Globale Risiken und ihre Auswirkungen auf die Beschaffungsaktivitäten international agierender Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Risiko
2.1.1 Der allgemeine Risikobegriff
2.1.2 Unternehmerische Risiken
2.2 Beschaffung
2.2.1 Grundbegriffe und Aufgaben der Beschaffung
2.2.2 Ziele der Beschaffung
2.2.3 Internationale Beschaffung
2.3 Die Supply Chain und das Konzept des Supply Chain Management
2.4 Risikomanagement
2.4.1 Ursprung des Risikomanagements
2.5 Globale Risiken
2.5.1 Begriffsdefinition
2.5.2 Kategorien Globaler Risiken
2.6 Internationale Unternehmen

3. Internationale Beschaffung und ihre Risiken
3.1 Beschaffungsstrategien
3.2 Beschaffungsrisiken
3.2.1 Herleitung von Supply Risiken
3.2.2 Erläuterung der Supply Risiken
3.3 Globale Risiken
3.3.1 Vorgehensweise des Global Risks Report 2012
3.3.2 Ergebnisse des Global Risks Report 2012
3.4 Globale Risikobewertung Rangliste globaler Top-Risiken
3.5 Globale Top-Risiken
3.5.1 Einführung in die Betrachtung von Einzelrisiken
3.5.2 Massive Einkommensunterschiede
3.5.3 Chronische Ungleichgewichte von Staatshaushalten
3.5.4 Steigende Treibhausgasemissionen
3.5.5 Wasserversorgungskrisen und Nahrungsmittelknappheit

4. Analyse der Auswirkungen globaler Risiken auf die Beschaffungsaktivitäten internationaler Unternehmen
4.1 Analyse der Auswirkungen globaler Risiken auf die Beschaffungsrisiken international agierender Unternehmen
4.1.1 Einführung in die Analyse
4.1.2 Kritische Risikoszenarien in der Beschaffung
4.1.3 Potenzielle kritische Auswirkungen globaler Risiken aus der Sicht international agierender Unternehmen
4.1.4 Analyse der Auswirkungen globaler Risiken auf die Beschaffung
4.2 Ansätze zur Minimierung der Anfälligkeit für die Auswirkungen von globalen Risiken im internationalen Beschaffungsmanagement
4.2.1 Instrumente zur Minimierung potenzieller Auswirkungen globaler Risiken
4.2.2 Supplier Risk Management
4.2.3 Wahl der Beschaffungsstrategien

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Risikofelder

Tab. 2: Sourcing Konzepte

Tab. 9: Risiken in der Beschaffung

Tab. 10: Herleitung von Beschaffungsrisiken

Tab. 3: Centres of Gravity

Tab. 4: Rangliste globaler Top-Risiken

Tab. 5: Top-50 Staaten, weltweit (Absolute Staatsverschuldung, externe)

Tab. 6: Europäische Staaten (Relative Staatsverschuldung zum BIP)

Tab. 7: Wichtige Treibhausgase

Tab. 8: Güterbezogene Wasserfußabdrücke

Tab. 11: Kritische Risikoszenarien

Tab. 12: Potenzielle Auswirkungen chronischer Ungleichgewichte von Staatshaushalten

Tab. 13: Potenzielle Auswirkungen massiver Einkommensunterschiede

Tab. 14: Potenzielle Auswirkungen eines schwerwiegenden Ausfalls des Finanzsystems

Tab. 15: Potenzielle Auswirkungen von Wasserversorgungskrisen

Tab. 16: Potenzielle Auswirkungen von Nahrungsmittelknappheit

Tab. 17: Potenzielle Auswirkungen des Klimawandels

Tab. 18: Potenzielle Auswirkungen von extremer Volatilität der Energie- und Agrarpreise

Tab. 19: Potenzielle Auswirkungen von Terrorismus

Tab. 20: Potenzielle Auswirkungen von Cyber Attacken

Tab. 21: Potenzielle Auswirkungen globaler Risiken auf internationale Unternehmen

Tab. 22: Mögliche Einflussfaktoren globaler Top-Risiken auf kritische Risikoszenarien

Tab. 23: Konfigurationsmöglichkeiten von Beschaffungsstrategien

Tab. 23: Risikominimierender Beschaffungsstrategien-Mix

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Reine und spekulative Risiken

Abb. 2: Supply Chain Prozess

Abb. 3: Supply Chain Netzwerk

Abb. 4: Der Risikomanagement-Prozess

Abb. 5: Die Risikostruktur des „Global Risks Report 2012“

Abb. 6: Globale Risikokategorien und zugehörige Risiken

Abb. 7: Global Risks Landscape 2012

Abb. 8: Global Risks Map 2012

Abb. 9: Einkommensdivergenzen innerhalb der USA (1946 - 2008)

Abb. 10: Globale Einkommensdivergenzen (1900 - 2008)

Abb. 11: Vermögensverteilung weltweit (Stand: 2010)

Abb. 12: BNE pro Kopf, weltweit (Stand: 2008)

Abb. 13: Globale Staatsverschuldung (externe) und globales BIP

Abb. 14: Der natürliche Treibhauseffekt

Abb. 15: Globale Erderwärmung

Abb. 16: Gravierende Veränderungen im Rahmen des Klimawandels

Abb. 17: Pro-Kopf-TARWR weltweit (Stand: 2009)

Abb. 18: Jährlicher, nationaler Pro-Kopf-Wasserfußabdrücke (Stand: 2011)

Abb. 19: Anteil der Landwirtschaft am internen Wasserverbrauch (Stand: 2008)

Abb. 20: Virtuelle Wasserbilanz (1996 – 2005)

Abb. 21: Gefahr der Wüstenbildung (Stand: 1998)

Abb. 22: Anteil der Bevölkerung mit Zugang zu sauberem Trinkwasser (Stand: 2008)

Abb. 23: Durchschnittliche Kinderzahl pro Frau (Stand: 2010)

Abb. 24: Globales BIP-Wachstum (Stand: 2008)

Abb. 25: Weltweite Wasserknappheit und Konflikte

Abb. 26: Land Grabbing weltweit

Abb. 27: Auswirkungen potenzieller globaler Top-Risiken auf Beschaffungsrisiken

Abb. 28: Instrumente zur Beherrschung globaler Risiken

1. Einleitung

„Gerade die Leugnung der Risiken ist der Boden, auf dem die Risiken blühen und gedeihen. Die systemische oder kulturelle Blindheit gegenüber Risiken radikalisiert diese.“ (Beck/Holzer 2004, S. 425f.).

