Talentmanagement. Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Einleitung

1 Weiterentwicklung von Organisationen:ein Ziel der Personal- als auch der Organisationsentwicklung

2 Besonderheiten bei Lernenden Organisationen bzw. auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation
2.1 Definition und Merkmale
2.2 Strategien

3 Talentmanagement - eine Maßnahme der Personalentwicklung
3.1 Definitionsversuche
3.2 Vorgehensweisen und Methoden

4 Vergleich der Lernenden Organisation und des Talentmanagements
4.1 Gemeinsame Schnittmengen in Hinblick auf...
4.1.1 die individuelle Reife
4.1.2 die mentalen Modelle
4.1.3 die gemeinsamen Visionen
4.1.4 das Lernen im Team
4.1.5 das Denken im System
4.2 Konstruktiv-kritische Betrachtung

5 Ausgewählte, konkrete Ansatzpunkte des Talentmanagements auf dem Weg zur Lernenden Organisation
5.1 Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung
5.2 Zukunftswerkstatt
5.3 Konstruktives Arbeiten im Team

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis (inklusive Internetquellen)

Anhang

A) Welche wissenschaftlich-theoretischen Annahmen legt Senge
zugrunde?
B) Vorstellen des Systemarchetypen „Problemverschieben“
C) Moderationsplan für einen Workshop zur Erstellung von Grundsätzen zur Führung und Zusammenarbeit
D) Begleiter für das konstruktive Arbeiten im Team – Dialog nach
William Isaacs
E) Grafische Darstellung des Dialogs nach William Isaacs

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Tabellarische Übersicht (2 Teile) über die Entwicklungsstufen der Lernende Organisation Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Geißler / Heidsiek 2010: 2 bis 5

Abb.1 Grafik von Daten über Informationen zu Wissen Quelle: Handout von Dr. Melanie Germ im Rahmen der Präsenzveranstaltung „Wissensmanagement“ im SS 2011 an der TU
Kaiserslautern

Abb.2 Mögliche Haltungen von Organisationsmitgliedern zu einer Vision Quelle: Senge 2011: 239

Abb.3 Grafische Ergebnisdarstellung der BCG Quelle: Altrock 2009: 7

Abb.4 Grafische Darstellung des Portfolio-Modell nach Potenzial und Leistung / Performance Quelle: Meifert 2011: 18

Abb.5 Grafische Darstellung der Phasen eines integrativen Talentmanagements Quelle: Altrock 2009: 15

Abb. 6 Grafische Darstellung zentraler Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterbindung Quelle: Meifert 2011: 44

Tab.2 Fragen zur Klärung der persönlichen Vision nach Lebensbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Senge et al 2008: 237

Tab.3 Erläuterung der vier elementaren Dialog-Fähigkeiten nach William Isaacs Quelle: eigene Darstellung

Abb. 7 Grafische Darstellung des Systemarchetyps Problemverschiebung Quelle: Senge 2011: 127

Tab.4 Entscheidungshilfe für einen internen oder externen Begleiter Quelle: eigene Darstellung

Abb.8 Grafische Darstellung des Dialogs nach William Issacs Quelle: Senge et al 2008: 417

Hinweis:

Zur besseren Lesbarkeit und aus Vereinfachungsgründen wird in dieser Masterarbeit von den „Mitarbeitern“, „dem Vorgesetzten“, usw. gesprochen. Selbstverständlich sind damit auch die Mitarbeiterinnen, die Vorgesetzte usw. - also die weibliche Form - gemeint.

Einleitung

In Zeiten der knappen Budgetierung, insbesondere der Organisations- und Personalentwicklungsbereiche, ist es schwierig große ‚Würfe’ zu landen - wenn Personalentwickler und Organisationsentwicklung nicht Hand in Hand zusammenarbeiten. Oftmals ist in der Praxis zu beobachten, dass beide Seiten Gutes für Mitarbeiter und Organisation tun wollen; aber keiner die Maßnahmen tatsächlich auf einander abgestimmt hat.

Ziel dieser Masterarbeit soll es deshalb sein, deduktiv zu überprüfen, ob das „Talentmanagement“ ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation sein kann.

Der Autor betrachtet neben den Merkmalen einer Lernenden Organisation die Entstehung einer solchen. Im Mittelpunkt des Kapitels 2.2 steht der Ansatz von Peter M. Senge. Im Folgenden wird das Talentmanagement, als typische Aufgabe der Personalentwicklung, theoretisch beleuchtet: Im Kapitel 3 wird deshalb ein Überblick über den derzeitigen wissenschaftlichen Stand in Form von Hintergründen, Definitionen, Vorgehensweisen und Merkmalen des Talentmanagements gegeben, um eine gemeinsame Basis zu schaffen.

Im Hauptteil (Kapitel 4) soll dann untersucht werden, wie das Talentmanagement strukturiert sein muss, damit es die Möglichkeit bietet, eine Organisation dahingehend zu beeinflussen, dass sich eine Lernende Organisation entwickelt. Im Idealfall unterstützt ein integratives Talentmanagement die Entwicklung der Organisation in Richtung Lernende Organisation. Durch Ableitung von Schnittmengen beider Entwicklungsmaßnahmen sollen Gemeinsamkeiten eruiert und diskutiert werden. Eine konstruktiv-kritische Betrachtung rundet die Diskussion ab.

Aufgrund der grundsätzlichen Bejahung der Ausgangsfrage gilt es konkrete Maßnahmen (Kapitel 5) zu identifizieren, die dem Anspruch gerecht werden. Denkbare Schwerpunkte sieht der Autor bei Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung, bei visionenentwickelnden Maßnahmen (wie Zukunftswerkstätten oder Leitbilderstellungen) oder auch der Teamarbeit.

Ein Fazit und ein Ausblick schließen diese Masterarbeit ab.

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence,
but acting with yesterday’s logic.”

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

1 Weiterentwicklung von Organisationen: ein Ziel der Personal- als auch der Organisationsentwicklung

Bevor das Lernen von Organisationen (Kapitel 2) und das Talentmanagement (Kapitel 3) näher thematisiert wird, soll vorab geklärt werden, was eine Organisation ist. Wie Arnold / Bloh publiziert haben, ist diese entscheidende Frage, eine offene und daher nicht so einfach zu beantwortende.

„Erstens [wird festgestellt (d. Verf.)], dass es im organisationstheoretischen Diskurs keine Einigkeit darüber gibt, was eine Organisation ist, und zweitens, dass dieser Dissens kein Defizit ist, das eines Tages überwunden wird oder überwunden werden sollte, sondern dass es ein positives Wesensmerkmal des Phänomens „Organisation“ ist, unbestimmbar zu sein - und zwar in einer ganz ähnlichen Weise, wie das Wesen des Menschen unbestimmbar ist“ (Arnold / Bloh 2009: 74)

Je nach wissenschaftlicher Disziplin werden verschiedene Annahmen über die Merkmale einer Organisation zu festen Meinungen. Aus Sicht der Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie sind Organisation, Unternehmen, denen ein sachlicher Charakter zu Grunde liegt. Damit wird angenommen, dass alle Vorgänge und Entscheidungen objektiv bestimmbar und beschreibbar sind. Ein Blick in die tägliche Praxis des Autoren verrät, dass keine schwierige Entscheidung beim zweiten Mal genauso generiert werden kann, wie die Ausgangsentscheidung - auch wenn gleiche Entscheidungsträger in gleichen Situationen unter vermeintlich gleichen Bedingungen die gleichen Ausgangsfragen nochmals entscheiden. Die Pädagogik nimmt eine andere Sicht auf die Dinge ein: Organisationen zeichnen sich dadurch aus, „dass sie trotz aller Zwänge und Restriktionen unter denen sie stehen, entwicklungsoffen sind und dass Menschen, die in ihr sind, die nicht delegierbare moralische Mitverantwortung dafür haben, wie sich ihre Organisation weiterentwickelt“ (ebd: 74). Da diese Entwicklungsoffenheit, die zu wesentlichen Teilen durch die Organisationsmitglieder verwirklicht wird, einen positiven Blick in die Zukunft - im Gegensatz zum Vergangenheitsbezug der BWL oder Psychologie - zulässt, sollen beide pädagogischen Ansätze dieser Arbeit zugrunde liegen.

