Von der klassischen Strategieentwicklung zur Emerging Market Strategie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
Problemerfassung
1.2 Gang der Ausarbeitung

2. Strategieentwicklung
2.1. Definition Strategie
2.2. Prozess der Strategieentwicklung
2.2.1. Schema der Strategieentwicklung
2.2.2. Prämissen bei der Strategieentwicklung
2.2.3. Strategische Analyse
2.2.3.1. Externe Umweltanalyse des Marktes.
2.2.3.2. Interne Ressourcenanalyse des Unternehmens
2.2.3.3. Gap-Analyse und SWOT-Analyse
2.2.4. Strategische Wahl
2.2.5. Strategieimplementierung
2.3. Grenzen der klassischen Strategieentwicklung

3. Analyse der Marktpotenziale von Afrika und dem Mittleren Osten
3.1. Begriffserläuterungen
3.2. Chancen und Risiken des Marktes Afrika
3.3. Chancen und Risiken des Marktes Mittlerer Osten
3.4. Strategieentwicklung in Emerging Markets

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schema der Strategieentwicklung

Abb. 2: Externe Umwelt eines Geschäftsfeldes

Abb. 3: Three Circles of Hedgehog Concept

Abb. 4: Red Ocean Versus Blue Ocean Strategy

Abb. 5: Gaps Exist in Most Critical Areas Between Level of Importance and Performance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemerfassung

“By 2025, annual consumption in emerging markets will reach $30 trillion—the biggest growth opportunity in the history of capitalism.” Atsmon, Child, Dobbs, Narasimhan^[1]

Nach Einschätzungen der Unternehmensberatung McKinsey^[2] wird der Konsum der aufstrebenden Märkte im Jahr 2025 eine Höhe 30 Trillionen US-Dollar erreichen.^[3] Die Emerging Markets Afrika und der Mittlere Osten nehmen dabei noch den kleinsten Teil des Potenzials ein, doch auch ihre wirtschaftliche Relevanz ist hoch. Afrika und der Mittlere Osten gelten als stark unterschätzte Regionen. Afrika wird nach wie vor mit politscher Instabilität und Armut verbunden^[4], während der Mittlere Osten als eine der größten Konfliktregionen der Welt gilt und mit Aufständen, Protesten, gewaltsamen Auseinandersetzungen, Terrorismus und Rebellionen in Zusammenhang gebracht wird.^[5] Doch diese beiden Märkte einseitig aus dieser Perspektive zu betrachten, ist ein großer Fehler für jegliche Unternehmung.^[6] Globale Unternehmen und Investoren können es sich nicht mehr erlauben Afrika zu ignorieren.^[7] Afrika zeichnet sich durch steigende politische Stabilität, stetig besser werdende Geschäftsmöglichkeiten und durch langfristiges und nachhaltiges Wachstum aus.^[8] Auch der Mittlere Osten zeigt ein starkes positives Wirtschaftswachstum und ein großes Potenzial für Unternehmen. Vor allem die Golfregion zeichnet sich durch zunehmende Diversifizierung und Stabilisierung aus.

1.2 Gang der Ausarbeitung

Es wird zunächst der klassische Prozess der Strategieentwicklung vorgestellt. Dabei werden grundlegende Prämissen, die strategische Analyse, welche sich in externe und interne Analyse unterteilt, die strategische Wahl und die Strategieimplementierung erläutert.^[9] Anschließend wird die klassische Strategieentwicklung kritisch betrachtet und ihre Grenzen aufgezeigt. Die Blue Ocean Strategie wird als Strategietyp einer alternativen Herangehensweise vorgestellt. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit den Emerging Markets Afrika und dem Mittlerer Osten. Beide Märkte werden auf Chancen und Risiken makroökonomisch analysiert und erläutert. Die Besonderheiten der Strategieentwicklung in den Emerging Markets werden im nächsten Teilschritt behandelt.