Risiken jeglicher Art und Ausprägung gehören untrennbar zum Leben des Menschen und zu den Grundbedingungen jeder unternehmerischen Aktivität. Unser Planet ist ein System, das keine deterministischen Entscheidungen ermöglicht, da sich jedes Lebewesen immer wieder, scheinbar stetig, in Situationen befindet, die durch eine mangelnde Informationslage über die Zukunft geprägt sind. Ebenso zeigen sich diese Eigenschaften in - durch Menschenhand erschaffenen - Subsystemen, wie z.B. dem Finanz- und Wirtschaftssystem, mal mehr, mal weniger deutlich. Oft liegen auch Interdependenzen zwischen Geschehnissen bzw. Ereignissen vor, die sich auf das eigene Handeln in der Zukunft fundamental auswirken. Wenn X passiert, tue ich Y. Wenn aber X passiert und Z ebenso eintritt, dann tue ich nicht X, sondern W, da z.B. das Ereignis Z Ereignis X unmöglich macht.

Diese Arbeit legt besonderen Wert darauf, eben jene Interdependenzen zwischen Risiken, die sowohl auf Ereignissen beruhen, als auch Ereignisse auslösen können, deutlich zu machen und dadurch ein Bewusstsein für die Komplexität des globalen Systems zu wecken. Konkret soll verdeutlicht werden, dass Interdependenzen notwendige Bedingung sowie grundlegendes Merkmal des Systems Erde und somit globaler Risiken sind. Sie können nicht isoliert betrachtet werden. Risiken mit globalem Charakter losgelöst aus ihrem Kontext, als Einzelfragen bzw. einzelne Risiken, wahrzunehmen verhindert eine zielorientierte Identifikation sowie Bearbeitung. Dies wiederum macht ein ursachen- und zielorientiertes Risikomanagement unmöglich.

Der Begriff globale Risiken ist ein zentrales Element dieser Arbeit. Diese haben innerhalb der letzten Jahrzehnte stark an Bedeutung und Aufmerksamkeit in der Weltöffentlichkeit gewonnen. Dies hängt unter anderem, jedoch ganz essentiell, mit dem immer schnelleren Voranschreiten der Globalisierung zusammen. Sei es in Wirtschaft, Politik, Kultur und - sehr plastisch - im Bereich Medien, die stetig zunehmenden Verflechtungen innerhalb von Disziplinen und von Bereichen der Gesellschaft untereinander haben in den Ländern, die in den Globalisierungsprozess eingetreten sind, zu der verstärkten Wahrnehmung einer globalen Identität geführt. Traditionelle, scharfe Abgrenzungen verschwimmen zunehmend, Zusammenarbeit und Kooperationen zwischen einzelnen Individuen und deren Gruppen über Grenzen hinweg nehmen zu. Im wirtschaftlichen Sinne wird dies vor allem an der rasanten Zunahme von wirtschaftlichen Verbünden deutlich; als Beispiel seien hier Allianzen zwischen Unternehmen unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfung und Staatenbünde genannt.

Im Bezug auf Medienströme drückt sich dies in expliziter Form im explosionsartigen Voranschreiten des Mediums Internet aus, welches wiederum die Interaktion einzelner Individuen und deren Organisation in Gruppen signifikant begünstigt hat: Das Internet hat im Jahre 2011 die Existenzgrundlage für eine Kette von politischen Unruhen im arabischen Raum gebildet.

In dem Maße wie wirtschaftliche Verflechtungen im Lauf der Globalisierung zunehmen, in dem gleichen Maße nehmen die Verflechtungen wirtschaftlicher Risiken zu. Vor allem angesichts der engen Verflechtung der nationalen Finanzmärkte können primär nationale Ereignisse globale Auswirkungen auslösen. So würde zum Beispiel der Staatsbankrott der USA gravierende globale, vor allem wirtschaftliche, Auswirkungen nach sich ziehen.

Im nun folgenden zweiten Kapitel wird der Leser zunächst an die Grundbegriffe der Analyse herangeführt. Zentrale Begriffe sind Risiko, Beschaffungsziele, Supply Chain, Risikomanagement, globale Risiken. Im dritten Kapitel wird die Studie „Global Risks Report 2012“ als zentrale Grundlage dieser Arbeit vorgestellt. Zum Abschluss des dritten Kapitels werden Beschaffungsrisiken identifiziert und erläutert. Im vierten Kapitel erfolgt die eigentliche Analyse: Die Auswirkungen globaler Risiken werden auf Beschaffungsrisiken übertragen und mögliche Auswirkungen auf das Beschaffungsmanagement internationaler Unternehmen genannt. Im Anschluss daran werden einige Beispiele für die Auswirkung globaler Risiken auf die Beschaffung am Beispiel von internationalen Automobilherstellern genannt.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Risiko

2.1.1 Der allgemeine Risikobegriff

Als Basis der Risikoanalyse ist ein profundes Verständnis des allgemeinen Risikobegriffs unerlässlich. Auf ihm fußen die Spezifizierungen Unternehmensrisiken, Beschaffungsrisiken und globale Risiken, welche allesamt Gegenstand dieser Arbeit sind.

Risiken resultieren aus dem Vorliegen unvollständiger Information über eine Entscheidungssituation. (Zhang 2009, S. 31; Woeckener 2011, S. 62f.). Es kann im Allgemeinen als negative oder positive Abweichung von einem erwarteten Wert verstanden werden; in der Statistik wird das Risiko durch die Standardabweichung ausgedrückt. Das Risiko ist sozusagen die Streuung bzw. Schwankungsbreite um einen Erwartungs-, Ziel- oder Mittelwert. Negative Abweichungen vom erwarteten Wert werden als Gefahren bezeichnet, positive Abweichungen als Chancen (Altenähr 2009, S. 1ff.; Camenzind/Schnider/Schweizer 2010, S. 54 f.).

Wolf/ Runzheimer (2009, S. 28ff.) ordnen Risiken allgemein folgende Eigenschaften zu:

- Risiken implizieren eine Entscheidungssituation,
- Risiken beinhalten Gefahren,
- Fehlentscheidungen werden durch die Abweichung von einem Referenzwert deutlich und an Hand dessen beurteilt,
- Risiken liegen Unsicherheiten bezüglich Entscheidungsprämissen zu Grunde.

Ein wichtiges und grundlegendes Element für das Verständnis des Risikobegriffs ist desweiteren die Unterscheidung zwischen Risiko und Unsicherheit: Risiken lassen sich durch die Berechnung oder Schätzung der einzelnen objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnen; liegt jedoch Unsicherheit vor, sind den einzelnen, potentiell einzutretenden, Umweltzuständen keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zuzuordnen (Rausch 2012, S. 157). Im Falle von Unsicherheit ist es ebenso denkbar, dass nicht einmal die möglichen Umweltzustände, d.h. auch keine Erwartungswerte, geschätzt oder in Erfahrung gebracht werden können. In disem Fall sind weder Eintrittswahrscheinlichkeiten noch Auswirkungen von Entscheidungen abschätzbar. Innerhalb des allgemeinen Risikobegriffs unterscheidet man zwischen reinen Risiken und spekulativen Risiken (Abb. 1). Reine Risiken bezeichnen die einseitige Betrachtung der Gefahren, Chancen werden außen vor gelassen. Spekulative Risiken beinhalten sowohl Chancen als auch Gefahren.