Inkludiert sind bei dieser Sicht die neueren Forschungen zur Autopoiese. Demnach sind (auch soziale) Systeme geschlossen. Nur wenige Umwelteinflüsse werden von den Systemen tatsächlich aufgenommen und verarbeitet. Bei der Verarbeitung im System werden die selektiven Wahrnehmungen mit den systeminternen Bedingungen abgeglichen und folglich auf die jeweilige Organisation angepasst. Demzufolge bestimmen Organisationen ihre Entwicklung weitestgehend selbst und werden eben nicht von außen entwickelt. „Es ist deshalb nicht möglich, sie wie Maschinen zu konstruieren oder zu verändern. Denn ob bzw. wie sie eine von außen kommende Intervention aufnehmen, wird weitgehend durch die in der Organisation bzw. in den jeweiligen Organisationseinheiten vorherrschenden Beziehungs- und Deutungsmustern bestimmt“ (ebd: 74). Diese Sichtweise nimmt eine zentrale Rolle ein, wenn in den nachfolgenden Kapitel von Entwicklung gesprochen wird: Personal- wie Organisationsentwickler können ‚lediglich’ eine Hilfe zur Selbsthilfe liefern.

Diese wichtige Gemeinsamkeit geht im beruflichen Alltag in vielen Organisationen häufig verloren. Während Organisationsentwickler versuchen, Arbeitsabläufe immer weiter zu perfektionieren, und Personalentwickler damit beschäftigt sind, Mitarbeiter mit kurzfristigen Seminaren wieder ‚auf den richtigen Weg zu bringen’, geht die Sicht auf die Organisation und ihre Beziehungs- und Deutungsmuster verloren. Sind es doch diese Muster, die einen Ansatz auf Veränderungen von und in Organisationen zulassen.

Mit Beantwortung der Ausgangsfrage „Talentmanagement - Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation?“ soll ein Versuch unternommen werden, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung besser zu verzahnen: Wie sollte ein Talentmanagement in Organisation, eine typische Aufgabe der Personalentwicklung, gestaltet sein, um die Lernende Organisation - als reputierliches Ziel der Organisationsentwicklung - voranzutreiben?

Das nachfolgende Kapitel 2 legt dabei einen theoretischen Schwerpunkt auf die Lernende Organisation und deren Besonderheiten.

2 Besonderheiten bei Lernenden Organisationen bzw. auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation

„Die Lernende Organisation ist ein Unternehmen, das sich permanent an relevante Umweltveränderungen anpasst und durch die konsequente Entwicklung von unternehmensindividuellen Kernkompetenzen die Basis für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit schafft“ (Geißler / Heidsiek 2010: VII). Daher steht natürlich die Veränderung der Rahmenbedingungen im Mittelpunkt. Besonders Augenmerk wird dabei auf die Wertschöpfungs- und Managementprozesse der Organisation wie auch die Lernanregungs- und
-unterstützungsprozesse der betrieblichen Weiterbildung bzw. Personalentwicklung gelegt. Die Lernende Organisation kann zum Organisationslernen - es lernt also nicht nur der einzelne Mitarbeiter; sondern die ganze Organisation - führen.

Aber: natürlich führen Mitarbeiter die Prozesse in Organisationen aus und daher sind auch Mitarbeiter mit Lernen beschäftigt. Man könnte sagen, dass die Organisation über ihre Mitarbeiter lernt. Hier setzt nun auch die Personalentwicklung an, denn Arnold (Arnold 2000: 17 ff.) rechnet zu Recht damit, „dass die Personen mit dieser Aufgabe überfordert sind und dass i.S.d. Subsidiaritätsprinzips die betriebliche Weiterbildung bzw. Personalentwicklung mit geeigneten Lernanregungs- und -unterstützungsprozessen helfen muss“. Demzufolge setzt die Lernende Organisation einen „Rahmen für die wertschöpfende Nutzung der vorliegenden Fähigkeiten der Organisationsmitglieder und zum anderen für die zukunftserschließende Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten“ (Geißler / Heidsiek 2010: 5).

Demzufolge muss das Organisationslernen in Anlehnung an Geißler / Heidsiek folgenden drei Zwecken dienen:

- „der Effizienzverbesserung der organisationalen Wertschöpfungs-, Management- und Lernanregungs- und -unterstützungsprozesse der betrieblichen Weiterbildung bzw. Personalentwicklung
- der Innovation neuer Wertschöpfungs-, Management- und Lernanregungs- bzw.
-unterstützungsmöglichkeiten
- der Persönlichkeitsentfaltung des Einzelnen sowie einer korrespondierenden Identitätsentwicklung der organisational-sozialen Systeme, in die er eingebunden ist“ (ebd: 6).

2.1 Definition und Merkmale

Geißler / Heidsiek stellten im Jahr 2010 sehr anschaulich dar, dass es nicht einfach ist, oder einfacher geworden ist, einen Überblick über die Lernende Organisation zu geben. Definitionen und Merkmale sind in Anlehnung an die Ausführungen von
Easterby-Smith / Croosan / Nicolini wie eine „Landschaft mit Vulkanen, die kurz vor der Explosion stehen, mit Vulkanen, die seit Längerem aktiv sind und mit Vulkanen, die gerade ruhen, oder erloschen sind“ (ebd: 1).

Bei einem Blick in die wissenschaftliche Geschichte der Lernenden Organisation werden drei wesentliche Entwicklungsphasen deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Tabellarische Übersicht über die Entwicklungsstufen der Lernende Organisation

2.2 Strategien

Im Mittelpunkt der Betrachtung soll, wie bereits erwähnt, der Ansatz von Peter M. Senge stehen. Senge’s Theorie baut auf den Ergebnissen von Argyris / Schön und damit, auf der rein theoretisch-wissenschaftlichen Debatte der 1. Phase, auf. Welche wissenschaftlich-theoretischen Annahmen, Senge seiner Arbeit zugrunde legt, wird im Anhang (Teil A auf den Seiten IV und V) deutlich.

Senge erweiterte nun diese Theorievorstellung mit praktischen Umsetzungsbeispielen, indem er fünf nützliche, strukturierte Lehreinheiten beschrieb.