2. Strategieentwicklung

2.1 Definition und Ziele der Strategie

Konkurrenten eines Marktes, die eine gleiche Strategie verfolgen und somit in der gleichen Weise wirtschaften, können nicht koexistieren. Unternehmen besitzen Eigenschaften die sie differenzieren und diese Unterschiede sind die Basis ihrer jeweiligen Wettbewerbsvorteile.^[10] Die Strategie beschreibt dabei die Führung einer Unternehmung über einen längeren Zeitraum, sie ist langfristig ausgelegt und nicht direkt zu erkennen.^[11] Die Strategie ist ein Aktionsplan, der auf einzelne Wettbewerbsvorteile aufbaut, sie weiterentwickelt und festigt.^[12] Nach Porter^[13] beschreibt die Wettbewerbsstrategie die Entscheidung über die Nutzung von offensiven oder defensiven Maßnahmen und Initiativen.^[14] Strategische Entscheidungen beschreiben ferner die Aktivitäten, durch die Organisationen soziale und ökonomische Missionen implementieren. Nach Bourgeois^[15] definiert die Strategie langfristig orientierte Entscheidungen darüber, in welchen Branchen und Märkten eine Unternehmung tätig sein soll.^[16] Dabei beschreibt die Strategie Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen im Rahmen des Produkt-/Markt-Konzeptes. Abstrakter formuliert setzt die Strategieplanung eine Entscheidungssituation voraus, wobei die Situation ein aktives Eingreifen im Aktionsfeld erlaubt und durch eine vorherige Analyse Entscheidungen entwickelt werden können. Strategische Planung ist die Gestaltungslehre und Handlungsweise von Unternehmen zu deren eigener Neuorientierung.^[17] Dabei wird die Strategie mit der Zukunft assoziiert, ihre Verknüpfung mit der Vergangenheit darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Strategie lebt in der Zukunft, wird aber verstanden durch die Analyse der Vergangenheit.^[18] Eine gute Strategie muss dabei auf Logik und weniger auf Erfahrung, welche intuitiv aus vergangenen Handlungen abgeleitet wird, aufbauen.^[19] Die Grundvorrausetzungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, um eine Strategie entwickeln zu können, sind Wissen, die Fähigkeit und das Grundverständnis dieses Wissen anzuwenden, Fähigkeiten der Systemanalyse, Logik und Fantasie, Kontrollmacht und die Bereitschaft eventuell auf kurzfristige Gewinne verzichten zu müssen.^[20]

Das Ziel von Strategien ist es im Wettbewerb zu bestehen, den Unternehmenserfolg zu sichern und Marktanteile auszubauen.^[21] Strategien sollen gefestigte Branchenpositionen schaffen und mit den Wettbewerbskräften^[22] erfolgreich umgehen.^[23] Das Grundkonzept der Strategie besagt, dass die vorherrschenden Kräfteverhältnisse der Märkte gestört werden und ein Wandel in dem System herbeigeführt werden soll.^[24] Dabei geht es nicht um die Vergrößerung des Gesamtmarktes oder des Marktanteils im Gesamtmarkt, sondern um die Vergrößerung des spezifisch abgegrenzten Zielmarktes der Unternehmung.^[25] Die Unternehmung muss sich auf den Marktbereich konzentrieren, wo es eindeutiger Marktführer werden kann und der eigene Kostenvorteil am größten ist.^[26] Strategien sollen zu einer maximalen Chancen- und Potenzialausnutzung und gleichzeitiger Risikominimierung führen. Dabei sind möglichst genaue Kenntnisse über eigene Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der Märkte, Positionierungen der Konkurrenz und andere Relationen zum Wettbewerb elementar. Typische Aktionsparameter von Strategien sind zum Beispiel Preispolitik, aktive Beeinflussung der Nachfrage, Schaffung neuer Märkte^[27] und Kooperationen.^[28]

Der Wettbewerb spielt eine zentrale Rolle bei der Strategiefindung, denn Strategie richtet sich immer gegen eine Wettbewerbskraft.^[29] Strategischer Wettbewerb wird nach Henderson^[30] in fünf Grundelemente differenziert. Zum einen wird die Fähigkeit das Verhalten den Wettbewerb als System zu sehen als Grundelement genannt. In dieses System fallen unter anderem Konkurrenten, Kunden, Mitarbeiter, Geld und Ressourcen. Das zweite Grundelement ist es, dieses Verständnis zur Vorhersage und Modelformulierung von Strategien nutzen zu können. Das dritte Grundelement beschreibt die Verfügbarkeit von Ressourcen und deren langfristige Nutzung und Kombination. Als viertes Element fährt Henderson die Fähigkeit auf Risiko und Gewinne bestmöglich vorherzusagen und zu kalkulieren. Als letzter Punkt wird die Bereitschaft zu handeln genannt.^[31] Das letzte Element der Bereitschaft zum Handeln wird durch die Fähigkeit zum Handeln ergänzt, denn nicht jede Unternehmung hat genügend Entscheidungsspielraum und Aktionsspielraum um eine Strategie umzusetzen. Die Relevanz des Managements muss kritisch betrachtet werden, das Management ist eine Variable, von deren Fähigkeiten der Strategieerfolg maßgeblich abhängt.^[32]

Der Unternehmensberater Kenichi Ohmae^[33] sieht in dem Wettbewerb hingegen eine eher untergeordnete Rolle. Der Konkurrenzkampf wird als wichtig, aber nicht vorrangig angesehen. Zuerst geht es nach Kenichi darum, Kundenbedürfnisse möglichst genau zu kennen und zu beachten. Nach diesem Ansatz steht in der Strategieentwicklung die Analyse der Möglichkeiten der Unternehmung diesen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden an erster Stelle. Auf Aktionen des Wettbewerbs zu reagieren, wird nachrangig hinter der Kernstrategie den Kundennutzen zu vermehren und zu kreieren angesehen. Strategie bedeutet nach Ohmae eigene Produkte aufgrund ihres Kundennutzens zu hinterfragen und das Portfolio gegebenenfalls neu auszurichten.^[34]

Unternehmen und Branchen sind einzigartig und fordern ebenso individuelle Strategien. Die beste Strategie für eine Unternehmung ist einmalig und in seiner Komplexität an das Unternehmen angepasst.^[35] Allgemein werden zwei Größenordnungen von Strategien unterschieden, in Strategien auf Geschäftsfeldebene (Business Unit-Strategy) und auf Unternehmensebene (Corporate-Strategy).^[36] In dieser Ausarbeitung findet eine Konzentration auf Strategien der Geschäftsfeldebene statt.