Abb. 1: Reine und spekulative Risiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um Risiken mathematisch zu erfassen, werden jedem Risiko zwei Ausprägungen zugeordnet: Die Eintrittswahrscheinlichkeit und der potenzieller Schaden des Ereignisses bei Materialisierung des Risikos. Das mathematische Produkt dieser beiden Komponenten ergibt den Erwartungswert, welcher die quantitative Bewertung jedes Risikos und somit auch eine Bewertung der Relevanz sowie die Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Risiken ermöglicht (Camenzind/Schnider/Schweizer 2010, S. 55). Diese grundlegende Art und Weise der Risikobewertung wird später in dieser Arbeit weiter gehend betrachtet.

Der Risiko im wirtschaftlichen Sinn wird folgendermaßen definiert: Risiko liegt vor, wenn in einer Entscheidungssituation die Möglichkeit der Abweichung von finanziellen Planwerten auf Grund mangelnder Information über die Zukunft besteht (Kriele/Wolf 2012, S. 1; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner 2008, S. 29ff.; Schüz 1999, S. 92ff.).

Im Fokus dieser Ausarbeitung stehen auf der einen Seite globale Risiken, auf der anderen Seite Beschaffungsrisiken bzw. Supply Risiken. Unternehmensrisiken werden zum Abschluss dieses Abschnitts kurz erläutert und oberflächlich systematisiert, um ein leichteres Verständnis von Risikomanagement (vgl. Abschnitt 2.4) zu ermöglichen. Anschließend werden globale Risiken definiert und systematisiert. Im dritten Kapitel erfolgt die Herleitung von Beschaffungsrisiken.

2.1.2 Unternehmerische Risiken

Unternehmensrisiken bzw. unternehmerische Risiken sind Risiken, die jedes Unternehmen direkt oder indirekt betreffen. „Die Systematisierung von Risiken erfolgt in der Literatur und der Wirtschaftspraxis nach unterschiedlichen Ansätzen und Kriterien“ (Schneck 2010, S. 57). Dabei werden unterschiedliche Risikokategorien gebildet, denen wiederum Risikoarten zugeordnet werden können. Im Rahmen dieser Arbeit soll lediglich ein existierender Systematisierungsansatz erläutert werden, da der Fokus auf Beschaffungsrisiken und globalen Risiken liegt. Die in diesem Abschnitt vorgestellte Risikosystematisierung von Unternehmensrisiken werden lediglich ergänzend vorgenommen, da die Unterscheidung zwischen leistungs- und finanzwirtschaftliche Risiken für das Risikomanagement von Bedeutung ist. Vorgestellt wird die Unterteilung von Unternehmensrisiken in finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Risiken:

Leistungswirtschaftliche Risiken entspringen den operativen Aktivitäten einer Unternehmung, grob unterteilt in die Bereiche Beschaffung, Produktion und Absatz (Wolke 2008, S. 103). Sie resultieren also „aus Prozessen entlang der Wertschöpfungskette [ Anm.: Lieferkette ]“ (Wildemann 2006, S. 24). Dazu zählen Risiken, die „mit der Leistungserstellung und den dafür eingesetzten Ressourcen in Verbindung stehen“ (Wildemann 2006, S. 24f.).

Finanzwirtschaftliche Risiken sind dadurch gekennzeichnet, dass Vermögensverluste durch negative Entwicklungen von Zahlungsströmen oder von Finanztiteln, wie z.B. Aktien und Anleihen, eintreten können. Im ersten Fall spricht man von Zahlungsstromrisiken, im zweiten Fall von Finanzwertrisiken (Wolke 2008, S. 103f.; Schneck 2010, S.57ff.).

Diese beiden Risikokategorien sind für das Verständnis des Risikomanagementkonzepts und werden in der Literatur weiter unterteilt. Die Erläuterung der Untergliederungen ist jedoch im Kontext dieser Ausarbeitung nicht erforderlich.

Claasen (1999, S.18) weist darauf hin, dass „bereits die Definition und praktikable Abgrenzung der Risikoarten (…) eine umfassende und komplexe Aufgabe“ sei. Es wird ersichtlich, dass Risiken allgemein bereits auf Grund ihrer Vielschichtigkeit im Hinblick auf ihren Ursprung als komplexe Gebilde zu betrachten sind, die sich nicht eindimensional fassen lassen, sondern oft Einflussfaktoren unterschiedlicher Natur unterliegen. Desweiteren liegen zwischen den beiden Risikokategorien Überschneidungen vor, die ebenso eine klare Zuordnung der Risikoarten erschweren (Middendorf 2005, S. 21). Diese Problematik gilt für alle Risiken, insb. für globale Risiken, wie in Abschnitt 3.2 noch dargelegt wird.

2.2 Beschaffung

2.2.1 Grundbegriffe und Aufgaben der Beschaffung

Die Beschaffung ist „neben Produktion und Absatz einer der Hauptbereiche betrieblicher Planung und Leistungserstellung“ (Bichler/Krohn 2010, S. 4). Der Begriff Beschaffung wird in der Literatur unterschiedlich breit interpretiert. Nyssen (2008, S. 3) weist darauf hin, dass die Begriffe „Beschaffung, Einkauf, Bezug oder Anschaffung (…) oft sinngleich verwendet“ werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf ebenso wie die englischsprachigen Begriffe Supply bzw. Sourcing synonym verwendet.

Allgemein beinhaltet der Begriffskomplex Beschaffung alle Tätigkeiten, die zum Ziel haben, ein Unternehmen mit notwendigen, aber nicht selbst hergestellten Objekten zu versorgen (Arnold 1997, S. 1; Fissahn 2001, S. 45). Eine konkretere Definition nimmt Melzer-Ridinger (2004, S. 4) vor: „Die Beschaffung (…) umfasst einerseits die beschaffungsmarktseitigen Aufgaben, die erfüllt werden müssen, um Produktionsmaterial, Anlagegüter und Dienstleistungen für den internen Kunden in der Fertigung, Entwicklung oder Verwaltung verfügbar zu machen. Sie stellt systematisch Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten der Bedarfsanalyse und Bedarfsspezifikation, der Suche nach potentiellen Lieferanten und ihrer Beurteilung sowie der Zusammenarbeit mit Lieferanten dar.“

Bezogen auf Beschaffungsaktivitäten wird oft zwischen operativen und strategischen Aktivitäten unterschieden: „Die operative Beschaffung beschäftigt sich mit kurzfristigen Entscheidungen im operativen Tagesgeschäft“ (Wannenwetsch 2010, S. 115), wohingegen die strategische Beschaffung „durch Analyse und Gestaltung der relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren langfristige Beschaffungspotentiale“ entdeckt, realisiert und sichert (Roland 1993, S. 13). Das strategische Beschaffungsmanagement konzentriert sich „auf die langfristige Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen durch die Beeinflussung der drei Erfolgs- bzw. Risikofaktoren Qualität, Kosten und Zeit“ (Palupski 2002, S. 187). Das Beschaffungsmanagement wird in der Literatur auch als Supply Management bezeichnet (vgl. Moder 2008, S. 29).

