Chancen und Risiken der Integration neuer Wertschöpfungsstufen für Logistikunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Logistik und Logistikunternehmen
2.2 Wertschöpfung, Wertschöpfungskette und -stufen

3 Darstellung der Wertschöpfungsaktivitäten durch Logistikunternehmen
3.1 Traditionelle Wertschöpfungsstufen
3.2 Neue Wertschöpfungsaktivitäten
3.2.1 Wachsende Anforderungen an logistische Dienstleistungen
3.2.2 Neue Geschäftsfelder für Logistikunternehmen
3.2.3 Trends und Entwicklungen
3.2.2.1 E-Commerce
3.2.2.2 Integratoren
3.3 Ausgewählte Beispiele moderner Logistikdienstleistungen
3.3.1 Verbundleistungen am Beispiel der KEP-Diensten
3.3.2 Systemdienstleistungen am Beispiel der Metro MGL Logistik

4 Chancen und Risiken
4.1 Chancen und Risiken traditioneller Wertschöpfungsstufen
4.2 Chancen und Risiken neuer Wertschöpfungsaktivitäten

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell einer Wertkette

Abb. 2: Gewichtung von Qualitätsmerkmalen bei der Auswahl logistischer Dienstleister.

Abb. 3: Leistungsschwerpunkte der Logistikdienstleister

Abb. 4: Konventionelle Handelslogistik

Abb. 5: Innovative MGL-Logistiklösung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung, der damit einhergehenden verstärkten Wettbewerbsintensität, der Entwicklung neuer Technologien, ihrer komplexeren Fertigungsprozesse und schnelllebigen Produktionszyklen sowie aufgrund des radikalen Wandels vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt verändert sich das Handlungsfeld von Unternehmen zunehmend. Die Unternehmen müssen neue Wege einschlagen, um langfristige Wettbewerbsvorteile realisieren und sich somit am Markt behaupten zu können. Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden kontinuierlich auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet.^[1]

Auch die Tatsache, dass ein Produkte statistisch 90% seiner Produktionszeit in einem durch lange Liege- und Transportzeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen verursachten, nicht wertschöpfenden Zustand verbringt, erfordert eine Optimierung und eröffnet zugleich ein großes Potenzial für die Erschließung neuer Wettbewerbsvorteile.^[2]

Weiterhin ist bei den Unternehmen eine Zunahme der Konzentration auf Kernkompetenzen und damit ein Trend zu unternehmensübergreifenden Kooperationen zu verzeichnen. Aufgrund dieser veränderten Bedingungen versprechen sich Unternehmen durch die Vergabe logistischer Funktionen an Logistikunternehmen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, zunehmend Vorteile.^[3]

Um den neuen Kundenanforderungen gerecht zu werden, sehen sich Logistikunternehmen verstärkt der Situation ausgesetzt, sich zum Dienstleister zu entwickeln und neue Wertschöpfungsstufen zu integrieren. Die von Logistikdienstleistern (LDL) erbrachten Leistungen gewinnen für die Wertschöpfung eines Unternehmens an Bedeutung. Die Kommunikation und Information zwischen Unternehmen und LDL durch elektronische Medien hat bereits einen hohen Stellenwert bei der Prozessoptimierung erreicht.

Nach Erläuterung einiger theoretischer Grundlagen zum Begriff der Wertschöpfung und des Logistikunternehmens wird in Abschnitt 3 auf Wertschöpfungsaktivitäten durch LDL unter Bezugnahme auf traditionelle und neue Wertschöpfungsstufen eingegangen. Anhand von KEP-Diensten und Systemanbietern werden moderne Logistikdienstleistungen aufzeigt. Anschließend befasst sich Teil 4 mit den Chancen und Risiken, die für ein Logistikunternehmen durch die Beibehaltung traditioneller bzw. die Integration neuer Wertschöpfungsstufen entstehen können. Abschnitt 5 gibt eine abschließende Betrachtung.

2 Theoretische Grundlagen

In den folgenden Abschnitten werden einige Definitionen vorgestellt, um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern.