2.2 Prozess der Strategieentwicklung

2.2.1 Schema der Strategieentwicklung

Um den Erfolg einer Unternehmung zu gewährleisten, muss die Strategie systematisch durchdrungen werden.^[37] Die komplexe Steuerung der Strategie erfordert eine zentrale Koordination von Einzelaktivitäten.^[38] Der Prozess der Strategieentwicklung wird in zwei Superprozesse unterteilt, zum einen die Strategieformulierung, zum anderen die Strategieimplementierung.^[39] Diese Superprozesse werden ferner in drei Teilschritte untergliedert, in die strategische Analyse, die Strategieformulierung und -auswahl und die Strategieimplementierung.^[40] Die folgende Darstellung verdeutlicht den Prozess der Strategieentwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schema der Strategieentwicklung^[41]

Die drei Teilschritte bauen auf sogenannten Prämissen auf, die vor allem langfristige Unternehmensziele beschreiben.^[42] Unter den Prämissen fallen zudem Grundwerte, Missionen, Leitbilder und Visionen der Unternehmung. Sie beschreiben die grundlegende Klärung und Zielsetzung.^[43] Der Teilprozess der strategischen Analyse beinhaltet zwei Analyseschritte. Zum einen wird eine externe Analyse der Umweltbedingungen und -entwicklungen durchgeführt, diese Analyse führt zu der Feststellung von Chancen und Risiken der Umwelt. Der andere Analyseprozess beschreibt die interne Analyse der distinktiven Kompetenz, welche zu einer Abwägung der Stärken und Schwächen des Unternehmens führt.^[44] Anschließend werden die Ergebnisse der Analysen gegenübergestellt und Kombinationsmöglichkeiten der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken abgewogen. Es wird eine SWOT-Analyse^[45] und GAP-Analyse^[46] durchgeführt.^[47] Auf der Analyse aufbauend werden im zweiten Teilprozess Strategiealternativen formuliert und beurteilt, anschließend findet die Strategieentscheidung statt. In der Strategieimplementierung werden die in den ersten Phasen festgelegten Maßnahmen in Strukturen und Systemen geplant und umgesetzt.^[48]

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Teilschritte der Strategieentwicklung näher erläutert.

2.2.2 Prämissen bei der Strategieentwicklung

Die der strategischen Analyse vorangestellten Prämissen stellen die langfristigen Unternehmensziele dar. Zwei Faktorgruppen werden als wesentlich angesehen, die Erste beschreibt die Wirtschaftsordnung, unter der Grundprinzipien des unternehmerischen Handelns und andere Basisbedingungen für die Erhaltung einer Unternehmung fallen. Grundprinzipien sind zum Beispiel das erwerbswirtschaftliche Prinzip^[49], wo hingegen Mindestrentabilitäten und andere Kennzahlen unter die Basisbedingungen fallen. Die zweite Faktorgruppe beschreibt Werte und Ziele der Unternehmung.^[50] In diesem Zusammenhang werden auch Missionen, Leitbilder, Visionen, der Geschäftszweck und die Unternehmenspolitik genannt.^[51] Die Vision ist die Leitidee des unternehmerischen Handelns, sie ist mehr als nur die subjektive Vorstellung aus Werten und Einstellungen der einzelnen Individuen.^[52] Sie beschreibt die Vorstellung mit welchen betriebsbezogenen Innovationen der langfristige und zukünftige Erfolg gesichert werden soll.^[53] Visionen können durch bewusste Analyse und Information entwickelt werden. Ihr werden drei Funktionen zugeordnet. Sie erfüllt eine Identitätsfunktion, welche die zukünftige Positionierung als einzigartiges und individuelles Unternehmen beschreibt. Die Vision hat des Weiteren eine Identifikationsfunktion, welche den Mitarbeitern der Unternehmung einen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigt und zu einer Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen führt. Zudem erfüllt die Vision eine Mobilisierungsfunktion, die die Mitarbeiter anregt das gesetzte Unternehmensziel gemeinschaftlich zu erreichen.^[54] Die schriftliche Umsetzung der Vision ist die Mission, in ihr finden sich langfristige Ziele und Normen des Unternehmens wieder. Die Unternehmung an sich hat keine Ziele, Ziele haben die Personen, welche mit der Unternehmung in Verbindung stehen. Der größte Einfluss liegt bei den Managern und Führungspositionen der jeweiligen Unternehmen. Die Individualziele der einwirkenden Personen und Personengruppen werden vom Management als verbindliche Zielvorgaben festgelegt.^[55] Ziele beschreiben, wie das Unternehmen im Wettbewerb geführt wird und misst sich in Kennzahlen wie Rentabilität, Marktanteil und auch nichtökonomischen Zielen wie soziales Engagement. Dabei hat das Unternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um mit Hilfe der Strategie die Ziele zu erreichen. Diese Stellschrauben des Unternehmens sind nach Porters Rad der Wettbewerbsstrategie Marketing, Umsatz, Entscheidung über Zielmärkte, Vertrieb, Fertigung, Personal, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Finanzierungskontrolle und die Planung des Produktprogramms.^[56]

