Deutsche Unternehmen haben mehr als 22.000 Standorte im Ausland und beschäftigen dort etwa 4,5 Millionen Arbeitnehmer, Tendenz steigend.(...) Folgende Trends kann man bei international tätigen Firmen feststellen:
1.Die Generationenanzahl innerhalb der Unternehmen steigt
2.Die Digitalisierung in Betrieben nimmt zu
3.Es wird mehr Frauen in Führungspositionen geben
4.Formen und Flexibilität der Arbeit verändern sich
5.Fachkräftemangel wird zunehmen
Im Jahr 2014 arbeiten bereits drei Generationen mit unterschiedlichen Werten, Anschauungen, Ar-beitsmethoden und Hintergründen zusammen. Es wird prognostiziert, dass es in Zukunft sogar eine Generation mehr sein wird, da Arbeitnehmer länger leben und später das Renteneintrittsalter erreichen werden. Im Hinblick die Mehrgenerationen-Belegschaft wird es auch zunehmend schwieriger neue IT-Systeme zu integrieren. Während die jüngeren Arbeitnehmer digitale Lösungen schnell akzeptieren oder sogar bevorzugen sind ältere Generationen oft skeptisch. Die Anzahl der berufstätigen und studierenden Frauen ist in den letzten Jahren stetig angestiegen und die Forderungen nach gerechter Entlohnung sowie mehr weiblichen Führungskräften werden lauter. Die Studie „Expedition 2020“ zeigt, dass der Anteil der Projektarbeit von derzeit zwei auf künftig 15 Prozent ansteigen wird. Des Weiteren heißt es in dem Bericht, dass die Zahl der befristeten Verträge auf 40 % anwachsen wird und Arbeitsverträge individueller gestaltet werden müssten. In Westeuropa wird die Zahl der arbeitsfähigen potentiellen Arbeitnehmer in vielen Ländern bis 2030 sinken und 46 Millionen Arbeitskräfte werden fehlen, so prognostiziert es die Studie „Stimulating Economies through Fostering Talent Mobility“ des World Economic Forums (WEF) in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group (BCG). Die BRIC-Staaten entwickeln einen Mehrbedarf an Talenten und es besteht laut oben ge-nannten Bericht das Risiko in den nächsten zehn bis 20 Jahren den Fachkräftebedarf in einigen Sektoren Deutschlands nicht mehr decken zu können.
Durch die ansteigende weltweite Vernetzung und zunehmende Internationalisierung sehen sich Firmen gezwungen die Anforderungen an ihr Personalmanagement anzupassen. Eine wichtige Fragestellung in diesem Zusammenhang lautet: Wie soll die strategische globale Personalplanung aussehen? In dieser Ausarbeitung wird insbesondere auf die ethnozentrische und die geozentrische Stel-lenbesetzungsstrategie eingegangen und zwei Praxisbeispiele hierzu erläutert.
Inhaltsverzeichnis
Trends im internationalen Personalmanagement
Formen der strategischen Mitarbeiterentsendung nach Dauer
Entscheidungsmodelle
Das EPRG-Schema von Howard V. Perlmutter
Ethnozentrischer Ansatz „What works at home must work abroad“
Polyzentrischer Ansatz „Host Country Orientation“
Regiozentrischer Ansatz „Triade Orientierung“
Geozentrischer Ansatz „Weltweite Standardisierung“
Das KMRG-Modell als Entscheidungshilfe
Vor- und Nachteile einer ethnozentrischen bzw. einer geozentrischen Be-setzungsstrategie
Vorteile der ethnozentrischen Stellenbesetzung:
Nachteile der ethnozentrischen Stellenbesetzung:
Die Vorteile der geozentrischen Stellenbesetzung:
Die Nachteile der geozentrischen Stellenbesetzung:
Phasen der Auslandsentsendung
1. Phase: Ermittlung des Personalbedarfs
2. Phase: Mitarbeiterauswahl
3. Phase: Vorbereitungsphase
4. Phase: Auslandsaufenthalt
5. Phase: Wiedereingliederung und Reinintegration
Praxisbeispiel strategische Vielfalt in der Robert Bosch Gruppe
Praxisbeispiel IKEA
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Arbeit analysiert die Herausforderungen des internationalen Personalmanagements und vergleicht verschiedene Stellenbesetzungsstrategien im Kontext globaler Märkte, um aufzuzeigen, wie Unternehmen den Fachkräftebedarf decken und internationale Wettbewerbsfähigkeit sichern können.