Zusammenfassend liegt also die Aufgabe der Beschaffung darin, „einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“ (Arnold 1997, S. 3). Besonders sinnvoll sind folglich Definition und Erläuterung der Ziele der Beschaffung.

2.2.2 Ziele der Beschaffung

Allgemeingültige Beschaffungsziele können nur auf einer sehr hohen Abstraktionsebene identifiziert werden, da diese konkret von den strategischen Zielen des jeweiligen Unternehmens abhängen. In der Fachliteratur ist allerdings die von Grochla/Schönbohm (1980, S. 125ff.) vorgenommene Herleitung allgemeiner Beschaffungsziele aus den strategischen Sach- und Formalzielen einer Unternehmung anerkannt (vgl. Schlüchtermann/Meierbeck 2010, S. 122; Arnold 1997, S. 10ff.): Das Sachziel eines Unternehmens, d.h. die Grundlage jedes unternehmerischen Handelns, ist die Produktion von Gütern bzw. Leistungen für den Markt. Formalziele sind Erwirtschaftung bzw. Maximierung des Unternehmensgewinns und Autonomieerhaltung.

Daraus leiten Grochla/Schönbohm (1980, S. 125ff.) folgende Ziele der Beschaffung ab:

- Versorgungssicherungsziel
- Kostenreduktionsziel
- Qualitätsverbesserungsziel
- Leistungsverbesserungsziel
- Soziale und ökologische Verantwortung
- Autonomieerhaltungsziel

Die Gewährleistung der Versorgungssicherheit ist das Basisziel der Beschaffung, da diese auf dem Sachziel der Güter- bzw. Leistungserstellung basiert und die Grundlage für die Verfolgung dieses Ziels in jedem Unternehmen bildet (Arnold 1997, S. 10ff.; Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 38; Schlüchtermann/Meierbeck 2010, S. 122). Die Zieldimensionen Kostenreduktion, Qualitätsverbesserung sowie Leistungsverbesserung resultieren aus dem Gewinnstreben eines Unternehmens. Der Gewinn besteht aus den Komponenten Kosten und Umsatz. Möchte ein fiktives Ein-Produkt-Unternehmen seinen Gewinn erhöhen, so hat es – bei gegebener Zahlungsbereitschaft des Kunden – grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Durch Einsparungen bei den Produktstückkosten (Kostenführerschaftsstrategie) die Kosten zu senken oder durch Qualitätsverbesserung des Produkts bzw. Leistungsergänzungen am Produkt die Zahlungsbereitschaft des Kunden zu erhöhen (Differenzierungsstrategie). Die in den Klammern genannten Wettbewerbsstrategien stammen von Porter (2010, S. 37ff.). Sie ermöglichen es Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die soziale und ökologische Verantwortung der Beschaffung besteht insofern, als dass negative Imageeffekte für das Gesamtunternehmen entstehen können, wenn der Bezug eines Produkts ohne Rücksicht auf soziale oder ökologische Gegebenheiten erfolgt: „So sollte sich bspw. jedes beschaffende Unternehmen fragen, ob die zu beschaffenden Güter für die beteiligten Menschen gesundheitliche Schäden hervorrufen bzw. inwiefern sich Beschaffungsentscheidungen auf die Be- bzw. Entlastung der Umwelt auswirken“ (Schlüchtermann/Meierbeck 2010, S. 123). Das Autonomieerhaltungsziel in der Beschaffung fordert die Minimierung absoluter Abhängigkeiten von Lieferanten.

Die definierten Beschaffungsziele werden später in Abschnitt 3.6 im Rahmen der Ermittlung allgemeiner Beschaffungsrisiken weiter verfolgt.

2.2.3 Internationale Beschaffung

Die Globalisierung hat als ein sehr gewichtiger Faktor zur Entwicklung des globalen Wirtschaftens beigetragen. Sie führte zu einem rasanten Zusammenwachsen von nationalen und regionalen, bis dato relativ unabhängigen, Wirtschaftseinheiten zu einem weltweiten Markt. Im ersten Schritt der Globalisierung haben zusätzliche Absatzmöglichkeiten Unternehmen dazu angetrieben, ihre Aktivität über alte Grenzen hinaus auszuweiten. Dies führte wiederum mittelfristig zu einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck, der sich u.a. im ansteigenden Kostendruck manifestierte. „Um das volle Potential der Beschaffung auszuschöpfen und dem erheblichen Kostendruck zu begegnen, setzte im zweiten Schritt die Globalisierung der Beschaffungsmärkte ein“ (Ender/Lanza/Sproedt 2010, S. 16).

Die Globalisierung des Einkaufs und der damit einher gehende zunehmende Wettbewerbsdruck war und ist der Auslöser für eine kontinuierliche Abnahme der Wertschöpfungstiefe bei international agierenden Unternehmen (Kerkhoff 2011, S. 39ff.).

Die Wertschöpfungstiefe bzw. Fertigungstiefe drückt den Anteil der Eigenfertigung eines Unternehmens an der Wertschöpfungskette bzw. Lieferkette eines hergestellten Gutes bzw. Produkts aus. Die Wertschöpfungskette „umfasst die Wertschöpfungsaktivitäten in der Reihenfolge ihrer operativen Durchführung“ (Schmid/Grosche 2008, S. 17) und ist folglich für jedes Produkt eines Unternehmens unterschiedlich hoch (Weiß 1993, S. 5ff.). Je größer der eigene Wertschöpfungsanteil eines Unternehmens an der Gesamtsumme aller durchlaufenen Wertschöpfungsaktivitäten ist, desto größer ist auch die Fertigungstiefe dieses Unternehmens bezogen auf das hergestellte Produkt.

Im Rahmen der Internationalisierung des Einkaufs steigt die strategische Bedeutung der Beschaffungsaktivitäten. Die reine Versorgerfunktion des Einkaufs verliert in Folge dessen immer mehr an Bedeutung und das Beschaffungsmanagement rückt in den Fokus: „Das Beschaffungsmanagement hat eine strategische Bedeutung zur Sicherung der Erfolgspotentiale eines Unternehmens durch die Erschließung von Marktchancen bzw. durch die Erkennung von Risiken bzw. Bedrohungen für ein Unternehmen“ (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 317).

Die Internationalisierung von Beschaffungsaktivitäten hat demzufolge für internationale Unternehmen zumeist einen strategischen Hintergrund. Sie ist logische Folge des unternehmerischen Strebens nach Gewinnmaximierung. Die Ziele der internationalen Beschaffung unterscheiden sich also nicht von den, im vorangegangenen Abschnitt vorgestellten, allgemeinen Beschaffungszielen. Vielmehr ist die geografische Dislozierung ein strategisches Mittel, um den Gewinn zu erhöhen (Kostenführerschaftsstrategie) bzw. um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erlangen (Differenzierungsstrategie).