Diese langfristig avisierten Zielsetzungen sind die Basis der in den folgenden Kapiteln erläuterten Strategieplanung.^[57]

2.2.3 Strategische Analyse

2.2.3.1 Externe Umweltanalyse des Marktes

Um eine Entscheidung in der Wahl der Wettbewerbsstrategie zu finden, muss zunächst eine solide Informationsbasis bestehen.^[58] Der Kern der Entwicklung einer Strategie liegt somit bei der Analyse der Umwelt und der Feststellung der Chancen und Risiken die sich ergeben.^[59] Dabei wird die externe Umwelt durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst, auf die die Unternehmung nicht direkt einwirken kann. Die Dimension und Menge der Einflussfaktoren ist groß, somit ist es unumgänglich für das Unternehmen sich auf einzelne Einflüsse zu konzentrieren. Somit ist das Grundproblem der externen Analyse, dass die komplexen und vielfältigen externen Einflüsse auf ein handelbares Maß konzentriert und reduziert werden müssen. Zu dieser Vereinfachung wird die Umwelt der Unternehmung in die Makroumwelt und die Mikroumwelt differenziert.^[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Externe Umwelt eines Geschäftsfeldes^[61]

Die Makroumwelt beschreibt globale Umweltfaktoren im gesellschaftlichen, gesamtwirtschaftlichen, politischen, rechtlichen, ökologischen und technologischen Bereich.^[62] Die Mikroumwelt, welche auch Branchenumwelt genannt wird, beschreibt Faktoren wie Kunden und Wettbewerber.^[63] Dabei wird eine Branche als Gruppe von Unternehmen definiert, die Produkte herstellen oder Dienstleistungen anbieten, die sich direkt substituieren lassen und somit konkurrieren.^[64]

Die in der Analyse der Makroumwelt beschriebenen Faktoren können nur sehr geringfügig von dem Unternehmen beeinflusst werden. Die Politisch-Rechtlichen Umweltfaktoren beschreiben Rahmenbedingungen, die von staatlicher Seite zwingend vorgegeben sind.^[65] Sie sind teils für alle im Markt agierenden Unternehmen, teils nur für bestimmte Branchen geltend.^[66] Unter diesem Umweltfaktor fallen zum Beispiel Regelungen zur Unternehmensverfassung, Investitionsvorschriften, rechtliche Regelungen zur Besteuerung und Patentvorschriften. Bei dem globalen Faktor der ökonomischen Umwelt steht die volkswirtschaftliche Entwicklung im Fokus, dabei haben einige Faktoren Einfluss auf die gesamte Weltwirtschaft, andere auf einzelne Staaten. Unter dieser Analyse fallen zum Beispiel der Wechselkurs, Inflationsraten und die Entwicklung des Wirtschaftswachstums. Technologische Entwicklungen können für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken darstellen, die ebenfalls in dem Prozess der Strategieentwicklung berücksichtigt werden sollten.^[67] Ein Beispiel ist die zunehmende Relevanz der Internettechnologie.^[68] Das Unternehmen ist gesellschaftlichen makroökonomischen Faktoren ausgesetzt. Diese spiegeln sich zum Beispiel in der Bevölkerungsstruktur, im Arbeitsmarkt und im Bildungssystem wieder. Bei den Einflussfaktoren der Umwelt geht es zum einen um natürliche Ressourcen wie die geografische Lage des Unternehmens und Rohstoffverfügbarkeiten und zum anderen um Themen wie Umweltverschmutzung und Umweltschutz.^[69]

Bei der Analyse der Mikroumwelt stehen im Gegensatz zu den allgemein gültigen Faktoren der Makroumwelt jene Faktoren im Mittelpunkt, die direkt mit der Branche und dem Geschäftsfeld der Unternehmung in Zusammenhang stehen. Diese Faktoren sind stärker in ihrer Wirkung und können von dem Unternehmen intensiver beeinflusst werden. Es empfiehlt sich zuerst die Gesamtheit der Branche in ihrer Struktur und Entwicklung der Einflussgrößen zu analysieren und anschließend eine detaillierte Analyse der Kunden und Wettbewerber durchzuführen.^[70] Zu ersterer Analyse bietet sich das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter als Systematisierungshilfe an.^[71]