Senge’s fünf Disziplinen / Lerngebiete

... die individuelle Reife (= Personal Mastery)

Dieser Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation wird von Senge auch als Disziplin zur Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung bezeichnet. Dahinter verbirgt sich eine Lebenseinstellung der Individuen, kein Zustand, sondern ein lebenslanger Entwicklungsprozess und ist somit - vordergründig - auf die Organisationsmitglieder bezogen! Es steht mit Mittelpunkt, wie offen Personen auf Neues reagieren und wie sie an das alltägliche Lernen herangehen: Bereitschaft von Individuen, umzudenken und sich weiterzuentwickeln. Personal Mastery bedeutet, dass „man seine persönlichen Visionen kontinuierlich klärt und vertieft, dass man seine Energien bündelt, Geduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtet“ (Senge 2011: 17). Diese Fähigkeit „hängt mit dem Selbstmanagement und der Persönlichkeitsentwicklung zusammen und bedeutet, eigenständig auf Ziele hinzuarbeiten, Situationen realistisch einzuschätzen, Gewohntes in Frage stellen zu können“ (Franken 2013a: 4). Demzufolge stellt die Personal Mastery die geistige Grundlage des Ansatzes der fünf Disziplinen von Senge dar.

Die Verbindung zur Lernenden Organisation wird schnell deutlich, denn Senge stellt klar, dass „das Engagement einer Organisation, lernen zu wollen, […] immer nur so groß sein [kann], wie das Engagement ihrer Mitglieder“ (Senge 2011: 17 bis 18). „Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation“ (ebd: 153). Daher ist es auch nachvollziehbar, dass er in diesem Baustein vor allem die Verbindung zwischen individuellen Lernen und Organisationslernen fokussiert.

Personal Mastery umfasst zwei grundsätzliche Verhaltensweisen: das ständiges Infragestellen der eigenen Vision sowie das Lernen, die eigene, gegenwärtige Realität kontinuierlich besser wahrzunehmen. „Die eigene Vision kommt von innen“ (ebd: 161). Visionen müssen von kurzfristigen Zielen und materiellen Wünschen eindeutig abgegrenzt werden, weil nur Visionen Anschluss an die tiefsten intrinsischen Bedürfnisse des Menschen finden und damit den größten Wert haben. Relative Visionen (z.B. Wettbewerbsvisionen oder Konkurrenz-Visionen) sind auch kurzzeitig motivierend, da sie „gegenseitig zu Höchstleistungen anspornt“ (ebd: 164). Aber: die Vision hinter dieser Vision ist die ‚ständige Anpassung’: wenn eine relative Vision verwirklicht wurde, „ist es die Zielbewusstheit, die einem weiter vorantreibt, die uns zwingt, eine neue Vision zu entwickeln“ (ebd: 164). Dies sieht Senge als einen kontinuierlichen Prozess, der die bisherige Vision in Frage stellt und immer wieder neu klärt.

Der Abgleich von der eigenen Vision zur gegenwärtigen Realität des Organisationsmitglieds kann eine Lücke hinterlassen, die die Person entmutigt, schmerzlich auf einen Missstand hinweißt oder die Energiequelle raubt. Dieser Missstand kann sowohl die Vision, als auch die Realität betreffen. Senge stellt diese Lücke als positive Quelle kreativer Energie, kreativer Spannung^*, dar.

Senge sieht in dieser Lücke etwas Positives. Er sieht darin die „Möglichkeit, etwas zu lernen“ (ebd: 169):

- über falsche Realitätsvorstellungen
- über Strategien, die derzeit nicht funktionieren und
- über die Klarheit der Vision.

Die Erkenntnis dieser Lücken deutet er nicht als Zeichen der Wert- oder Machtlosigkeit, sondern im Sinne von Ed Land: „Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat“. Dass die Einnahme dieser Sichtweise nicht einfach ist, verdeutlicht Senge im Abschnitt „Der strukturelle Konflikt - Die Macht der eigenen Machtlosigkeit“ (ebd: 171 bis 175).

Am Wirkungsvollsten diesem Konflikt entgegen zu treten, ist, bei der Wahrheit zu bleiben, die Wahrheit zu sagen. Diese Erkenntnis ist bei Weitem nicht revolutionär oder bahnbrechend, aber grundsätzlich durch jedes Organisationsmitglied - ohne weitscheifende Techniken, Methoden, Formeln oder Strategien - umzusetzen und sieht vor, „dass wir immer wieder aufs Neue bereit sind, die Selbsttäuschungen und Beschränkungen zu durchbrechen, mit denen wir uns selbst an der Wahrnehmung der Realität hindern, und dass wir unsere Theorien über das Wesen der Dinge immer wieder kritisch hinterfragen“ (ebd: 176). Dazu regt Senge an, bei strukturellen Konflikten zunächst die Konflikte wahrzunehmen und die daraus vorhandenen Verhaltensweisen abzuleiten. In einer zweiten Phase kann man sich die erkannten Strukturen zu Nutze machen und durch mentale Modelle zum Positiven wenden - denn „Strukturen, die uns nicht bewusst sind, halten uns gefangen. Sobald wir sie wahrnehmen und benennen können, verlieren sie ihre Macht über uns“ (ebd: 177).

Bevor das weitere Gebiet der Personal Mastery abgeschlossen werden kann, empfiehlt Senge, dass Unterbewusstsein zu nutzen. „Mit Hilfe des Unterbewusstsein gehen wir alle mit Komplexität um“ (ebd: 179). Ansatzpunkte können beispielsweise Gebete, regelmäßige Meditationsübungen, Metapher oder geistige Bilder sein, um dass Unterbewusstsein noch produktiver nutzen zu können. Im Vordergrund steht dabei die Steuerung der Aufmerksamkeit, die Bereitstellung eines klaren Fokus, weil damit gleichzeitig unser Unterbewusstsein angeleitet und konditioniert wird.

Durch die „Konzentration auf das gewünschte Ergebnis“ verbunden mit klaren Entscheidungen ist es dem Unterbewusstsein möglich, die Kräfte voll zu entfalten. Daher wird auch deutlich, warum Senge diese Disziplin vorangestellt und als Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung bezeichnet hat.

... die mentalen Modelle (= mental models)

Mentale Modelle schlagen sich in Wahrnehmungs-, Deutungs- und Reaktionsmustern der Organisationsmitglieder nieder. „Mentale Modelle sind nach Senge die Bilder, Annahmen und Geschichten, die wir von uns selbst, von unseren Mitmenschen, von Institutionen und von jedem anderen Aspekt der Welt in unseren Köpfen tragen“ (Franken 2013a: 5). Diese Muster sind den Individuen gut vertraut, ganz selbstverständlich und bilden letztlich das Weltbild eines jeden Menschen. Zweifelsohne schließt Senge an dieser Stelle die theory in use - und damit an das organisationale Lernen - von Argyris / Schön an. Die mentalen Modelle „bestimmen nicht nur, wie wir die Welt interpretieren, sondern auch wie wir handeln“. (Senge 2011: 194): Mentale Modelle machen die Welt, zu unserer Welt - da sich diese Modelle aus Erfahrungen (Vorstellungen und Meinungen) herausgebildet haben. Mentale Modelle, die aktiv sind, steuern die selektive Wahrnehmung und machen das Handeln ein Stück weit konservativ. Dadurch handeln wir individuell, obwohl häufig gleiche Realitäten vorliegen. Mentale Modelle sind zudem sehr hartnäckig in Organisationen verwurzelt und überlebensstark - sogar wenn Experimente gezeigt haben, dass andere Lösungen des Problems wesentlich erfolgreicher waren.