Abschließend sei an dieser Stelle auf die fundamentale Unterscheidung zwischen der streng begrenzten Aufgabe der Beschaffung in der Theorie und ihren Aufgaben in der Unternehmenspraxis hingewiesen: Die Theorie, wie bereits erläutert, begrenzt die Rolle des Einkaufs auf die Beschaffung der im Unternehmen benötigten Produktionsmittel. In der Praxis, so Boutellier/Corsten (2002, S. 6), seien die Aufgaben der Beschaffung jedoch weit breiter definiert. Sie trage die Hauptverantwortung für eine funktionierende Lieferkette und übernehme schwerpunktmäßig das Supply Chain Management.

Beschaffungsaktivitäten beinhalten im Rahmen dieser Arbeit nicht nur die Versorgung des Unternehmens mit benötigten Produktionsfaktoren, sondern bspw. auch sämtliche Transportaktivitäten „vom Rohstoff bis ins Regal“ (Boutellier/Corsten 2002, S. 6) sowie die Koordination von Produktentwicklungsaktivitäten. Die Begriffe Lieferkette (engl. Supply Chain) und Lieferkettenmanagement (engl. Supply Chain Management) haben somit eine zentrale Bedeutung für ein fundiertes Verständnis des Beschaffungsbegriffs.

2.3 Die Supply Chain und das Konzept des Supply Chain Management

Die Supply Chain bzw. Lieferkette wird in der Fachliteratur als Prozess oder Netzwerk definiert. Zentes/Swoboda/Morschett (2004, S. 221) sehen darin einen übergeordneten Gesamtprozess, der sich aus mehreren untergeordneten Prozessen zusammensetzt. „Die Supply-Chain-Prozesse sind auf die Erstellung des Leistungsprogramms, das Produkte [materielle Güter] und/oder Dienstleistungen [immaterielle Güter] umfasst, ausgerichtet. (…) Als [Basis-] Aktivitäten, deren Zusammenspiel den Supply-Chain-Prozess bilden (…) Beschaffung, Operationen und Logistik“ (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 221). Carter 2011, S. 23) bezeichnet die Supply Chain analog „als Gesamtheit aller mit der Produktion, der Distribution, der Lagerung oder dem Service von Gütern befassten Prozesse (…) – vom Rohstoffproduzenten bis zum Endkunden”. Abb. 2 skizziert den beispielhaften Aufbau eines Supply Chain Prozesses:

Abb. 2: Supply Chain Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kuhn/Hellingrath (2002, S. 10)

Autoren, die die Supply Chain als Netzwerk bezeichnen, charakterisieren sie nicht primär durch Prozesse, sondern vielmehr durch die wechselseitigen Verbindungen der in ihr involvierten Unternehmen. Christopher (2010, S. 17) definiert die Supply Chain als „the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer”. „The supply chain is not a chain of businesses with one-to-one, business-to-business relationships, but a network of multiple businesses and relationships” (Lambert/Cooper 2000, S. 65).

Abb. 3 zeigt den beispielhaften Aufbau eines Supply Chain Netzwerks:

Abb. 3: Supply Chain Netzwerk

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Wieland/Wallenburg (2011, S. 8)

Melzer-Ridinger (2004, S. 233f.) betont in ihrer Definition den gemeinsamen Netzwerk- und Prozesscharakter der Supply Chain: „Bis ein Erzeugnis und die zugehörige Dienstleistung den Kunden erreicht, hat es häufig eine Vielzahl von Bearbeitungsstufen durchlaufen und wurde über größere Distanzen transportiert. Es wurde mehrfach (zwischen-)gelagert, geprüft und umgeschlagen. (…)Es ist daher eine Koordination erforderlich, die die Abhängigkeiten offen legt, Vorgänge zeitlich aufeinander abstimmt und Prioritäten festlegt.“

Die Koordinationsfunktion übernimmt das Supply Chain Management (SCM). Es „ hat die Aufgabe, den Materialfluss in, durch und aus dem Unternehmen und die zugehörigen administrativen Informations- und Koordinationsprozesse so zu gestalten und zu betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und effiziente Versorgung des Endkunden gewährleistet ist“ (Melzer-Ridinger 2004, S. 233).

Die Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten wirkt sich tiefgreifend auf die ehemals weniger komplexe – durch regionale Kooperationsbeziehungen geprägte – Supply Chain aus. Größere Distanzen, kulturelle und rechtliche Unterschiede oder Kaufkraftdifferenzen zwischen Beschaffungs- und Absatzmärkten stellen das SCM vor neue Herausforderungen. Je komplexer Lieferketten sind, desto anfälliger sind sie für Störungen. Daher ist bei internationalen Unternehmen ein funktionierendes Risikomanagement von besonders hoher Relevanz.

Die Begriffe Supply Chain und Lieferkette werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwandt.

2.4 Risikomanagement

2.4.1 Ursprung des Risikomanagements

Das Risikomanagement hat seinen Ursprung im amerikanischen Sprachraum und ist dort unter dem Begriff Risk Management bekannt. Amerikanische Unternehmen führten Mitte des 20. Jahrhunderts diesen Begriff im Rahmen von versicherungspolitischen Unternehmensaktivitäten ein. Durch die Einrichtung eines sogenannten Insurance Managements sollte die Höhe von Versicherungsprämien reduziert werden (Wolf/Runzheimer 2009, S. 31; Fiege 2006, S. 32). „In den 1970er Jahren hat das Risikomanagement-Konzept auch in Europa Fuß gefasst. Dies begründet sich in einem neuen Risikobewusstsein [z. B. im Bereich der Produkthaftung oder der Umweltgefährdung] und im Eintreten von Naturkatastrophen“ (Wolf/Runzheimer 2009, S. 31). Das klassische Konzept des Risk Management betrachtet folglich ausschließlich versicherbare Risiken. Versicherbar sind die meisten finanzwirtschaftlichen Risiken. Unversicherbare Risiken, wie z.B. Wettbewerbs- und Marktrisiken (v.a. leistungswirtschaftliche Risiken), werden innerhalb des klassischen Konzeptes nicht berücksichtigt. Bei der Risikobetrachtung sind ausschließlich die reinen Risiken relevant, Chancen spielen keine Rolle. Dieses klassische Verständnis von Risikomanagement ist bis heute bei vielen Unternehmen zu beobachten. Das moderne Begriffsverständnis hingegen tendiert zur Betrachtung aller Unternehmensrisiken. Die Chancen werden hierbei Gefahren gegenüber gestellt. Die Betrachtung spekulativer Risiken steht im Vordergrund (Fiege 2006, S. 32).