Nach Porter hängt die Wettbewerbssituation in einer Branche von fünf grundlegenden Faktoren ab. Diese Faktoren sind die derzeitige Wettbewerbsintensität, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch Neueinsteiger und die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und -dienstleistungen. Die kumulierte Stärke der fünf Einflussfaktoren bestimmt das Profitpotential der Branche. Es gilt, desto schwächer die Gesamtheit der Wettbewerbskräfte ist, desto höher sind die Rentabilitätsaussichten für die Unternehmung.^[72] Ein großer Vorteil dieses Systems liegt darin, dass diverse Einflussfaktoren der Entwicklung des Marktes berücksichtigt werden.^[73] Das Ziel einer Strategie besteht in diesem System darin, sich optimal zwischen den Einflüssen zu positionieren und deren kumulierter Stärke standzuhalten.^[74] Der Faktor der Neueinsteiger führt häufig zu einer Aufmischung der gegebenen Wettbewerbsstruktur. So versuchen neu einsteigende Konkurrenten häufig mit großer Investition und Kapazität das vorhandene Marktgleichgewicht zu stören. Wie hoch die Bedrohung durch Neueinsteiger bewertet werden kann, hängt von den branchenspezifischen Eintrittshindernissen ab. Porter definiert Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, von der Größe unabhängige Kostennachteile, Zugang zu Vertriebskanälen und staatliche Eingriffe als Hauptkategorien der Eintrittshindernisse für Neueinsteiger einer Branche.^[75] Der Faktor der Verhandlungsstärke von Kunden und Lieferanten spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Zulieferer können durch Preispolitik und Anpassung ihrer Produktqualitäten einen wesentlichen Einfluss auf eine Unternehmung ausüben und zu wesentlichen Kostenerhöhungen führen. Nach Porter ist eine Lieferantgruppierung als mächtig einzustufen, wenn sie nur von wenigen Unternehmen beherrscht wird und stärker konzentriert ist als die zu untersuchende Branche, wenn sie über ein einmaliges Produkt verfügt oder es geschafft hat die Umstiegskosten anzuheben, wenn sie wenig Konkurrenz hat und somit eine Monopolstellung besitzt, wenn sie glaubwürdig mit einer Vorwärtsintegration droht oder wenn die zu analysierende Industrie kein wichtiger Kunde der Lieferantengruppe ist. Mächtige Kunden hingegen können Preise drücken oder höhere Qualitäten einfordern und Konkurrenten in einer Branche gegenseitig ausspielen. Als mächtige Kunden definiert Porter Käufergruppen, die konzentriert sind und große Volumen einkaufen, bei denen die eingekauften Produkte leicht substituierbar sind, die geringe Gewinne erzielen und somit einen Druck zur Kostenminimierung beim Einkauf haben, die keine besonderen Qualitätsansprüche gegenüber dem eingekauften Produkt haben und dadurch sehr preissensibel sind oder die drohen, dass sie eine Rückwärtsintegration durchführen wollen.^[76] Der Einflussfaktor der Substitutionsprodukte beschränkt das Potential einer Branche, indem eine Obergrenze des Preises gebildet wird, bei deren Überschreitung auf das Substitutionsgut gewechselt wird. Der Faktor der Wettbewerbsintensität beschreibt Positionskämpfe zwischen bestehenden Konkurrenten. Hier werden Taktiken wie Werbeschlachten, Preiskämpfe und die Einführung neuer Produkte durchgeführt, um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.^[77]

Es empfiehlt sich zudem eine intensive Analyse der Kunden und Konkurrenten durchzuführen, um ein detailliertes Verständnis des Wettbewerbsumfelds zu entwickeln. Eine Strategie kann nur erfolgreich werden, wenn die Kundenanforderungen und Handlungsmöglichkeiten der Konkurrenz hinreichend analysiert werden.^[78]

Kunden einer Unternehmung können sowohl Endkonsumenten (Personen), als auch andere Unternehmen (Business-to-Business) oder Institutionen sein.^[79] Kundenbedürfnisse möglichst genau zu kennen und zu beachten gilt als vorrangiges Ziel einer Strategie. Eine eingehende Analyse der Möglichkeiten des Unternehmens diese Kundenbedürfnisse zu befriedigen ist eminent.^[80] Der erste Schritt der Analyse besteht darin, Kundengruppen ausfindig zu machen und zu definieren, dabei findet eine klare Abgrenzung statt. Diese Kundensegmentierung soll zu einer Einteilung homogener Kundengruppen führen und anschließend zu einer Feststellung der Attraktivität der Kunden aus Sicht des analysierenden Unternehmens.^[81] Bei diesem Schritt bietet sich bei Business-to-Business Unternehmen ein System der Kundenklassifizierung an. Kunden werden in einzelne Kundenklassen eingestuft, zum Beispiel nach Umsatzanteilen, wobei den unterschiedlichen Klassen jeweils Service-Level zugeordnet wird. Den Schlüsselkunden wird der größte Service zugeteilt, dieses Managementmodell wird Key-Account-Management genannt.^[82] Vor allem bei Unternehmen, die nicht auf Massenmärkten tätig sind und somit eine überschaubare Anzahl an Kunden haben, empfiehlt sich eine detaillierte Analyse der Einzelkunden und vor allem Schlüsselkunden.^[83]