Dies ist grundsätzlich wenig problembehaftet, da selten eine Überprüfung der mentalen Modelle nach Richtigkeit oder Inkorrektheit geschieht. Vielmehr müssen sich die Organisationsmitglieder bewusst sein, dass alle mentalen Modelle per Definition Vereinfachungen der Realität darstellen. In der Praxis bedeutet dies, dass das Nutzen mentaler Modelle unproblematisch ist, solange diese Modelle nicht konträr zu Organisationszielen stehen und die Nutzung dieser den Individuen bewusst ist. Um wirklich Neues, i.S.v. neuen Ideen und Kreativität, in Organisationen zu bewirken, ist es notwendig, vorhandene mentale Modelle, auf persönlicher und auch organisationaler Ebene, zu kennen.

Durch die eingangs beschriebene Vertrautheit mit den mentalen Modellen ist die Identifikation und, falls nötig, das bewusste Gegensteuern in der Praxis schwierig und kann u.U. zu Problemen führen. Regelmäßig ist dies im Systemdenken zu beobachten, wenn abneigende mentale Modelle genutzt werden, dies den Organisationsmitgliedern aber nicht bewusst ist.

Grundsätzlich stellt die Analyse der mentalen Modelle eine sehr persönliche Tatsache dar und betrifft demnach wieder das eigentliche Organisationsmitglied. Allerdings schlagen auch hier die persönlichen Modelle der Mitarbeiter und Kollegen auf die mentalen Modelle der Organisation durch. Diese Verhaltensweisen spiegeln sich in der - nicht niedergeschriebenen - Organisationskultur wider und werden kaum bis selten hinterfragt. Demzufolge stellt Senge zu Recht fest, dass mentale Modelle das Lernen in Organisationen behindern, aber „das Lernen […] vielleicht auch beschleunigen [können (d. Verf.)]“ (ebd: 197).

Den Kern dieser Disziplin stellen zwei grundlegende Herangehensweisen (in Anlehnung an Senge 2011: 207), die Fertigkeiten der Reflexion und die Fertigkeiten des Erkundens, dar. Unter den Fertigkeiten zur Reflexion subsumiert Senge die Verlangsamung der eigenen Denkprozesse in Verbindung mit dem kritischen Reflektieren der Modellentstehung und Beeinflussung des eigenen Handelns. Die „Erkundungsfertigkeiten zielen darauf, wie wir uns in direkten Interaktionen mit anderen Verhalten, insbesondere wenn es um komplexe und konfliktträchtige Themen geht“ (ebd: 207).

Aus diesen zwei Grundannahmen lassen sich vier Instrumente ableiten:

1. Erkennen von Differenzen in der verlautbaren Theorie (espoused theory = das, was man sagt) und der praktizierten Theorie (theory in use = dem, was man tut)
2. Erkennen von Abstraktionssprüngen (also dem Erkennen von fehlerhaften Interpretationen sowie zu starken Verallgemeinerungen)
3. Erkennen von defensiven Routinen (auch als Offenlegen der linken Spalte bezeichnet / Differenzen zwischen dem was man in der Kommunikation ausspricht und dem, was man regelmäßig verschweigt)
4. Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren.

zu 1.:

Im Mittelpunkt des ersten Instrumentes steht das Erkennen dieser Differenzen. Häufig haben die Organisationsmitglieder in der espoused theory lobenswerte Aussagen und stehen hinter diesen Aussagen zu 100% aus ehrlicher Überzeugung. Allerdings wird ihr tatsächliches Handeln auch von anderen Gedanken geleitet und führt regelmäßig zur ‚Lücke’. Damit schließt Senge an seinen Gedanken zur Personal Mastery, insbesondere zum Erkennen der Realität und zur kreativen Veränderung, an.

zu 2.:

Um „Abstraktionssprünge zu erkennen“ ist es ratsam, sich den wissenschaftlichen Stand zum Thema „Lernen und Wissen“ vor Augen zu halten. Dabei steht nämlich im Vordergrund, dass Wissen stets vom Lernenden auf der Grundlage seiner Erfahrungen konstruiert wird. Daher erscheint es nur konsequent, dass Wissen nicht einfach vorhanden ist, sondern sich entwickelt. Abbildung 1 veranschaulicht den Prozess von Daten über Informationen zum Wissen:

Daten sind grundsätzlich sinnvoll kombinierte Zeichen, wie Buchstaben, Piktogramme und Zahlen, die für sich gesehen wirkungs- und bedeutungslos sind. Beispiele dafür sind die Zahlen 1 - 1 - 0, die für sich gesehen, ohne große Bedeutung sind.

Sie entwickeln sich vor dem Hintergrund eines Problemzusammenhangs zu einer Zahlenkette. Organisationsmitglieder haben gelernt, dass z.B. Kontonummern, Bankleitzahlen, Versicherungsnummern oder Telefonnummern aus Zahlen bestehen. Dieser Problemzusammenhang bewirkt im Menschen etwas, die Person „denkt nach“ - die Zahlen sollen einer Zielerreichung dienen.

Aber um nun Wissen zu generieren, benötigt der Lernende persönliche Erfahrungen, um die Informationen - sinnstiftend und zur Situationsbewältigung dienend - einsetzen zu können. Wissen bedeutet also, dass Menschen gelernt haben, dass in Problemfällen unter der Telefonnummer 110 Hilfe erwartet werden kann. Dies stellt natürlich eine Verallgemeinerung dar - die sich aber in zahlreichen Fällen als wahr und praktikabel herausgestellt hat. Dabei vollzieht sich die Verallgemeinerung i.d.R. ohne weitere Prüfung des Beobachteten (= „Abstraktionssprung“).

Schwierig wird es dann, wenn die Organisationsmitglieder diese Verallgemeinerung als Tatsache betrachten, die sich damit zu Grundsätzen manifestieren. Senge bietet als Abhilfe eine ehrliche Hinterfragung an: „Auf welchen Daten beruht diese Verallgemeinerung“ und „Bin ich bereit, darüber nachzudenken, ob diese Verallgemeinerung falsch oder irreführend sein könnte“ (ebd: 212)?

zu 3.:

Will man die Disziplin der mentalen Modelle vertiefen, sollten Organisationsmitglieder am Erkennen ihrer defensiven Routinen arbeiten. In der wissenschaftlichen Literatur wird dies auch als ‚Offenlegen der linke Spalte’ bezeichnet und dient dazu, die Differenzen, zwischen dem was man in der Kommunikation ausspricht und dem, was man regelmäßig verschweigt, zu erkennen. Es ist nur menschlich, in der beruflichen Kommunikation defensiv und nicht verletzend vorzugehen. Dadurch werden Probleme in der Organisation meist nur indirekt angesprochen und keinesfalls konkrete Handlungsweisen vereinbart: man spricht gemeinsam, aber nicht über die Sache. Durch diese Übung werden verborgene Annahmen offen gelegt und aufgezeigt, wie diese die Kommunikation und damit das Verhalten beeinflusst haben. Nun ist es leichter, konstruktiv mit der Situation umzugehen, indem man den „eigenen Standpunkt und die ihm zugrunde liegenden ‚Daten’ [meinen Kommunikationspartner (d. Verf.)] erkläre“ (ebd: 215). Dieser Austausch von Daten führt in einer offenen Organisationskultur unweigerlich zu 4. dem Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren.