„Unter Risikomanagement versteht man die Gesamtheit aller Maßnahmen, die eingesetzt werden, um zum einen potenzielle Risiken zu erkennen und zu bewerten und zum anderen bereits bekannte Risiken mit geeigneten Strategien und Methoden zu beherrschen (Fraunhofer IPA 2010, S. 19). Aufgabe des modernen Risikomanagements ist folglich die Schaffung von Transparenz gegenüber Unternehmensrisiken. Das Ziel ist die Sicherung sowohl der Unternehmensexistenz als auch des Unternehmenserfolgs – in operativer sowie strategischer Hinsicht – und die Minimierung der Risikokosten, wie z.B. Versicherungsprämien und Schadenskosten (Wolf/Runzheimer 2009, S. 31ff.). „Das Risikomanagement (…) ermöglicht dem [Unternehmens-]Management einen bewussten Umgang mit Risiken unter Berücksichtigung der gesetzten Unternehmensziele“ (Wildemann 2006, S. 27). Die multikausalen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge von Risiken führen dazu, dass „das Komplexitätsmanagement eine zentrale Aufgabe im Zusammenhang mit Risikomanagement ist“ (Claasen 1999, S.18).

Der Risikomanagementprozess setzt sich aus den Phasen Risikoidentifikation, Risikoanalyse bzw. -bewertung, Risikohandhabung und Risikoüberwachung zusammen (Fraunhofer IPA 2010, S. 20ff.; Wildemann 2006, S. 53ff.):

Abb. 4: Der Risikomanagement-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Wildemann (2006, S. 54)

In der Phase der Risikoidentifikation erfolgt eine strukturierte Analyse aller Schadensgefahren. In der Risikoanalyse bzw. -bewertung werden Ursachen und Schadenspotenzial der identifizierten Risiken ermittelt. Zur Risikohandhabung werden geeignete Maßnahmen ermittelt, die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenspotenzial der Risiken kontrollierbar machen und sie abmildern. In der Phase der Risikoüberwachung erfolgen kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche zwischen aufgestellten Risikozielen und der tatsächlichen Risikosituation (Wildemann 2006, S. 54ff.).

Das spezifische beschaffungsbezogene Risikomanagement (engl. Supply Risk Management) verfolgt ein identisches Prozessmuster. An diesem Risikomanagement-Prozess orientiert sich entsprechend auch die vorliegende Ausarbeitung.

Zunächst erfolgt eine Identifikation von globalen Risiken, anschließend werden potenzielle Auswirkungen auf die Beschaffung an Hand von Supply Risiken ermittelt und schließlich werden einige allgemeine Vorschläge dargelegt, wie Unternehmen globale Risiken kontrollierbar(er) machen bzw. diese abfedern können. Zunächst aber wird im nächsten Abschnitt der globalen Risikobegriff definiert.

2.5 Globale Risiken

2.5.1 Begriffsdefinition

Globale Risiken sind nach dem World Economic Forum (2012, S. 11) Risiken, die aus geografischer Sicht einen globalen Bezug haben und deren Bearbeitung daher einen Multi-Stakeholder-Ansatz erfordert. Globale Risiken besitzen branchenübergreifende Relevanz und haben beträchtliche wirtschaftliche und/oder soziale Auswirkungen. Ferner besteht Unsicherheit darüber, in welcher Form und wann sie eintreten werden. Segbers (2001, S. 7) beschreibt sie als „Risiken auf der Ebene des Weltsystems und der Weltgesellschaft (…). Risiken, die sich nur auf eine Person, eine Gesellschaft oder einen Staat beziehen [die dann diesem Risiko ausgesetzt sind]“.

Im Rahmen dieser Arbeit sei folgende Definition globaler Risiken vorgenommen: Sie stehen – im Bezug auf ihre unmittelbaren und/oder mittelbaren Auswirkungen – im globalen Kontext, d.h. jedes Individuum der Erde ist von ihren Auswirkungen betroffen. Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen im Eintrittsfall können auf Basis von Schätzungen quantifiziert werden (World Economic Forum 2012a, S. 13f.). Hierbei werden einseitig Gefahren betrachtet, nicht jedoch Chancen. Es dominiert der reine Risikobegriff (Bogárdi 2008, S. 2). Risiken, die einzelne Gruppen, wie Staaten, Branchen, Regionen etc. betreffen, stehen nicht im globalen Kontext und werden daher im Folgenden nicht betrachtet.

2.5.2 Kategorien Globaler Risiken

In der Literatur existieren nur sehr wenige Systematisierungsansätze, die sich explizit auf globale Risiken beziehen. Globale Risiken sind durch einen enorm hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet. „Der Grund dafür liegt einerseits in dem komplizierten kausalen Zusammenhang zwischen dem Resultat, also dem Risiko, welches oft nur auf eine mögliche Katastrophe hinweist, und der Ursache. (…) Risiken, die aus globalen Wirkungszusammenhängen resultieren, sind in nationaler Perspektive häufig erst spät erkennbar und ihre Ausprägungen und Anzeichen können falsch interpretiert werden“ (Blancke/Beyer 2001, S. 12). An dieser Stelle sei betont, dass die hohe Komplexität der Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge des allgemeinen Risikobegriffs durch die übergeordnete systemische Dimension globaler Risiken noch weiter zunimmt. Das erschwert eine Systematisierung dieser Risiken zusätzlich. Ferner kann die genaue Anzahl globaler Risiken nur angenommen werden, denn große Teile der Literatur behandeln nur ausgewählte Einzelrisiken, die relevant sind für das jeweils gewählte wissenschaftliche Ziel.

Bspw. nennen Segbers/Beyer (2001) in ihren Aufsätzen zehn Risikofelder bzw. Risikokategorien, denen sie Trends zuordnen, aus denen sie einzelne globale Risiken ableiten (vgl. S. 16, Tab. 1).

Tab. 1: Risikofelder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Segbers/Beyer (2001)

Die hohe Anzahl der Risikofelder unterstreicht den hohen Komplexitätsgrad globaler Risiken. Segbers (2001, S. 7) weist darauf hin, dass die Arbeit nicht den Anspruch auf vollständige Abdeckung aller globalen Risiken erhebt. Das deutet bereits an, dass sich dieser Systematisierungsansatz nur bedingt als Grundlage für diese Arbeit eignet; die Einteilung und Benennung der Risikofelder scheint darüber hinaus etwas unscharf und unstrukturiert.

Eine empirisch fundierte und bewusst strukturell gleichförmig aufgeteilte Systematisierung globaler Risiken bietet hingegen der Global Risk Report veröffentlicht durch das World Economic Forum, der seit 2006 erscheint. Im Rahmen des „Global Risk Report 2012“ (2012a, S. 13f.) werden fünfzig globale Risiken erarbeitet und in fünf Kategorien aufgeteilt. Die Kategorien und die jeweils dazugehörigen globalen Risiken sind Abb. 5 zu entnehmen. Sie werden in Abschnitt 3.2 ausführlich behandelt.

Abb. 5: Die Risikostruktur des „Global Risks Report 2012“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an World Economic Forum (2012a, S. 36ff.)

