Im Zuge der Globalisierung, der damit einhergehenden verstärkten Wettbewerbsintensität, der Entwicklung neuer Technologien, ihrer komplexeren Fertigungsprozesse und schnelllebigen Produktionszyklen sowie aufgrund des radikalen Wandels vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt verändert sich das Handlungsfeld von Unternehmen zunehmend. Die Unternehmen müssen neue Wege einschlage n, um langfristige Wettbewerbsvorteile realisieren und sich somit am Markt behaupten zu können. Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden kontinuierlich auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
Auch die Tatsache, dass ein Produkte statistisch 90% seiner Produk tionszeit in einem durch lange Liege- und Transportzeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen verursachten, nicht wertschöpfenden Zustand verbringt, erfordert eine Optimierung und eröffnet zugleich ein großes Potenzial für die Erschließung neuer Wettbewerbsvorteile.
Weiterhin ist bei den Unternehmen eine Zunahme der Konzentration auf Kernkompetenzen und damit ein Trend zu unternehmensübergreifenden Kooperationen zu verzeichnen. Aufgrund dieser veränderten Bedingungen versprechen sich Unternehmen durch die Vergabe logistischer Funktionen an Logistikunternehmen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, zunehmend Vorteile. Um den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden, sehen sich Logistikunternehmen verstärkt der Situation ausgesetzt, sich zum Dienstleister zu entwickeln und neue Wertschöpfungsstufen zu integrieren. Die von Logistikdienstleistern (LDL) erbrachten Leistungen gewinnen für die Wertschöpfung eines Unterne hmens an Bedeutung. Die Kommunikation und Information zwischen Unterne hmen und LDL durch elektronische Medien hat bereits einen hohen Stellenwert bei der Prozessoptimierung erreicht.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Logistik und Logistikunternehmen
2.2 Wertschöpfung, Wertschöpfungskette und -stufen
3 Darstellung der Wertschöpfungsaktivitäten durch Logistikunternehmen
3.1 Traditionelle Wertschöpfungsstufen
3.2 Neue Wertschöpfungsaktivitäten
3.2.1 Wachsende Anforderungen an logistische Dienstleistungen
3.2.2 Neue Geschäftsfelder für Logistikunternehmen
3.2.3 Trends und Entwicklungen
3.2.2.1 E-Commerce
3.2.2.2 Integratoren
3.3 Ausgewählte Beispiele moderner Logistikdienstleistungen
3.3.1 Verbundleistungen am Beispiel der KEP-Diensten
3.3.2 Systemdienstleistungen am Beispiel der Metro MGL Logistik
4 Chancen und Risiken
4.1 Chancen und Risiken traditioneller Wertschöpfungsstufen
4.2 Chancen und Risiken neuer Wertschöpfungsaktivitäten
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht den zunehmenden Wandel von Logistikunternehmen vom reinen Transportdienstleister hin zum umfassenden Partner in der Wertschöpfungskette. Ziel ist es, die Chancen und Risiken zu analysieren, die sich für Unternehmen aus der Integration neuer, komplexer Wertschöpfungsstufen in einem globalisierten Wettbewerbsumfeld ergeben.
- Grundlagen der Logistik und des Supply Chain Managements
- Entwicklung neuer Geschäftsfelder durch Outsourcing-Strategien
- Die Rolle moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (E-Commerce)
- Differenzierung von Logistikdienstleistern (1PL bis 4PL)
- Praxisbeispiele für innovative Logistiklösungen (KEP-Dienste und Metro MGL)
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Neue Geschäftsfelder für Logistikunternehmen
Infolge der verstärkten Relevanz von Serviceleistungen zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse rücken Zusatz- bzw. Mehrwertdienste in den Vordergrund. Durch die Outsourcing-Strategien der verladenden Wirtschaft, u.a. mit dem Ziel der Fertigungstiefenreduzierung, entstehen für traditionelle Spediteure Wertschöpfungspotenziale durch neue Aufgabenbereiche, die sich über die Errichtung von Eingangs- und regionalen Auslieferungslagern über die Retourenabwicklung und das kundenspezifische Ab- und Verpacken im Handel erstrecken. Eine weitere wichtige Serviceleistung ist das Produktfinishing, wie z.B. das Aufbügeln von Textilien. Hierbei handelt es sich um Ware, die z.B. aus Asien in Containern angeliefert wird, in denen sich durch den Transport zerknitterte Textilien befinden. Erst durch das Produktfinishing kann die Ware in den verkaufsfähigen Zustand versetzt werden und in die Geschäfte geliefert werden.