zu 4.:

Nach Auffassung des Autoren wird dieses vierte Instrument von vielen Wissenschaftlern wie Managern missverstanden. Senge stellt dabei das Gleichgewicht in den Mittelpunkt. Er fordert das Gleichgewicht zwischen Erkunden (der Daten des anderen) und Plädieren, also der argumentativen Verteidigung der eigenen Position und eigenen Daten. Die Herstellung des Gleichgewichts, in Form einer anregenden Diskussion, sollte fruchtbringend sein, um somit das beste Argument zu finden. Gerade bei Talenten ist ein großes Entwicklungspotenzial vorhanden, weil diese im Rahmen des Talentmanagements regelmäßig zu standhaften Führungspersönlichkeiten ausgebildet werden. Die Kompetenz, für eigene Argumente zu plädieren, ist bis zu einem gewissen Grad an Problemkomplexität durchaus organisational wie gesellschaftlich akzeptiert und toleriert (Mentalität von „Ober sticht Unter“). Spätestens dann, wenn die eigenen (z. T. auch fachlichen) Erfahrungen nicht mehr ausreichen, sollten die Führungskräfte lernen, andere Meinungen, auch Meinungen von Mitarbeitern, zu erkunden. In der Praxis ist dann regelmäßig zu beobachten, dass die Talente und Führungskräfte nicht mehr in der Lage sind, diese Kompetenzen zu entwickeln. Gemeinsames, also auch organisationales Lernen, ist demnach nur möglich, wenn alle Kommunikationspartner ein ausgewogenes Verhältnis^* von Plädieren und Erkunden vorweisen können.

... die gemeinsamen Visionen (= shared visioning)

Diese dritte Disziplin baut auf den beiden Vorgenannten auf. Eine gemeinsame Vision in einer Organisation können die Mitglieder nur dann entwickeln, wenn jedes Mitglied aufgrund seiner Personal Mastery^* und seinen mentalen Modellen eine eigene, persönliche Vision vor Augen hält.

Die gemeinsamen Visionen sind wichtig, um Zukunftsbilder für die gesamte Organisation zu entwickeln. Dabei handelt es sich um innere Bilder einer zukünftigen, organisationalen Wirklichkeit, die den Organisationsmitgliedern eine Orientierung geben und die nötige Identifikation fördern. Demnach wird die gemeinsame Vision in der wissenschaftlichen Literatur als eine der größten Kraftquellen angesehen, um „Realisierungsprobleme zu überwinden. Diese Kraftquelle potenziert sich um ein Vielfaches, wenn es gelingt, mehrere persönliche Visionen zu einer gemeinsamen Vision zu verschmelzen“ (Geißler / Heidsiek 2010: 200). Diese Zusammenführung der verschiedenen Visionen kann nicht im top-down-Verfahren verordnet werden; vielmehr muss sich die gemeinsame Vision entwickeln und systematisch gebündelt werden, damit die Organisationsmitglieder die gemeinsame Vision teilen und in unterschiedlichsten dienstlichen Aktionen leben. Dafür ist eine offene Kultur des Miteinanders unerlässlich, um ein Gefühl der Gemeinschaft entstehen zu lassen.

In der praktischen Umsetzung können gemeinsame Visionen in den Organisationsleitbildern oder Unternehmensvisionen verankert werden. Es ist jedoch viel wichtiger, dass sie in der Organisation auch tatsächlich gelebt werden. Senge definiert drei Problemkreise (Senge 2011: 233 bis 238) bei der Entwicklung von gemeinsamen Visionen:

1. Nicht nur einmal schriftlich niederlegen - sondern ständig leben, hinterfragen und weiterentwickeln.

2. Die gemeinsame Vision baut nur auf den persönlichen Visionen Einzelner, meist Topmanagern, auf. Organisationsmitglieder können mit ihren persönlichen Visionen nicht anknüpfen und entwickeln demnach auch keine Energie und Engagement.

3. Visionen dienen nicht dazu, Lösungen für aktuelle Probleme zu generieren. Mit Lösen des Problems würde dann auch die Vision verschwinden. „Das Entwickeln einer gemeinsamen Vision muss als zentrales Element der alltäglichen Führungsarbeit betrachtet werden. Es ist ein fortlaufender, nie endender Prozess“ (ebd: 234).

Senge beschreibt die Möglichkeiten Visionen zu verbreiten und fasst mögliche Haltungen zu einer Vision, insbesondere das Engagement, die Teilnehmerschaft, und die Einwilligung, in folgender Abbildung zusammen:

Dabei wird deutlich, dass das anstrebenswerte Ziel, nämlich das Engagement, in nicht allen Organisationen eingefordert werden kann. Viele traditionelle Unternehmen, die sich nicht unmittelbar auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation befinden, werden schon mit einer „echten Einwilligung“ hocherfreut sein und haben kein wirkliches Interesse an Teilnehmerschaft oder gar Engagement - denn diese Mitarbeiter sollten auch geführt, kontrolliert und gesteuert werden. Demzufolge müssen die Organisationsmitglieder die an sie gestellten Anforderungen und Erwartungen kennen. Dazu empfiehlt sich ein ideales Menschenbild, ggf. in Anlehnung an Scheins Taxonomie der vier Menschenbilder (Ideal des complex-man), zu entwickeln.

Organisationsmitglieder und insbesondere Mitarbeiter können auch an dieser Stelle nicht gezwungen werden, eine echte Teilnehmerschaft oder Engagement zu entwickeln. Das Topmanagement und die Führungskräfte können auch hier wieder nur den Rahmen gestalten: eigene Teilnehmerschaft verdeutlichen, einer ehrlicher und authentischer Umgang mit Vor- und Nachteilen und nicht von der positiven^* Vision überzeugen wollen.

... das Lernen im Team (= Team learning)

Senge bezieht sich bei der vierten Disziplin auf den Ansatz organizational inquiry von Argyris / Schön. Teamlernen stellt damit die notwendige und zu entwickelnde Kompetenz dar, in Teams gemeinsam Arbeit zu verrichten, zu handeln (auch i.S.v. durchsetzen) und dadurch systematisch zu lernen. Teams sind die wichtigsten Lerneinheiten in Organisationen. Dazu ist ein gutes Gleichgewicht „von Dialog und Diskussion, d.h. eine gute soziale Abstimmung individuellen Erkundens und Plädierens“ (Geißler / Heidsiek 2010: 203) notwendig.

Lernen im Team ist somit ein Prozess, bei dem hervorragende Einzelleistungen durch gute Zusammenarbeit miteinander verknüpft werden. Das Lernen im Team ermöglicht Synergieeffekte durch Zusammenkommen von verschiedenen Kompetenzen und intensivem Wissensaustausch: Für effizientes Teamlernen sind bestimmte Fähigkeiten der Teammitglieder erforderlich, aber vor allem auch social skills. Dies wird in der Literatur meist als emotionale Intelligenz und damit als eine herausragende Kompetenz in der Wissensgesellschaft angesehen. „Nur wenn die Arbeitsatmosphäre durch gemeinsame Ziele, offene Kommunikation und Vertrauen gekennzeichnet ist, kommt Teamlernen zustande (Franken 2013a: 8).