Ein Unternehmen kann in einer Branche nur erfolgreich sein, wenn es besser die Bedürfnisse der Kunden erfüllt als die Konkurrenzunternehmen. Die Konkurrenzanalyse ist demnach das zweite wichtige Element der Mikroanalyse. Der erste Schritt ist die Identifikation der relevanten Wettbewerber mit denen das Unternehmen konkurriert.^[84] Dabei müssen sowohl existierende als auch potenzielle Wettbewerber untersucht werden.^[85] Das Ziel der Analyse ist es, Transparenz über die Strategie des Konkurrenten zu erhalten und dessen voraussichtliche Erfolgschancen abzusehen. Des weiterem geht es um die Herausarbeitung, wie die Konkurrenten auf Strategien anderer Unternehmen reagieren und wie der Wettbewerb auf sich ändernde Umweltverhältnisse reagiert. Nach Porter unterteilt sich die Konkurrenzanalyse in vier Elemente. Das Reaktionsprofil des Konkurrenten wird durch dessen Ziele, gegenwärtige Strategie, Annahmen über die Branche, seiner Positionierung und dessen Fähigkeiten beeinflusst.^[86] Bei der Konkurrenzanalyse geht es nicht ausschließlich um die Abschätzung des zukünftigen Verhaltens der Konkurrenz, sondern auch um die Beurteilung der eigenen Stärken und Schwächen relativiert zur Konkurrenz.^[87]

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der internen Unternehmensanalyse.

2.2.3.2 Interne Ressourcenanalyse des Unternehmens

Nach der Analyse und Feststellung der Chancen und Risiken der Umweltfaktoren und Kräften die den Wettbewerb in der eigenen Branche beeinflussen, kann eine Analyse der eigenen Schwächen und Stärken der Unternehmung durchgeführt werden.^[88] Im Gegensatz zur Umweltanalyse, welche den Möglichkeitsraum der Strategie abgrenzt, wird mit Hilfe der Ressourcenanalyse festgestellt, was das Unternehmen mit den gegenwärtigen Stärken und Schwächen strategisch durchführen kann.^[89] Die Analyseergebnisse sollen das Entscheidungsfeld weiter präzisieren, indem die Chancen der Umweltanalyse ausgeschlossen werden, die das Unternehmen mit seinen Ressourcen nicht wahrnehmen kann.^[90] Die Chancen und Risiken der Umwelt müssen folglich mit den internen Stärken und Schwächen übereinstimmen.^[91]

Die Unternehmensanalyse lässt sich in drei Bereiche unterteilen. Der erste Bereich beschreibt die Situation und Positionierung des Unternehmens gegenüber seinen Endkonsumenten im Markt. Die Leitfragen beschäftigen sich mit dem Image des Unternehmens und der Produkte, sowie dem Bekanntheitsgrad der Unternehmung. Der zweite Bereich beschreibt die Situation des Unternehmens zu seinen direkten Kunden. Hier beschäftigen sich die Leitfragen mit Loyalität, Zufriedenheit, Preisniveau und kundenspezifische Profitabilität. Der dritte Bereich definiert die Situation des Unternehmens im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld, dabei geht es um Marktanteile, Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern und langfristige Wettbewerbsvorteile. Alle drei Bereiche erfordern eine Analyse der aktuellen Situation, eine Analyse der branchenspezifischen Unterschiede und der Veränderungen der Kennzahlen über den Zeitverlauf.^[92]

Ferner lässt sich die Situation des Unternehmens durch finanzielle Größen beschreiben. Die Hauptaufgabe der internen Analyse bezieht sich jedoch auf die Kompetenzen die ein Unternehmen hat, sie sind Ursache für Stärken und Schwächen und schlagen sich letztendlich in der finanziellen Situation nieder. Finanzielle Größen wie Marktanteil, Umsatz, Kapitalrenditen und weitere werden als Indikatoren für die Bewertung eines Unternehmens verwendet. Ob sich eine Strategie rentiert, lässt sich anhand der Änderungen der Kennzahlen erkennen.^[93]

Im folgendem wird von dem Kompetenzen als wesentlicher Ansatzpunkt für die interne Analyse ausgegangen. Das „Hedgehog Concept“ nach Jim Collins^[94] beschreibt das Wesen einer Kompetenz (Kernkompetenz) zutreffend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Three Circles of Hedgehog Concept^[95]