Auf Grund der empirischen Fundierung, der höheren Aktualität der Studie des World Economic Forum und der systematischen und breit gefächerten Vorgehensweise innerhalb dieser, wird als Grundlage dieser Arbeit der „Global Risk Report 2012“ herangezogen. Allerdings sei angemerkt, dass die Autoren der Studie – im Gegensatz zu Segbers/Beyer (2001) – die Risiken von Medien und Medienströmen nicht berücksichtigt haben. Das ist darauf zurückzuführen, dass das World Economic Forum (2012a, S. 46) in der aktuellen Studie einige, für die Zukunft potentiell wichtige, globale Risiken, sog. X-Faktoren, nicht berücksichtigt hat: „X-Faktoren sind geschätzte, für die Zukunft wichtige Faktoren mit unbekannten Auswirkungen. Diese flossen nicht in die Umfrage ein“ (Marsh, Marsh & McLennan Companies 2012).

Generell kann potenziell jedes Unternehmen die Auswirkungen globaler Risiken zu spüren bekommen. Besonders gefährdet sind allerdings international agierende Unternehmen, da diese zumeist ihre Wertschöpfungsaktivitäten geographisch disloziert haben und daher – geographisch betrachtet – die Lieferkette eine größere Angriffsfläche, d.h. viele sngriffspunkte, für diese Risiken bieten. Als abschließende begriffliche Abgrenzung werden daher im folgenden Abschnitt internationale bzw. international agierende Unternehmen definiert.

2.6 Internationale Unternehmen

Im Folgenden werden lediglich die Grundelemente internationaler Unternehmenstätigkeit abgegrenzt. Auf eine Unterscheidung von in der Literatur weit verbreiteten Rollentypologien internationaler Unternehmen, welche die Art und Weise der Unternehmensaktivität abbilden, wird verzichtet, da diese für Zielsetzung dieser Arbeit nicht notwendig sind.

Der Begriff des internationalen Unternehmens wird ausführlich in der Literatur des internationalen Managements diskutiert. Nichtsdestotrotz existiert keine „einheitliche Abgrenzung der internationalen Unternehmung“ (Kutschker/Schmid 2008, S. 242). Die Ausprägungen und das Ausmaß internationaler Unternehmensaktivität, ab der ein Unternehmen als international bezeichnet werden kann, sind umstritten. Im Grundsatz unterscheiden Autoren internationaler Unternehmenstätigkeit nach zwei Abgrenzungsmerkmalen (Kutschker/Schmid 2008, S. 242ff.):

Auslandspräsenz liegt vor, wenn ein Unternehmen Auslandseinheiten in mindestens einem Land außerhalb des Stammlandes hat (Sieber 1970, S. 415ff.; Kormann 1970, S. 8; Borrmann 1970, S. 21; Pausenberger 1982, S. 119; Glaum 1996, S. 10; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 8). Die Form der Auslandspräsenz ist unter den Autoren allerdings umstritten: Die einen setzen für die Internationalität eines Unternehmens mindestens eine Produktionsniederlassung im Ausland als zwingend notwendig voraus (Sieber 1970, S. 415ff.; Pausenberger 1982, S. 119; Glaum 1996, S. 10); für andere spielt die Funktion der Auslandseinheit keine Rolle, allein ihre Existenz ist das Unterscheidungsmerkmal (Kormann 1970, S. 8; Borrmann 1970, S. 21); Zentes/Swoboda/Morschett (2004, S. 8) bspw. bezeichnen ein Unternehmen bereits als international, wenn es lediglich eine Auslandskooperation betreibt.

Ein anderer Ansatz sieht die Auslandstätigkeit als das ausschlaggebende Merkmal internationaler Unternehmen an (Lilienthal 1960, S. 119; Kutschker/Schmid 2008, S. 251; Korff 2008, S. 7). Zumeist wird „die Schwelle zum internationalen Unternehmen (…) mit Aufnahme von Exportaktivitäten auf einem ausländischen Markt überschritten“ (Johanson/Wiedersheim-Paul 1975, S. 307). Der Begriff Tätigkeit kann in diesem Zusammenhang also mit dem Begriff Aktivität gleichgesetzt werden. Somit sind international agierende Unternehmen als internationale Unternehmen anzusehen (Kutschker/Schmid 2008, S. 242ff.). Internationale Unternehmen und international agierende Unternehmen sind – dieser Argumentation folgend – also Synonyme.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung gilt somit folgende allgemeine Abgrenzung internationaler bzw. international agierender Unternehmen: „Wesentliches Merkmal eines internationalen Unternehmens ist die grenzüberschreitende wirtschaftliche Tätigkeit“ (Korff 2008, S. 7). „Damit einher gehen regelmäßige Transaktionen bzw. dauerhafte Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten“ (Kutschker/Schmid 2008, S. 251). „Insofern gelten die Überlegungen bspw. auch für Unternehmen, die neben ihrem Stammland (…) nur in einem weiteren Land (…) produzieren und vermarkten“ (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 8).

Die vorgestellte Definition von international agierenden Unternehmen werden zum Zwecke dieser Arbeit ausgeweitet: Internationale Unternehmen betreiben Global Sourcing, d.h. ihre Beschaffungsaktivitäten sind global disloziert; dies geschieht aus strategischen Gründen. Auf das Global Sourcing und andere Beschaffungsstrategien wird im folgenden Kapitel eingegangen.

3. Internationale Beschaffung und ihre Risiken

3.1 Beschaffungsstrategien

Zentrale Komponenten des strategischen Beschaffungsmanagements sind die sog. Beschaffungsstrategien. „Unter einer Beschaffungsstrategie versteht man die Gesamtheit aller langfristig (strategisch) orientierten Konzepte der Materialwirtschaft, die auf die Bereitstellung von Ressourcen gerichtet sind“ (Zingel 2008, S. 2). Beschaffungsstrategien bzw. Sourcing-Konzepte sind folglich Elemente des strategischen Beschaffungsmanagements. Sie bezeichnen die „strategische Ausrichtung und Gestaltung der Beschaffungsfunktion. Im Rahmen des gestiegenen Interesses am Beschaffungsmanagement haben sich in der Literatur unterschiedliche Systematisierungsvorschläge für Beschaffungsstrategien herauskristallisiert. Im folgenden Abschnitt wird ein Teil davon kurz umrissen.

Beschaffungsstrategien bzw. Sourcing-Konzepte lassen sich in Abhängigkeit von der Zahl der Lieferanten, dem Beschaffungsobjekt, dem Beschaffungsareal und der Beschaffungszeit differenzieren (Tab. 2)“ (Gelbrich/Müller 2011, S. 1279).

Tab. 2: Sourcing Konzepte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Arnold (1997, S. 93ff.)

Die von Gelbrich/Müller (2011, S. 1279) genannten Sourcing-Konzepte seien nun kurz charakterisiert, ohne Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte zu nennen:

Beschaffungsstrategien nach Lieferantenanzahl

Beim Single Sourcing ist die Anzahl der Beschaffungskanäle eines Unternehmens auf einen Zulieferer beschränkt (Gelbrich/Müller 2011, S. 1270). Eine Sonderform des Single Sourcing stellt das Sole Sourcing dar; hier betreibt ein Unternehmen gezwungenermaßen Single Sourcing, da kein Alternativlieferant existiert (Hoogendijk 2007, S. 2). Beim Dual Sourcing verfügt ein Unternehmen über zwei Lieferanten (Gelbrich/Müller 2011, S. 297), beim Multiple Sourcing über mehr als zwei (Gelbrich/Müller 2011, S. 1029f.).