Im Vordergrund steht dabei, dass alle Mitglieder im Team das gleiche Ziel verfolgen, ihre gesamte Kraft bündeln und auf dieses Ziel hinarbeiteten. Damit verfolgen die Organisationsmitglieder weniger eigene Interessen und Ziele, sondern mehr die der Gruppe. Damit wird es möglich, dass die Teamleistung, die Summe der Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder überschreitet. Dieser wichtige Prozess gründet auf die „Disziplin vom Aufbau gemeinsamer Visionen. Es stützt sich auch auf die Disziplin der Personal Mastery, weil talentierte Teams aus talentierten Einzelpersonen bestehen (Senge 2011: 257). „Dabei opfert der Einzelne seine persönlichen Interessen nicht der größeren Teamvision. Vielmehr wird die gemeinsame Vision zu einer Erweiterung der persönlichen Vision. Tatsächlich ist diese Ausrichtung eine notwendige Bedingung, damit das Empowerment des einzelnen zum Empowerment des ganzen Teams beitragen kann“ (Buntin / Scharkus 2007: 18).

Laut Senge (Senge 2011: 257 bis 258) umfasst das Teamlernen in Organisationen drei wichtige Bereiche:

- Teams müssen sich komplizierten Sachverhalten stellen und neue Einsichten gewinnen. Die erfolgreiche Arbeit im Team kann mehr leisten, als jedes Individuum alleine vermag.
- Teams müssen die „Notwendigkeit zu innovativem, koordiniertem Handeln“ erkennen und umsetzen. Dies ist durch ein sog. Arbeitsvertrauen, bei dem alle Teammitglieder um die jeweilige Rolle aller anderen Teammitglieder wissen und sich jederzeit auf alle Mitglieder verlassen können, geprägt.
- Teams müssen sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein. Regelmäßig arbeitet mit den Teamergebnissen des Teams A ein Team B weiter. Schließlich wirken sich so Teamleistungen positiv auf andere Teamleistungen aus: positive Praktiken und Fertigkeiten werden so in der Lernenden Organisation verbreitet.

Wie bereits eingangs angedeutet, müssen die Teams zwei essentielle Gesprächmethoden, den Dialog und die Diskussion, beherrschen. Beide Methoden können sich ergänzen, wenn die Teams zwischen den Methoden unterscheiden und bewusst hin- und herwechseln können.

Folgende Anforderungen werden nach Senge in Anlehnung an D.Bohm (ebd: 265) gestellt:

1. „Alle Teilnehmer müssen ihre Annahmen aufheben, um sie sichtbar zu machen; sie müssen ihre Hypothesen sozusagen buchstäblich vor sich aufhängen und in der Schwebe halten,
2. alle Teilnehmer müssen einander als gleichberechtigte Gesprächspartner betrachten,
3. es muss einen helfenden Begleiter geben, der den Dialog zusammenhält.“

Man betrachtet den Sachverhalt aus verschiedenen Perspektiven, von verschiedenen Seiten und sucht Lösungswege. Diese können auch durchaus kreativ (z.T. auch unkonventionell) sein und von den gängigen Wegen abweichen. Herausragende Aufgabe des Begleiters ist es, den Dialog im Laufen zu halten: Er achtet darauf, dass die Teammitglieder Gedanken zu Ende bringen (können) und das keine neuen Gedanken im Ansatz vernichtet werden.

Im Gegensatz zum Dialog werden in der Diskussion bestimmte Positionen vertreten und durch Argumente verteidigt. Ähnlich wie in der Disziplin Personal Mastery sucht man auch nun im Teamlernen nach den besten Argumenten für die optimalste Entscheidung. Nur kurz sei an dieser Stelle an Problematiken im Zusammenhang mit Über-Unter-Ordnungs-verhältnissen und der damit verbunden Offenheit in solchen Diskussionen erinnert.

Deshalb ist es praxisnah in diesem beschriebenen Spannungsfeld an gewohnheitsmäßige Abwehrmechanismen (beispielsweise das ‚Thema’-Wechseln bei brisanten Inhalten oder das bewusste Überhören von süffisanten Fragen) zu denken. Senge greift an dieser Stelle den Begriff der Abwehrroutinen von Argyris auf. Diese Abwehrroutinen blockieren den Energiefluss im Team und verhindert letztlich, dass das Team lernt. Diese kreative Spannung gilt es nun in positive Energie umzuwandeln: „Wenn man produktiv mit diesen Widerständen umgeht, können sie Einblicke in das gegenseitige Denken eröffnen. Wenn Teammitglieder mit Selbst-Enthüllungen und einer ausgewogenen Mischung von Erkunden und Plädieren auf ein Abwehrverhalten reagieren, werden sie ihre gegenseitigen Denkweisen allmählich immer besser verstehen“ (Buntin / Scharkus 2007: 20).

Um das Teamlernen auf dem Weg zu Lernenden Organisation gewinnbringend einzusetzen, ist es unabdingbar, diese vierte Disziplin regelmäßig und unter praktischen Bedingungen zu testen und zu üben. An dieser Stelle sieht Senge noch viel Nachholbedarf. Für ein erfolgreiches Üben sind vier Bedingungen zu erfüllen (Senge 2011: 284):

- Alle Teammitglieder müssen an den Übungen teilnehmen.
- Regeln des Dialogs müssen vorab geklärt werden.
- Die Unterscheidung zwischen Dialog und Diskussion muss den Teammitgliedern stets bewusst sein - und durchgesetzt werden.
- Allen Teammitgliedern muss es möglich und erlaubt sein, die schwierigsten, subtilsten aber auch konfliktträchtigsten Fragen zu thematisieren.

... das Denken im System (= systems thinking)

Das Systemdenken stellt im Ansatz von Senge das wichtigste Lerngebiet, nämlich die fünfte Disziplin, dar. Um das Systemdenken in die Praxis umzusetzen, ist es hilfreich an den vier vorgenannten Disziplinen bereits gearbeitet zu haben. Insoweit haben alle anderen Disziplinen das Systemdenken als Grundlage. Damit ist es nur folgerichtig, dass Senge in seinem Werk immer wieder das Systemdenken aufgreift, auf Gemeinsamkeiten und Schnittstellen verweist und erfolgskritische Punkte beleuchtet^*.

Aufgrund der wissenschaftlichen Nähe zu Beck, March und Argyris ist es nicht verwunderlich, dass auch Senge den Ansatz über die Aufklärung der Rationalitätsbeschränkungen und der so bedingten Steuerungsdefizite, auch Selbststeuerungsdefizite, sucht. Seine Theorie nimmt „ihren Ausgang bei den Entscheidungen, die Organisationsmitglieder treffen und dabei Probleme haben, ihre Folgen hinreichend zu berücksichtigen“ (Geißler / Heidsiek 2010: 191).

Häufig wird diese Notwendigkeit als Komplexität dargestellt, wobei zwei Arten zu unterscheiden sind: Die

1. Detailkomplexität ist geprägt durch eine Vielzahl von veränderlichen Variablen.
2. dynamische Komplexität

führt zu völlig unberechenbaren langfristigen Handlungen, obwohl die vorgenommene Handlung sich nur auf bestimmbare kurzfristige Probleme bezog.