Das Hedgehog-Concept baut auf drei Zirkeln auf. Der erste Zirkel beschreibt die Passion des Unternehmens, welche sich mit der Fragestellung auseinandersetzt, wofür das Herz der Unternehmung schlägt und welche Vision die Unternehmung antreibt. Der zweite Zirkel beschreibt den ökonomischen Motor, welcher den Umsatz und die Rentabilität des Unternehmens sichert. Der letzte Zirkel beschreibt, worin eine Unternehmung am Besten in Branche sein kann. Diese Zirkel überlappen sich alle drei in dem in der Abbildung schwarz gekennzeichneten Bereich, in diesem Bereich liegen die Kompetenz und der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.^[96]

Allgemein werden bei der Kompetenzbasis Ressourcen und Fähigkeiten differenziert. Ressourcen sind materielle und immaterielle Güter und Vermögensgegenstände. Die Fähigkeit beschreibt inwieweit das Unternehmen in der Lage ist seine Ressourcen zielorientiert umzusetzen.^[97] Besonders erfolgskritische Kompetenzen werden Kernkompetenzen genannt. Nach Prahalad^[98] liegt die Quelle des strategischen Wettbewerbsvorteils in der Fähigkeit eines Unternehmens Technologien und Fertigkeiten zu Kernkompetenzen zu bündeln, nur dann kann das Unternehmen schnell auf sich ergebende Chancen reagieren. Kernkompetenzen fordern eine Kommunikation und Verpflichtung, welche weit über die normalen organisatorischen Grenzen hinweggeht. Sie schließen Mitarbeiter des Unternehmens über alle Ebenen und Bereiche hinweg mit ein. Drei Kriterien müssen die Kernkompetenzen erfüllen. Sie müssen das Potenzial haben, in einem weiten Spektrum von Geschäftsfeldern Anwendung zu finden. Sie müssen von den Kunden des Unternehmens wahrgenommen werden und zu dem Wert des Produktes nachhaltig beitragen. Zudem darf eine Kernkompetenz nur schwer von Konkurrenten imitierbar sein.^[99] Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Kompetenzbasis eines Geschäftsfeldes eine hohe Relevanz in der Ressourcenanalyse hat.

[...]

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^[1] Vgl. Atsmon / Child / Dobbs / Narasimhan: Winning the $30 trillion decathlon, S.4

^[2] McKinsey: McKinsey ist das führende Top-Management Beratungsunternehmen in Strategieberatung und Unternehmensberatung. McKinsey wurde 1926 gegründet und beschäftigt 9.000 Mitarbeiter weltweit (Vgl. McKinsey & Company: Über McKinsey).

^[3] Vgl. Atsmon / Child / Dobbs / Narasimhan: Winning the $30 trillion decathlon, S.4

^[4] Vgl. Baker / Beal / Ermias / Tan / Ratcliffe: The new prosperity, S.3

^[5] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung: Dossier Arabischer Frühling

^[6] Vgl. Roland Berger: Global Topic Inside Africa, S. 3

^[7] Vgl. Wessels / Wahler / Chandra / Adeboye / Akhigbe-Ogionwo / Flosbach: Global Topics Inside Africa, S.5

^[8] Vgl. Roland Berger: Global Topic Inside Africa, S. 3

^[9] Vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy, S.50; Schreyögg, Georg: Unternehmensstrategie, S.85; Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S. 69

^[10] Vgl. Henderson, Bruce D.: Geht es um Strategie schlag bei Darwin nach, S.3-11

^[11] Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Konzept der Strategie, S.15

^[12] Vgl. Henderson, Bruce D.: Geht es um Strategie schlag bei Darwin nach, S.3-11

^[13] Vgl. Porter, Michael E.: lehrt Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, gilt als einer der führenden Managementtheoretiker (Vgl. Porter, Michael E.: Strategie, S.530)

^[14] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.73

^[15] Bourgeois, L. Jay: Professor of Business Administration in der Darden School of Business der Universität von Virginia (Vgl. Darden School of Business: L.J. Bourgeois)

^[16] Vgl. Bourgeois, L. Jay. : Strategy and Environment, S.25.

^[17] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.5

^[18] Vgl. Mintzberg, Henry: Strategie als Handwerk, S.459

^[19] Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Konzept der Strategie, S.15

^[20] Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Konzept der Strategie, S.3

^[21] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.13 & Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.5

^[22] Nähere Erläuterung der Wettbewerbskräfte nach Porter siehe Kapitel 2.2.3.1. „Externe Umweltanalyse des Marktes“.

^[23] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie S.73

^[24] Vgl. Oetinger, Bolko V.: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch, S.16 und Vgl. Henderson, Bruce D.: Das Konzept der Strategie, S.10-12

^[25] Vgl. Henderson, Bruce D.: Geht es um Strategie schlag bei Darwin nach, S.3-11

^[26] Vgl. Henderson, Bruce D.: Markt, Kunde, Wachstum, S.203

^[27] Siehe hierzu Unterkapitel 2.3. „Grenzen der klassischen Strategieentwicklung“

^[28] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.6

^[29] Vgl. Oetinger, Bolko V.: Das Boston Consulting Group Strategie-Buch, S.16

^[30] Henderson, Bruce D.: Gründer und langjähriger Chef der Boston Consulting Group, lehrt Unternehmensführung an der Owen Graduate School of Management der Vanderbild University (Porter, Michael E.: Strategie, S.529).