2.1 Logistik und Logistikunternehmen

Der Ursprung des heutigen Begriffs Logistik geht auf das griechische Wort „logos“ – Verstand, Rechenkunst – zurück. Erstmals wurde dieser Begriff im militärischen Bereich verwendet, wobei hier die Versorgung der Streitkräfte, die Planung und Führung von Truppenbewegungen sowie vor allem das Nachschub- und Transportwesen im Vordergrund standen.^[4]

Der heutige Logistikbegriff im ökonomischen Sinne definiert der Council of Logistics Management (CLM) flussorientiert als „Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und der damit zusammenhängenden Information vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend der Anforderung des Kunden.“^[5] Alle Prozesse des Güterflusses müssen bis zum Endkunden hin optimiert werden, was eine Hauptaufgabe des Supply Chain Management (SCM) ist.^[6]

Logistik ist hier als Querschnittsfunktion zu betrachten und umfasst die Beschaffungs-, Lager-, Produktions-, Distributions-, Marketing- und Entsorgungslogistik. Logistik gilt nach Pfohl als effizient, wenn die vier „r’s“ erfüllt sind. Demnach muss das richtige Produkt im richtigen Zustand zur richtigen Zeit am richtigen Ort bei minimalen Kosten eintreffen.^[7]

Logistikunternehmen sind Unternehmen, die Dienstleistungen für die verladende Wirtschaft erbringen.^[8] In diesem Kontext werden als Verlader alle Industrie-, Handels- und Dienstleistungsungsunternehmen bezeichnet, die als Nachfrager von logistischen Dienstleistungen auftreten. Logistikunternehmen lassen sich nach Leistungsumfang, Kompetenz und Marktpräsenz unterscheiden. Einzeldienstleister bieten logistische Einzelleistungen an und sind mit den traditionellen Spediteuren oder Transporteuren vergleichbar. Klassische Aufgaben sind Straßen-, Schienen-, Wasser- und Lufttransporte, sowie Lagern, Kommissionieren, Verpacken oder Umschlagen. Spezialdienstleister bieten vornehmlich Leistungen im Spezial- oder Nischenbereich an. Typische Beispiele sind Gefahrguttransporte, Entsorgungsdienstleistungen oder Kühltransporte. Da bspw. Leistungen der Entsorgungslogistik aufgrund knapper werdender Deponiekapazitäten und steigender Entsorgungskosten der Unternehmen zukünftig verstärkt nachgefragt werden, sind bei Spezialleistungen Umsatzsteigerungen möglich.^[9] Verbunddienstleister richten ihr Leistungsangebot unter Einbezug von Verbundsystemen auf einen bestimmten Leistungs- und Servicebereich, der sich an den Kundenbedürfnissen orientiert, aus. Ein bekanntes Beispiel sind die später näher zu betrachtenden KEP-Dienste. Systemdienstleister bieten komplette Logistiksysteme an, häufig in Zusammenarbeit mit Komponentenanbietern, die individuell auf Kundenwünsche ausgerichtet werden. Diese Dienstleister legen ihre Geschäftsbeziehungen langfristig an und betreuen i.d.R. einige Großkunden. Der Systemdienstleister übernimmt erhebliche Aufgaben in der Wertschöpfungskette ihrer Kunden. Somit bieten sie nicht nur Paketlösungen an, sondern tragen auch die Verantwortung für deren Realisierung.^[10]

2.2 Wertschöpfung, Wertschöpfungskette und -stufen

Unter Wertschöpfung ist die wirtschaftliche Leistung zu verstehen, die von einer Wirtschaftseinheit erbracht wird. Der Wert eines Produktes wird in jeder Stufe des Erstellungsprozesses durch das Be- und Verarbeiten bzw. durch das Ergänzen um Teile oder Dienstleistungen erhöht.^[11]

Da die Logistik als ein wichtiger Bestandteil der Wertschöpfung zu verstehen ist und ein Trend zu unternehmensübergreifenden Kooperationen zu verzeichnen ist, werden in Zukunft nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander konkurrieren, sondern ganze Wertschöpfungsketten, sog. Supply Chains.^[12] Die Wertschöpfungskette setzt sich sowohl extern aus ihren vor- und nachgelagerten Wertschöpfungspartnern (unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten) sowie auch intern aus den einzelnen Gliedern der Wertschöpfungsstufen innerhalb eines Unternehmens zusammen.^[13] Alternative Bezeichnungen stellen Lieferkette oder Versorgungskette dar.^[14] Abbildung 1 stellt das Bild einer Wertkette nach Porter vor . (siehe Anhang)

Porter beschreibt die Wertkette folgendermaßen: „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird.“^[15] Diese Tätigkeiten werden in einer Wertkette dargestellt und lassen sich in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Die primären Aktivitäten befassen sich mit der Herstellung des Produktes, dessen Verkauf und der Weiterleitung an Abnehmer, sowie dem Kundendienst und werden nach Abläufen der Eingangslogistik, der Beschaffung, des Marketing und Vertriebs, der Ausgangslogistik und des Kundendienstes untergliedert. Diese einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten der Kette können auch als Wertschöpfungsstufen bezeichnet werden, wobei es vor- und nachgelagerte Stufen bei der Erstellung einer Dienstleistung gibt. Unter Eingangslogistik werden alle Aufgaben und Prozesse gefasst, die im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln stehen. Zur Ausgangslogistik zählen Aktivitäten der Sammlung, Lagerung und physischen Distribution des Produktes. Dazu gehören auch die Lagerung der Fertigware, der Materialtransport, der Einsatz von Auslieferungsfahrzeugen, die Auftragsabwicklung und die Terminplanung.