Nach Buntin / Scharkus „ergibt sich durch dynamische Komplexität eine nicht oder kaum berechenbare, ausdifferenzierbare Wirkung, etwa dass in einem bestimmten Subsystem Wirkung A und in einem anderen Subsystem Wirkung B eintritt“

(Buntin / Scharkus 2007: 8.

Häufig werden in der Praxis viele Probleme von Organisationen als Probleme mit Detailkomplexität eingestuft - obwohl viele Probleme der dynamischen Komplexität zuzuordnen sind. Die Lösungen des Managements sind dadurch regelmäßig zu komplex und detailverliebt. Wird dies in Organisation erst einmal erkannt, sind in einem weiteren Schritt auch verschiedenen Wechselbeziehungen ersichtlich, welche in einem weiteren Schritt angemessene Lösungen i.S.d. Systemdenkens bzw. der Lernenden Organisation zulassen. „Dabei [ist, …] die Abkehr vom linearen Denken hin zum Systemdenken, das man sich als Kreis vorstellen könne, absolut entscheidend“ (ebd: 8).

„Mit Systemdenken meint Senge eine Fähigkeit, Abhängigkeiten, Interdependenzen und ganzheitliche Strukturen zu erkennen“ (Franken 2013a: 8). Im Mittelpunkt des Interesses steht demnach die ganzheitliche Betrachtung des Systems, indem vordergründig Wirkmechanismen und zu erwartendes Verhalten beschrieben werden: dabei wird versucht, von vielen verschiedenen Zusammenhängen auszugehen und möglichst viele Einflussfaktoren zu berücksichtigen.

Für die Untersuchung der Ursachen-Wirkungskette im Zusammenhang mit dem ganzheitlichen Denkansatz hat Franken (ebd: 8) aus der Theorie Senge fünf Denkprozesse abgeleitet:

- Erkennen von Strukturen und Zusammenhängen,
- Denken in Möglichkeiten,
- Prozessdenken (was passiert, wenn),
- Denken in Szenarien (was wird aus uns in zehn Jahren) sowie
- vernetztes Denken (Zusammenhänge von alternativen Entscheidungen und ihren Konsequenzen).

Durch die Ableitung typischer Verhaltensmuster der Organisationsmitglieder wird die zugrunde liegende Dynamik ansprechbar und somit bearbeitbar. Diese permanent auftretenden Muster nennt Senge Systemarchetypen^*. Insbesondere sei das Erkennen der systemischen Struktur, eine Mischung aus bestimmten Reizen und mentalen Gewohnheiten, von großer Bedeutung für Organisationsmitglieder und ganze Organisationen, weil Strukturen, die uns nicht bewusst seien, „uns gefangen“ hielten (Senge 2011: 113). Bemerkenswert ist dabei, dass Systemarchetypen nicht immer im gleichen Kontext auftreten, sondern auch in verschiedenen Systemen vorhanden sind.

Erkennen Organisationsmitglieder solche systemischen Strukturen, kann die Komplexität wesentlich reduziert werden. Die Individuen erkennen bestimmt Problem- bzw. Verhaltensweisen wieder und erinnern sich an bereits erfolgreich getestete Hebelwirkungen: „Je mehr dieser [System- (d. Verf.)] Archetypen man erkennt, desto besser kann man angesichts schwieriger Herausforderungen potenzielle Hebelwirkungen wahrnehmen und anderen diese Möglichkeit erklären“ (ebd: 114). Derzeit gibt ca. 12 verschiedene und gut erforschte Systemarchetypen^**. Eins der wichtigsten, weil häufigsten, Systemarchetypen ist dabei die Problemverschiebung. Die Wirkungsweise dieses Systemarchetyps wurde im Anhang (Teil B auf der Seite VI) exemplarisch für alle Archetypen dargestellt.

Durch die Anwendung von Systemarchetypen wird nicht automatisch und augenblicklich das Systemdenken bei Organisationsmitgliedern entwickelt. Vielmehr bedarf es einer stetigen Übung. Folglich werden die Zusammenhänge immer komplizierter („mehr und mehr Kausalitätskreise“) - sie beginnen aber auch unser Handeln und Denken zu durchdringen. „Mit der Zeit führt dies ganz von allein dazu, dass man systemischer denkt und handelt (ebd: 135). Um eine Lernende Organisation zu entwickeln, ist es notwendig, alle fünf Disziplinen in der Praxis gleichmäßig voranzutreiben. Die unterschiedlichen Disziplinen unterstützen sich wechselseitig. Durch die konzentrierte, kurzzeitige Arbeit an einigen Disziplinen, die beispielsweise für einen bestimmten Zeitraum in den Mittelpunkt der Organisations- und Personalentwicklung gerückt wurden, entwickeln sich die Fähigkeiten der Organisation - über deren Mitglieder - fortwährend.

3 Talentmanagement - eine Maßnahme der

Personalentwicklung

Allgemein wird unter dem Begriff Talentmanagement das systematische Vorgehen einer Organisation bei Entdeckung und Ansprache von Talenten, deren Auswahl und Positionierung, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter mit hohem Potenzial sowie deren Bindung an die Organisation verstanden. Durch nachhaltige Motivation sollen diese Mitarbeiter in der Organisation gehalten werden. Denn gerade Toptalente „zeigen eine geringe Loyalität gegenüber ihren Arbeitgeber[n (d. Verf.)]“ (Meifert 2011: 10) und sind sich daher zunehmend ihres eigenen Marktwerts bewusst. Talentmanagement muss daher von Organisation zu Organisation unterschiedlich sein: durch differente Profilerstellungen sowie Anforderungen in den Organisationen sind one-best-solutions kaum anzutreffen.

Talentmanagement rückt den Mitarbeiter in den organisationalen Mittelpunkt. Laut einer Studie zu den aktuellen Personalproblemen (vgl. Frauenhofer IAO; Becker 2010: 8) haben 39,6% der befragten Unternehmen Probleme durch den Fachkräftemangel, 27,4% haben einen großen Bedarf an Weiterqualifizierung und 23,0% der Unternehmen sind bereits aus ihrer Sicht aufgrund des demografischen Wandels überaltert. Dazu kommt die Notwendigkeit für die Organisationen, „sich immer schneller an Veränderung der Märkte, der Rahmenbedingungen, des Wettbewerbs […] anzupassen“ (Meifert 2011: 10). Auch die zunehmende Forderung der Belegschaft nach einer ausgewogenen work-life-balance zwingt die Organisationen, dem Produktionsfaktor Arbeit und damit dem Mitarbeiter wieder mehr Beachtung zu schenken.

Zutreffend stellt Meifert fest, dass Talentmanagement kein „Nice-to-have-Thema darstellt, sondern sich aus einer klaren Notwendigkeit begründet“ (ebd: 11).

Trendforscher bestärken diesen Sicht: Zahlreiche Unternehmensberatungen und deren Studien (CapGemin, Kienbaum, DGFP, etc.) bestätigen, dass Talentmanagement eins der wichtigsten und dringlichsten Themen unserer Zeit ist. Besondere Bedeutung kommt der Studie der Boston Constulting Group (BCG) namens „Creating People Advantage 2010 - How Companies Can Adapt Their HR Pracitise for Volatile Times“ zu. Dabei waren weltweit 5.561 Führungskräfte aus 109 Ländern eingebunden. Gefragt waren anhand von 20 Personalmanagementthemen die zentralen Herausforderungen der Führungskräfte in den Jahren 2010 bis 2015. Talentmanagement wurde als „herausragend und sehr kritisch eingeschätzt […], während die befragten Manager hinsichtlich ihrer tatsächlichen Fähigkeiten zur Bewältigung dieser Herausforderung eklatante Schwächen […] erkennen“ (Altrock 2009: 6).

