die eine Führungskraft erfüllen muss, Anforderungen, die an sie herangetragen werden, als auch Kompetenzen und Eigenschaften, die diese mitbringen soll, unterliegen einem ständigen Wandel. Dieser zeigt sich einerseits im strukturellen- materiellen Bereich und meint die Entwicklung neuer Technologien, Arbeitsstrukturen und Kommunikationsformen. Andererseits äußerst sich dieser auf der Ebene der Werte. Führung und Geführte benötigen angesichts antiquierter Motivationsstrukturen neue Konzepte und Strategien.^[10] Dies erkannte auch Neuberger, wie bereits oben schon erwähnt, nicht nur in Bezug auf die Definition von Führung, sondern auch auf die Aufgabenfelder einer Führungskraft, welche er wie folgt zusammenfasst:

„1. Allgemeine formale Vorgaben mit Inhalten füllen (z.B. Ziele konkretisieren, Entscheidungen treffen, Einzelpläne ausarbeiten, Vorgehensweisen festlegen)
2. Konkrete Vorkommnisse in allgemeine Schemata einordnen (z.B. interpretieren, bewerten, als Berufungsinstanz fungieren)
3. In Bewegung setzen oder halten (aktivieren, motivieren, beeinflussen, initiieren)
4. Verbindung herstellen oder halten (koordinieren, informieren, den Zusammenhalt der Gruppe sichern, emotionaler Bezugspunkt sein)
5. Repräsentieren (z.B. Außendarstellung, Symbolisierung, Vertretung)“^[11]

Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, alle Aufgaben näher auszuführen, gehe ich anschließend auf einige personenorientierte und sachorientierte Aufgaben ein, die mir wichtig erscheinen, um eventuell einen Unterschied feststellen zu können und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen.

3.1 Personenorientierte Aufgaben

Personenorientierung bedeutet, dass diese Aufgaben im emotionalen Bereich spielen und der Fokus auf die einzelnen Mitarbeiter und bspw. den Umgang mit diesen gelegt wird. Demnach handelt es sich hier um Aufgaben wie Motivation, Kommunikation, Beeinflussung und Unterstützung.^[12]

3.1.1 Kommunikation

Kommunikation unter den Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist elementar, damit sich die Angestellten in einem Unternehmen besonders in Zeiten des Wandels sicher fühlen, damit ein Gemeinschaftsgefühl aufgebaut und eine gute Beziehungsbasis geschaffen wird. Dazu sollen sie von der Führungskraft über Ereignisse, Ziele und Veränderungen im Unternehmen und in der Umwelt und über Entscheidungen, Regelungen und Vorgehensweisen ausführlich informiert werden.^[13] Dies realisiert sich bspw. in Teambesprechungen oder Mitarbeitergesprächen. Doch nicht nur die interne, sondern auch die Kommunikation nach außen ist von großer Bedeutung. Einerseits repräsentiert sich das Unternehmen indirekt über die Mitarbeiter. Andererseits ist damit auch die direkte Kommunikation gemeint. Diese äußert sich in pädagogischen Organisationen in der Kommunikation mit anderen Dienstleistern, wie zum Beispiel sozialen Einrichtungen, Jugendämtern, Eltern oder mit Klienten, der Öffentlichkeit und der Presse.^[14] Wirtschaftlich geführte Unternehmen dagegen kommunizieren nach außen hauptsächlich mit Kunden, Lieferanten und Handelspartnern auf globaler Ebene, was den kommerziellen Aspekt wieder zum Vorschein bringt.^[15] Zweifelsohne haben beide Unternehmensformen gemeinsam, dass die Kommunikation innerbetrieblich die Basis für eine gute Atmosphäre und Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften darstellt, dass sie hilft Konflikte zu lösen, Unsicherheiten aus dem Weg räumt, Klarheit über jegliche Prozesse verschafft und Beeinflussungsinstrument zur Erreichung der Ziele ist.

3.1.2 Konfliktmanagement

Kommunikation und Arbeitsprozesse implizieren auch immer das Aufkommen von Konflikten zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, unter Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Kunden. Hierbei nimmt die Führungskraft eine Schiedsrichter- und Schlichterfunktion ein.^[16] Sie muss den Konflikt erkennen, beide Parteien ernst nehmen und durch Kommunikation eine Lösung finden, die nicht vom Ziel des Unternehmens abweicht. Dies trifft sowohl auf wirtschaftliche Unternehmen, als auch auf pädagogisch geführte Organisationen zu. Der Unterschied an dieser Stelle liegt vermutlich in der abgeschlossenen Ausbildung der Führungskraft und der Mitarbeiter. Da das Personal in pädagogischen Organisationen aus Diplom,- Heilpädagogen oder Pädagogen besteht, wissen sie mit Konfliktsituationen umzugehen und kennen Methoden, die in solchen Situationen eingesetzt werden können.^[17] In wirtschaftlichen Unternehmen dagegen weisen Führungskräfte solche Kompetenzen in dieser Weise nicht auf und müssten bei schwierigen oder gar unlösbaren Problemen einen Pädagogen von außen kontaktieren, der diese Aufgaben übernimmt.