Die unterstützenden Aktivitäten, denen die Beschaffung, die Technologieentwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensstruktur zuzuordnen sind, ergänzen die primären Aktivitäten. Eine idealtyische unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette besteht aus Sublieferant, Lieferant, Herstellter (OEM), Handel und Endkonsument, wobei die einzelnen Glieder dieser Kette über Güter-, Informations-, und Geldflüsse prozessorientiert miteinander interagieren.^[16] Mit anderen Worten erstreckt sich die Lieferkette von der „source of supply“ bis zum „point of consumption“.^[17] Jedoch unterhält jedes einzelne Mitglied der Wertschöpfungskette oft mehrere Kunden-Lieferantenbeziehungen, so dass es sich meist nicht um Ketten, sondern komplexe Netzwerke handelt.^[18] Als Ausgangspunkt einer Lieferkette ist der Endkonsument zu sehen. Alle Aktivitäten der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette sollen an seinen Bedürfnissen ausgerichtet sein, so dass optimale Objektflüsse über alle in der Wertschöpfungskette kooperierenden Unternehmen hinweg hergestellt werden können.^[19]

3 Darstellung der Wertschöpfungsaktivitäten durch Logistikunternehmen

Logistikunternehmen erfüllen als Glied in der Wertschöpfungskette verschiedene Aufgaben in Bezug auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen.

3.1 Traditionelle Wertschöpfungsstufen

Zu den traditionellen Aufgabenbereichen logistischer Dienstleistungen zählen Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse, kurz TUL-Prozesse genannt. Diese Tätigkeiten werden meistens vom einfachen Spediteur bewerkstelligt, der den Einzeldienstleistern zugehörig ist und gehören zu den physischen Leistungen. Weitere Leistungen, die in diesem Zusammenhang anzuführen sind, umfassen das Verpacken und Kommissionieren. Die Bedeutung der Material- und Informationsflüsse ist hier nicht sehr hoch.^[20]

Unter Transport ist die Überwindung einer Distanz mit Hilfe von entsprechenden Transportmitteln zu verstehen. Ist das benötigte Transportmittel nicht vorhanden, kann es allerdings zu ineffizienten Leerfahrten ohne Transportgut kommen. Unter innerbetrieblichen Transport ist in einem Werk oder Lagerhaus zu verstehen, während sich außerbetrieblicher Transport z.B. auf den Verkehr zwischen Lieferanten und Kunden erstreckt.^[21] Nach den jeweiligen Erfordernissen (Transport zu Lande, zu Wasser oder in der Luft) ist das entsprechende Transportmittel zu wählen.

Bei Umschlagprozessen wechseln die zu transportierenden Güter entweder das Transportmittel oder aber auch zu einem anderen Umschlagspunkt, d.h. auf eigens dafür geschaffene Umschlagstationen. Transport und Umschlag stehen in einem engen Zusammenhang. Sie wirken außerdem unterstützend bei Zwischenlagerungen, Sammelladungen oder der Güterverteilung.^[22]

Lagerprozesse beeinflussen die zeitliche Verfügbarkeit von Gütern. Dabei kann ein Lager sowohl als Empfangspunkt als auch als Lieferpunkt fungieren. Der Standort des Lagers kann für zeitnahe Anlieferung entscheidend sein. Überdies dient das Lager auch zur Kommissionierung der Ware, d.h. der eigentlichen Auftragsabwicklung, indem die Ware für die Kunden individuell zusammengestellt und verpackt wird.^[23] Durch die Konzentration auf diese funktionsorientierte Organisation sind die einzelnen Leistungen auseinandergerissen und führen zu ineffizienten Vorgängen. Die Dauer der Auftragsbearbeitungszeiten verlängert sich unnötig, die Teilprozesse verlaufen unwirtschaftlich und es kommt partiell zu redundanten Arbeitsstrukturen.^[24] Die begrenzten Möglichkeiten der einfachen Spediteure geben vielen Logistikunternehmen die Anregung, über eine Ausweitung ihres Leistungsangebots nachzudenken.