Da Ergebnisse solcher Studien seit ca. 10 Jahren auf dem deutschen Markt bekannt sind, stellt sich die Frage: Wie weit ist es mit dem „War of Talents“ in der Praxis? Talentmanagement wurde erst von wenigen Organisationen eingeführt und erfolgreich weiterentwickelt. Jacob / Schutz stellen nach Ansicht des Autoren zu recht fest, dass „bislang jedes Mal andere Themen [in den HR-Abteilungen (d. Verf.)] Priorität“ hatten (Jacob / Schulz 2011: 50), obwohl die Dringlichkeit von allen Verantwortlichen erkannt wurde. Somit bietet sich heute Organisationen die Möglichkeit, ein Talentmanagement im Sinne der Entfaltung von Talent, zu entwickeln. „Weil bislang kaum jemand die Sache richtig angegangen ist, [bietet sich nun (d. Verf.)] die Chance, hervorragende Talente nicht nur anzuwerben, sondern auch langfristig zu halten und damit einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erlangen“ (ebd: 50).

Welche Ziele kann das Talentmanagement in Organisationen haben?

Je nach Ausprägung des Talentmanagements können unterschiedliche Ziele im Vordergrund stehen. Altrock unterscheidet in Anlehnung an die Talentmanagement-Studie von Detecon aus dem Jahr 2007 drei verschiedene Stufen:

1. Stufe: Reine Personalentwicklung mit Schwerpunkt auf Training und Entwicklung.

Ziel dieses rudimentären Talentmanagements ist das methodenbasierte Training in Form von Fortbildungen. Die Seminare sind meist allein stehend und daher kaum in der Organisation verankert. Eine Verflechtung zur Organisationskultur oder zu Unternehmenszielen besteht nicht oder ist rein zufällig. Diese Weiterbildungsveranstaltungen werden meist zentral von PE-Abteilungen durchgeführt. Die Aufgabe der Führungskräfte beschränkt sich eher auf eine Steuerungsrolle „zur Erreichung von Sachzielen“ (Altrock 2009: 9).

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^* Diese Masterarbeit liegt das Konzept von Peter M. Senge „Die fünfte Disziplin - Kunst und Praxis der lernende Organisation“ zu Grunde. Dieser Ansatz wurde ganz bewusst gewählt - vermögen doch Peter M. Senge’s Ausführungen einen Einblick in die praktische Umsetzung (z.B. durch „[d]as Fieldbook zur Fünften Disziplin“). Dem Autoren sind natürlich die kritischen Schriften (zu trivialwissenschaftlich, zu profitorientiert, zu unvollständig, zu abstrakt, zu managementorientiert) über Peter M. Senge’s Bücher bekannt und durchaus nachvollziehbar. Dies wird selbstredend im weiteren Verlauf dieser Arbeit deutlich.

^* Spannung wurde in der Literatur häufig mit Anspannung, Verspannung oder (elektrischer) Ladung gleichgesetzt und damit mit Angst oder Stress verbunden. Senge sieht aber darin eine neutrale Gefühlsrichtung und stellt klar: „[kreative Spannung (d. Verf.)] ist die Kraft, die in dem Moment ins Spiel kommt, wenn wir erkennen, dass Vision und Realität auseinanderklaffen“ (ebd: 166).

^* Senge stellt dem Leser dazu einige nachlesenswerte, Fragestellungen an die Seite (ebd: Seite 219 bis 222. Diese beruhen im Wesentlichen auf offene, anregende Fragetechniken und dienen für den eigenen Standpunkt zu plädieren, den fremden Standpunkt zu erkunden, den toten Punkt in der Kommunikation zu überwinden und den Austausch anzuregen. Auch stellt Senge nochmals klar, dass es nicht darum geht, ein mentales Modell (für die Organisation) zu finden. Es können und sollten viele mentale Modelle nebeneinander bestehen und diese können durchaus im Widerspruch zueinander stehen. Dies fördert in der Praxis oft den Dialog zwischen Kollegen, Mitarbeiter / Vorgesetzten, Organisation / Auftraggeber. Es ist Aufgabe der Organisationsmitglieder, diese Modelle vor dem Hintergrund bestimmter Situationen zu überprüfen. Dabei muss sich die Organisation zur Wahrheit verpflichten.

^* Dabei ist es wichtig, die Grundaussagen der Disziplin Personal Mastery verinnerlicht zu haben: Personal Mastery kann nicht von Führungskräften vorgegeben werden. Das Organisationsmitglied darf nicht gezwungen werden, Personal Mastery zu entwickeln. Allein das Organisationsklima kann eine Umgebung bereitstellen, die die Organisationsmitglieder anregt, persönliche Visionen zu entwickeln. Diese wichtige Aufgabe kommt den Führungskräften im Rahmen der visionären Führung zu: Hier steht im Mittelpunkt, dass die Führungskräfte anregen, indem sie ihre eigene Vision vermitteln. Dadurch werden die Kollegen möglicherweise inspiriert, über ihre Visionen zu sprechen.

^* Eindrucksvoll stellt Senge den Nutzen von positiven Visionen dar - obwohl negative Visionen wesentlich verbreiteter und bekannter sind (ebd: 245): „keinen Bankrott machen, keine Arbeitsplätze oder Marktanteile verlieren, […] Anti-Drogen, Anti-Rauchen, Anti-Krieg oder Anti-Atomkraft“. Positive Visionen sind deshalb wesentlich bedeutsamer. Nun kann wichtige Energie, anstatt auf das Verhindern, auf einen kreativen Prozess gerichtet werden. Organisationsmitglieder brauchen auch keine weit reichenden Bedrohungen vermuten, weil positive Visionen nicht auf Furcht, sondern auf Hoffnung aufbauen. Schließlich sind positive Visionen wesentlich nachhaltiger - dauert doch der Hoffnungsprozess wesentlich länger, als die Bedrohung bei negativen Visionen. Daher sollten Organisationsvisionen positiv und somit von der Kraft der Hoffnung getragen werden.

^* Aufgrund dieser Komplexität ist es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, alle theoretischen Aspekte zum Systemdenken ausführlich zu beleuchten. Im Folgenden wird sich der Autor deshalb auf die wesentlichsten und nachhaltigsten Punkte beziehen.

^* ‚Archetyp’ leitet sich vom altgriechischen arché sowie typos ab. Arché bedeutet Beginn bzw. Anfang; wenn hingegen typos als Vorbild oder Skizze übersetzt wird. Interessanterweise lässt Senge - bewusst? - offen, ob er mit den Systemarchetypen an die philosophische Deutung oder die tiefenpsychologischen Bedeutung anknüpft. Vieles lässt den Schluss zu, dass Senge die psychologische Sichtweise im Auge behält, aber ganz bewusst die Bewusstsseinarbeit in seinen Mittelpunkt rückt.

^** Zahlreiche Systemarchetypen werden durch verschiedenste Wissenschaftler beschrieben. Einen guten Überblick über die praxisrelevanten gibt Senge (ebd, Seite 451- 465).