3.1.3 Motivation

Unter Motivation versteht man die Antriebskraft und Leistungsbereitschaft von Menschen.^[18] Aus dieser Begriffsbestimmung ergibt sich die Aufgabe der Führungskraft die Leistungsbereitschaft zu beeinflussen, demnach so auf die Mitarbeiter einzuwirken, um ein bestimmtes Handeln hervorzurufen.^[19] Unterschieden wird dabei zwischen einer extrinsischen und einer intrinsischen Motivation. Individuen sind extrinsisch motiviert, wenn sie von externen Anreizen, also Belohnungen oder Bestrafungen, wie Geld, Beförderung oder Anerkennung, motiviert werden können. Wenn die Aufgabe selbst Belohnungscharakter aufweist, sodass sich Belohnung oder Bestrafung durch den Erfolg bzw. den Misserfolg einstellt, sind Personen intrinsisch motiviert. Hierbei kommt es auf den Aufgabeninhalt an, welcher sehr interessant und herausfordernd sein muss, um das Individuum zur Selbstmotivation zu bewegen. Somit ist der erste Schritt des Führenden herauszufinden, ob seine Angestellten intrinsisch motivierbar sind oder über äußere Faktoren motiviert werden können.^[20] Diese Aufgabe lässt meines Erachtens nur einen minimalen Unterschied feststellen, welcher von der Zielsetzung beider Unternehmensformen bzw. vom Zweck der Motivation abhängt. Wirtschaftliche Unternehmen motivieren ihre Mitarbeiter, um vor allem die Effizienz, also die Wirtschaftlichkeit, zu steigern. Pädagogisch Organisationen hingegen motivieren ihre Mitarbeiter, um die Effektivität zu steigern.

Abgesehen von den ausgeführten Aufgaben hat die Führungskraft den Auftrag eine Unternehmenskultur zu schaffen, „wobei der Mensch als Träger und Advokat dieser “Kultur“ angesehen wird“.^[21] Diese stellt vor allem in Zeiten des Wandels eine Orientierungshilfe für jeden Mitarbeiter dar, gibt Klarheit über die Anforderungen, Sicherheit und fördert die Motivation. Des Weiteren gilt es die Kreativität und die Einstellung gegenüber Neuerungen und Veränderungen zu fördern, Stellenausschreibungen zu erstellen, sich um die Personalauswahl und die Anleitung der neuen Mitarbeiter zu kümmern und Fortbildungsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Sausele, Ines (2004): Leiten Lernen. Führungskräfteentwicklung in pädagogisch- sozialen Einrichtungen. Münster: Waxmann Verlag, S.41

^[2] Vgl. Kotter, John P. (1989): Erfolgsfaktor Führung: Führungskräfte gewinnen, halten und motivieren – Strategien aus der Harvard Business School. Frankfurt: Campus Verlag, S.23

^[3] Vgl. Seliger, Ruth (2013): Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl- Auer- Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung, 4., unveränderte Auflage, S. 18f.

^[4] Vgl. Dillerup, Ralf/ Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung. München: Franz Vahlen Verlag, 4., komplett überarbeitete und erweiterte Auflage , S.442f.

^[5] Vgl. IQ2

^[6] Neuberger, Oswald (1990): Führen und geführt werden. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, 3., völlig überarbeitete Auflage, S.2

^[7] Vgl. Kotter 1989, S.29

^[8] Wunderer, Rolf (2011): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Köln: Wolters Kluwer Deutschland, 9., neu bearbeitete Auflage, S.4

^[9] Vgl. Steinle, Claus (1978): Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung. Stuttgart: Carl Ernst Poeschl Verlag GmbH, S.27

^[10] Vgl. Wiswede, Günther (1990): Führungsforschung im Wandel. In: Wiendieck, Gerd/ Wiswede, Günter (Hrsg.): Führung im Wandel. Neue Perspektiven für Führungsforschung und Führungspraxis. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, S.1f.

^[11] Neuberger, Oswald (1977): Organisation und Führung. Stuttgart: W. Kohlhammer Verlag, S.83

^[12] Vgl. IQ1, S.44f.

^[13] Vgl. Wunderer 2011, S.134

^[14] Vgl. Sausele 2004, S.49

^[15] Vgl. Dillerup/ Stoi 2013, S.766

^[16] Vgl. ebd., S.494

^[17] Vgl. Sausele 2004, S.49f.

^[18] Vgl. Laske, Stephan/ Meister- Scheytt, Claudia/ Küpers, Wendelin/ Hanft, Anke (Hrsg.) (2006): Organisation und Führung. Münster: Waxmann Verlag, Band 3, S.158

^[19] Vgl. IQ3

^[20] Vgl. Wiswede 1990, S.18

^[21] ebd., S.8

^[22] Vgl. Sausele 2004, S.48ff.