3.2 Neue Wertschöpfungsaktivitäten

3.2.1 Wachsende Anforderungen an logistische Dienstleistungen

Aufgrund der steigenden Anforderungen der Kunden von Logistikunternehmen sehen sich die einfachen Spediteure immer mehr dem Druck ausgesetzt, ihre traditionell angebotenen Dienstleistungen auszubauen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Entscheidung der Unternehmen, bestimmte Aufgaben an Logistiker zu vergeben, fußt auf veränderten Umweltbedingungen und einem neu entdecktem Servicedenken. Die Unternehmen konzentrieren sich stärker auf ihre Kernkompetenzen, um die Fertigungstiefen und Durchlaufzeiten zu reduzieren und so den Kundenbedürfnissen besser nachkommen zu können. Diese Konzentration bedingt Kooperationen und es kommt zu einer Herausbildung von Netzwerken. Die freiwerdenden Ressourcen können nun für Unternehmensfunktionen eingesetzt werden, die in der Lage sind, langfristig strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen wird erhöht.^[25]

Ein weiterer Grund der Aufgabenvergabe an Dritte ist, dass durch das Know-how des entsprechenden LDL und dessen Erfahrungen Kosten, die bei eigener Leistungserbringung entstanden wären, reduziert werden können und Zeitersparnisse entstehen. Im Zuge der Globalisierung kommt es zu einem harten Verdrängungswettbewerb. Weltweit gibt es eine Vielzahl neuer Konkurrenten, was neue Herausforderungen hinsichtlich der Beschaffung, Produktion und Standortwahl sowie in der Distribution mit sich bringt.^[26] Immer mehr Unternehmen erkennen als bedeutenden Wettbewerbsfaktor die konsequente Ausrichtung der Wertschöpfungsaktivitäten auf den Endkunden. An dieser Stelle ist der Trend vom Push- zum Pull-Prinzip zu erwähnen, wonach die Nachfrage des Endkunden erst den Impuls zur prozessorientierten Produktion anstößt und nicht mehr nur an einer auf möglichst niedrigen Stückkosten basierten Herstellung orientiert ist. Die Wertschöpfungsstufen sollen synchronisiert werden, um zeitnahe die bestellten Mengen liefern zu können.^[27] Die Bestände sollen so möglichst gering gehalten werden. Um den Marktanforderungen gerecht zu werden und die einzelnen Wertschöpfungsstufen zur Optimierung der Prozesse synchronisieren zu können, auch unter dem Aspekt der Erhöhung der Wertschöpfung, erfolgt die Fremdvergabe an Dritte. Für die beauftragten LDL erschließt sich nun die Möglichkeit über die Integration in die logistischen Abläufe der Unternehmen Markterfolge zu realisieren.

[...]

^[1] Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (), S.1ff.

^[2] Vgl. Piontek, J. (2003), S.1.

^[3] Vgl. Paskert, D. (2001), S.68.

^[4] Vgl. Aberle, G. (2003), S.503.

^[5] zitiert nach Pfohl, H.-C. (2000), S.12.

^[6] Logistik ist als Teil der Wertschöpfungskette (Supply Chain) eines Unternehmens zu sehen, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend. Die Optimierung der Wertschöpfungskette wird als Supply Chain Management bezeichnet. Vgl. Hahn, D. (2000), S.12.

^[7] Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S.12.

^[8] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2002).

^[9] Vgl. Isermann, H./Houtman, J. (1998), S.303.

^[10] Vgl. Mehldau, M./Schnorz, M. (1999), S.844/845.

^[11] Vgl. Heiserich, O.-E. (2000), S.8.

^[12] Vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S.4; Hahn, D. (1999), S.852; Baumgarten, H./Walter, S. (2000), S.26.

^[13] Vgl. Hahn, D. (2000), S.12.

^[14] Vgl. Klaus, P./Krieger, W. (2000), S.434.

^[15] Porter, M.E. (1999), S.67.

^[16] Vgl. Göpfert, I. (2002), S.30.

^[17] zitiert in: Weber, J./Dehler, M./Wertz, B. (2000), S.265.

^[18] Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S.4.

^[19] Vgl. Hahn, D. (2000), S.13; Göpfert, I. (2002), S.30.

^[20] Vgl. Baumgarten, H. (2001), S.11.

^[21] Vgl. Pfohl, H.C. (2000), S.157.

^[22] Vgl. Isermann, H. (1998), S.26.

^[23] Vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon (2001).

^[24] Vgl. Baumgarten, H. (2001), S.11.

^[25] Vgl. Heiserich, O.-E. (2000), S.30-31.

^[26] Vgl. Heiserich, O.-E. (2000), S.15.

^[27] Vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S.16-28.