- Trends und Herausforderungen im modernen internationalen Personalmanagement
- Differenzierung der Entsendungsformen nach Dauer und Vertragsstruktur
- Theoretische Entscheidungsmodelle (EPRG- und KMRG-Schema) zur globalen Personalausrichtung
- Analyse der Phasen der Auslandsentsendung sowie praxisnahe Fallbeispiele zur Implementierung von Vielfalt
Auszug aus dem Buch
Die Vorteile der geozentrischen Stellenbesetzung:
Diese Strategie hat zum Vorteil, dass ein Kader von internationalen Mitarbeitern entwickelt wird. Somit steht dem Unternehmen eine größere Anzahl von Führungskräften zur Verfügung. Die Flexibilität bei der Personalbeschaffung ist hoch, da sich von verschiedenen Arbeitsmärkten Mitarbeiter ausgesucht werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
Trends im internationalen Personalmanagement: Beleuchtet die demografischen und technologischen Herausforderungen, denen sich global agierende Unternehmen stellen müssen.
Formen der strategischen Mitarbeiterentsendung nach Dauer: Klassifiziert die verschiedenen Arten von Auslandseinsätzen von Kurzzeitaufenthalten bis hin zu unbefristeten Übertritten.
Entscheidungsmodelle: Stellt das EPRG- und KMRG-Schema vor, um Unternehmen bei der Wahl zwischen Standardisierung und lokaler Differenzierung zu unterstützen.
Phasen der Auslandsentsendung: Beschreibt den Prozess der Entsendung von der Bedarfsanalyse bis zur Reintegration in das Stammhaus.
Praxisbeispiel strategische Vielfalt in der Robert Bosch Gruppe: Zeigt anhand von Bosch auf, wie Diversität und internationale Managemententwicklung praktisch umgesetzt werden.
Praxisbeispiel IKEA: Analysiert den IKEA-Weg, bei dem kulturelle Unterschiede als strategischer Vorteil und Teil der Unternehmenskultur genutzt werden.
Schlüsselwörter
Internationales Personalmanagement, Stellenbesetzung, Ethnozentrischer Ansatz, Polyzentrischer Ansatz, Regiozentrischer Ansatz, Geozentrischer Ansatz, KMRG-Modell, Auslandsentsendung, Expatriate, Personalauswahl, Diversität, Robert Bosch Gruppe, IKEA, Fachkräftemangel, Interkulturelles Management
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Vergleich unterschiedlicher Strategien zur Stellenbesetzung in international agierenden Unternehmen unter Berücksichtigung verschiedener theoretischer Entscheidungsmodelle.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Internationalisierung von Personalprozessen, die Steuerung von Entsendungen sowie die Förderung von kultureller Vielfalt in globalen Konzernstrukturen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Managern durch die Gegenüberstellung von Besetzungsstrategien (ethnozentrisch vs. geozentrisch) eine Entscheidungshilfe für eine effektive globale Personalplanung zu bieten.
Welche wissenschaftlichen Modelle werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf das EPRG-Schema von Howard V. Perlmutter sowie das KMRG-Modell als Weiterentwicklung für die Markterschließungsstrategie.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Vor- und Nachteile der Besetzungsstrategien, skizziert die fünf Phasen der Entsendung und illustriert diese durch Praxisbeispiele von Bosch und IKEA.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie internationales Personalmanagement, Expatriates, kulturelle Diversität und Stellenbesetzungsstrategien charakterisiert.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen verschiedenen Entsendungsdauern?
Die Arbeit klassifiziert Entsendungen anhand ihrer Dauer in fünf Kategorien – vom projektorientierten Einsatz bis hin zum unbefristeten Übertritt – und ordnet diesen jeweils spezifische Arbeitsvertragsformen zu.
Warum ist das Beispiel der Robert Bosch Gruppe relevant?
Bosch dient als Beispiel für eine erfolgreiche Verknüpfung von langfristiger Personalplanung, Management-Development-Programmen und der Förderung von interkulturellem Wissen zur Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.
- Quote paper
- Sandra Bosnic (Author), 2014, Internationales Management. Vergleich verschiedener Stellenbesetzungsstrategien anhand Praxisbeispielen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278025