^[31] Vgl. Henderson, Bruce D.: Geht es um Strategie schlag bei Darwin nach, S.3-11

^[32] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.6-7

^[33] Kenichi Ohmae: Japanischer Unternehmensberater (McKinsey) und Autor einer Reihe vielbeachteter Bücher im Managementbereich, Ehrendoktor der Universität von Notre Dame (Vgl. Porter, Michael E.: Strategie, S.530).

^[34] Vgl. Ohmae, Kenichi: Wettbewerbsschlachten besser vermeiden, S.68

^[35] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie S.73

^[36] Vgl. Porter, Michael E.: From Competitive Advantage to Corporate Strategy

^[37] Vgl. Hofer, Charles W. / Schendel, Dan.: Strategy formulation, S.5

^[38] Vgl. Zahn, Erich.: Strategische Planung, S.118

^[39] Vgl. Bower, Joseph L.: Strategy, S. 133

^[40] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.68 und Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.78

^[41] Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy, S.50; Schreyögg, Georg: Unternehmensstrategie „ Elemente und Schrittfolge der strategischen Planung“ , S.85; Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen „Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene“, S. 69

^[42] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.85

^[43] Vgl. Simon, Walter: Strategieentwicklung, S.33

^[44] Vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy, S.50 und Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.68-69 und Vgl. Simons, Robert: Levers of organization design, S.30

^[45] SWOT-Analyse: Siehe Kapitel 2.2.3.3 „Gap-Analyse und SWOT-Analyse“

^[46] GAP-Analyse: Siehe Kapitel 2.2.3.3 „Gap-Analyse und SWOT-Analyse“

^[47] Vgl. Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate Strategy, S.50 und Vgl. Schreyögg, Georg: Unternehmensstrategie, S.86

^[48] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.68-69

^[49] Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Ziel der Produktion einen höchstmöglichen Gewinn zu erzielen, dabei wird der Gewinn als Differenz von Ertrag und Kosten definiert (Vgl. S.15-16 Stackelberg, Heinrich von: Kostentheorie).

^[50] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.86

^[51] Vgl. Simon, Walter: Strategieentwicklung, S.33

^[52] Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management, S. 88-90

^[53] Vgl. Oetinger, Bolko von: Fernbild einer neuen Logik, S.235

^[54] Vgl. Bleicher, Knut: Normatives Management, S.102-105

^[55] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.23-24

^[56] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.25

^[57] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.85

^[58] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.68

^[59] Vgl. Hinterhuber, Hans H. / Matzler, Kurt: Unternehmensführung, S.41

^[60] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.74

^[61] Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen „Externe Analyse eines Geschäftsfelds“, S.75; Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement „Inhaltliche Teilbereiche der Analyse der strategische Ausgangssituation“, S.375

^[62] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.375

^[63] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.75

^[64] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.35

^[65] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.78

^[66] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.378

^[67] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.78

^[68] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.378

^[69] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.79-80

^[70] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.80-81

^[71] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.389

^[72] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.13-14

^[73] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.390

^[74] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.14-15

^[75] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.37-45

^[76] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.19-21

^[77] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.22-25

^[78] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101

^[79] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101

^[80] Vgl. Ohmae, Kenichi: Wettbewerbsschlachten besser vermeiden, S.68

^[81] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.101-102

^[82] Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption, S.840

^[83] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[84] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[85] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.89 und Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.104

^[86] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, S.86-88

^[87] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.107

^[88] Vgl. Porter, Michael E.: Wie Wettbewerbskräfte die Strategie beeinflussen, S.25

^[89] Vgl. Hinterhuber, Hans H. / Matzler, Kurt: Unternehmensführung, S.46

^[90] Vgl. Schreyögg,Georg: Unternehmensstrategie, S.109

^[91] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.112-113

^[92] Vgl. Homburg, Christian / Krohmer, Harley: Marketingmanagement, S.393-394

^[93] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.108-109

^[94] Jim Collins: amerikanischer Managementexperte, Autor der Bestseller “Build to Last” und “From Good to Great” (Vgl. Collins, Jim: About Jim).

^[95] Vgl. Collins, Jim: Good to Great “Three Circles of Hedgehog Concept, S.96

^[96] Vgl. Collins, Jim: Good to Great “Three Circles of Hedgehog Concept, S.94-96

^[97] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen, S.114-115

^[98] Coimbatore K. Prahalad: ehemaliger Professor der Universität von Michigan für Unternehmensstrategie und internationale Wirtschaftsbeziehungen (Vgl. Porter, Michael E.: Strategie, S.530).

^[99] Vgl. Prahalad, Coimbatore K. / Hamel, Gary: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, S.314-318