Allerdings gilt es einige Voraussetzungen zu erfüllen, um diese neuen Geschäftsfelder bedienen zu können, wie z.B. das Vorhandensein des entsprechenden logistischen Know-hows, genügend Investitionskapital und eine damit einhergehende ausreichende Betriebsgröße. Um den Aufgaben gerecht werden zu können, ist der Einsatz der ebenfalls kostspieligen Informationstechnologie unabdingbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Einleitung in die globale Marktsituation und Begründung der Notwendigkeit für Unternehmen, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und Logistikleistungen auszulagern.
2 Theoretische Grundlagen: Erläuterung zentraler Begriffe wie Logistik, Wertschöpfungskette und die Definition des Logistikunternehmens im ökonomischen Kontext.
3 Darstellung der Wertschöpfungsaktivitäten durch Logistikunternehmen: Analyse der Entwicklung von traditionellen TUL-Prozessen hin zu komplexen Systemdienstleistungen und neuen Geschäftsfeldern.
4 Chancen und Risiken: Gegenüberstellung der Auswirkungen, die sowohl die Beibehaltung alter als auch die Integration neuer Wertschöpfungsaktivitäten für die Marktpositionierung der Unternehmen haben.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick: Fazit über die steigende Bedeutung von Integratoren und den Einfluss von E-Commerce auf die zukünftige Gestaltung globaler Logistiknetzwerke.
Schlüsselwörter
Logistik, Wertschöpfungskette, Outsourcing, Supply Chain Management, Logistikdienstleister, Integratoren, E-Commerce, Systemdienstleistungen, KEP-Dienste, Wettbewerbsvorteile, Kernkompetenzen, Prozessoptimierung, Globalisierung, Kundenbedürfnisse, Netzwerke.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie sich das Aufgabenspektrum von Logistikunternehmen im Zuge der Globalisierung erweitert und warum Unternehmen verstärkt logistische Funktionen auslagern, um ihre eigene Wertschöpfung zu optimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Transformation vom klassischen Spediteur zum modernen Dienstleister, der Implementierung von IT-Systemen im E-Commerce sowie der Steuerung komplexer Unternehmensnetzwerke durch Integratoren.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel besteht darin, Chancen und Risiken aufzuzeigen, die für Logistikunternehmen mit der Entscheidung verbunden sind, neue, höherwertige Wertschöpfungsstufen in ihr Leistungsportfolio zu integrieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Fundierung auf Basis bestehender Literatur und Studien, ergänzt durch Fallbeispiele zur Veranschaulichung moderner Logistikmodelle.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Basis, die Darstellung der verschiedenen Dienstleistungsstufen (von Einzel- bis Systemdienstleistern) sowie eine kritische Analyse der daraus resultierenden strategischen Vor- und Nachteile.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Logistik, Supply Chain Management, Outsourcing, Integratoren, KEP-Dienste, E-Commerce und Wettbewerbsvorteile.
Was unterscheidet einen 3PL von einem 4PL-Anbieter?
Während ein 3PL eigene Ressourcen und Assets (wie Fuhrparks oder Lager) besitzt, fungiert der 4PL primär als neutraler Koordinator oder "Systemintegrator", der internetbasierte IT-Lösungen nutzt, um komplexe Netzwerke zu steuern, ohne zwingend eigene physische Assets einzusetzen.
Warum ist die Metro MGL Logistik ein wichtiges Fallbeispiel?
Die Metro MGL dient als Beispiel für eine erfolgreiche Systemdienstleistung, bei der durch die Zusammenfassung zahlreicher Logistik-Dienstleister in einer neuen Institution Prozesse standardisiert und signifikante Kosteneinsparungen realisiert werden konnten.
- Quote paper
- Angela Becker (Author), 2004, Chancen und Risiken der Integration neuer Wertschöpfungsstufen für Logistikunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/27791