Beschaffungsstrategien nach Beschaffungsobjekt

Beim Modular Sourcing werden die Zulieferer hierarchisch organisiert. Die unternehmensseitige Beschaffung erfolgt in diesem Fall nur noch bei einem Lieferanten, dem sog. Modullieferanten bzw. Lead Supplier, dem die anderen Lieferanten untergeordnet sind. Der Lead Supplier übernimmt üblicherweise die Montage aller Komponenten untergeordneter Lieferanten. Das beschaffende Unternehmen kauft „komplexe Komponenten bzw. ganze Baugruppen“ beim Modullieferanten ein (Gelbrich/Müller 2011, S. 1019). Der Lead Supplier wird auch als First Tier Supplier bezeichnet, seine direkten Zulieferer als Second Tier Supplier, während dessen direkte Zulieferer als Third Tier Supplier bezeichnet werden usw.
Unit Sourcing ist das Gegenteil des Modular Sourcing. Hierbei werden die Einzelteile von jedem einzelnen Lieferanten bzw. Produzenten direkt bezogen. Die Montage der einzelnen Teile zum Endprodukt erfolgt dann ausschließlich innerhalb des beschaffenden Unternehmens (Miestereck 2008, S. 10).

Beschaffungsstrategien nach Beschaffungszeit

Stock Sourcing beschreibt das traditionelle, defensive Beschaffungskonzept mit relativ hohen Lagerbeständen aus Gründen der Versorgungssicherheit. Das Demand Tailored-Sourcing erfordert einen – relativ betrachtet – geringeren Lagerbestand als das Stock Sourcing, da die Einsatzgüter erst beschafft werden, wenn sie auch benötigt werden. Es findet eine Abstimmung zwischen Bestell- und Bedarfsplanung statt. Das Just-in-Time-Konzept hat die gleiche Grundidee, geht jedoch weiter: Die Bestellplanungen aller Zulieferer eines Unternehmens werden an den Bedarf des bestellenden Unternehmens angepasst (Arnold 1997, S. 104f.).

Beschaffungsstrategien nach Beschaffungsareal

„Local Sourcing bedeutet den Bezug eines Einsatzmaterials von einer Beschaffungsquelle, die sich in räumlicher Nähe zum Beschaffer bzw. Verbrauchsort des Abnehmers befindet“ (Arnold 1997, S. 111). Beim Domestic Sourcing werden alle Güter von Zulieferern aus dem Inland bezogen.

Das für diese Arbeit zentrale Konzept des Global Sourcing beruht auf einer Internationalisierung in der Beschaffung. Sie wird global ausgeweitet, um gezielt „Wettbewerbsvorteile zu gewinnen und abzusichern“ (Arnold 1997, S. 111f.).

Abschließend sei angemerkt, dass die von Gelbrich/Müller (2011, S. 1279) vorgestellten Systematisierungsansätze nur ein Teil aller existierenden Ansätze sind; bspw. schlägt Arnold (1997, S. 121f.) eine Systematisierungen in Abhängigkeit vom Wertschöpfungsort vor. Die vorgestellten Standard-Konzepte sollen allerdings an dieser Stelle ausreichen für die weitere Betrachtung im Rahmen des vierten Kapitels.

Im Folgenden wird angenommen, dass Unternehmen, die die Global Sourcing Strategie verfolgen, im besonderen Maße von globalen Risiken bedroht sind. Sie stehen im Fokus der Betrachtung. Die jeweils relevanten globalen Risiken werden an Hand des „Global Risks Report 2012“ identifiziert.

Im nächsten Abschnitt werden aber zunächst mögliche Systematisierungen von Beschaffungsrisiken behandelt, da sie – neben globalen Risiken – die zweite zentrale Grundlage für die spätere Analyse bilden.

3.2 Beschaffungsrisiken

3.2.1 Herleitung von Supply Risiken

Zum Themenfeld Beschaffungsrisiken existiert bisher relativ wenig Literatur. Moder (2008, S. 29) definiert Beschaffungsrisiken als „die Möglichkeit einer negativen Zielabweichung beim Lieferanten, auf den Beschaffungsmärkten oder im eigenen Supply Management (…), in deren Folge eine negative Beeinträchtigung der Unternehmensfunktion Supply Management auftritt“. Der Begriff Supply Risiken wird im Folgenden synonym zu Beschaffungsrisiken verwandt.

Die Bedrohungssituation der Beschaffung bei internationalen Unternehmen durch Risiken hat sich kontinuierlich verschärft. Dies führt Wildemann (2006, S. 120) auf den kontinuierlichen Rückgang der Wertschöpfungstiefe, die Konsolidierung auf Zulieferseite, die Globalisierung der Beschaffungsmärkte, die steigende Technologieverantwortung von Zulieferern sowie die Häufung von Lieferanteninsolvenzen zurück.

Die wichtigsten deutschsprachigen Studien zu dieser Thematik veröffentlichte Wildemann (2006, S. 120ff.). Als wichtigste Supply Risiken wurden Qualitätsmängel und Preisschwankungen identifiziert. Eine Befragung der Unternehmen nach der Relevanz ergab dass Katastrophenrisiken nur eine untergeordnete Rolle in den Überlegungen spielen.

Eine weitere groß angelegte, von Moder im Jahr 2008 veröffentlichte, Studie grenzt die wichtigsten Beschaffungsrisiken an Hand ihrer statistisch objektiv ermittelten Relevanz voneinander ab. Insgesamt wurden in der Studie 36 Beschaffungsrisiken in die Kategorien „Top Supply Risiken“, „Relevante Risiken“ und „Irrelevante Risiken“ unterteilt. Als Teil der zehn Top-Risiken wurden marktimmanente Risien, u.a. Marktpreise, Nachfrageänderungen und Flexibilität identifiziert. Unter den irrelevanten Risiken ordnet Moder insb. externe Risiken ein, u.a. Katastrophen sowie Kriege/ Terrorismus (Moder 2008, S. 131ff.).

Die aktuellste Studie zum Themenkomplex Supply Risiken wurde vom Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (Fraunhofer IPA) 2010 veröffentlicht. Die Autoren unterteilen Beschaffungsrisiken in die Kategorien „Operative Risikofaktoren“ und „Strategische Risikofaktoren“. Insgesamt identifizieren die Autoren sieben operative und sechs strategische Risiken. (Fraunhofer IPA 2010, S. 39ff.). Tab. 9 bietet einen Überblick über die identifizierten Risiken, die in der Reihenfolge ihrer ermittelten Relevanz aufgeführt sind:

Tab. 3: Risiken in der Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fraunhofer IPA (2010, S. 39ff.)

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