Extrait
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einführung
2 Grundlagen betrieblicher Standortentscheidungen
2.1 Determinanten der betrieblichen Standortentscheidung
2.2 Der Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses
2.3 Die betriebliche Standortentscheidung als Herausforderung
3 Unterstützung von Standortentscheidungen im Investitionscontrolling
3.1 Grundlagen des Investitionscontrollings
3.2 Monetäre Bewertungsverfahren
3.3 Die Nutzwertanalyse als multikriterielles Bewertungsverfahren
3.4 Die Szenario Analyse als Prognoseverfahren
3.5 Kritische Würdigung
4 Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1 Cash-Flows, eigene Darstellung
Tabelle 2 Bewertungsmatrix, eigene Darstellung
Tabelle 3 Nutzwertberechnung, eigene Darstellung
Tabelle 4 Entwicklungstendenzen, eigene Darstellung
Tabelle 5 Ergebnismatrix, eigene Darstellung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die Wahl des betrieblichen Standortes kann einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg von Unternehmen leisten, denn die Bedingungen, die man an einem potentiellen Standort vorfindet, beeinflussen maßgeblich das Leistungsspektrum.1 Ein typisches Merkmal der Standortwahl ist ihr strategischer Charakter. Die Entscheidung für einen Standort übt einen langfristigen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aus.2 Fehlentscheidungen bei der Wahl von Standorten können aufgrund der damit verbunde- nen Kosten Unternehmensexistenzen bedrohen. Ein aktuelles Beispiel für eine Fehler- hafte Standortentscheidung, welche bedrohende Ausmaße annimmt, bietet der Konzern ThyssenKrupp, mit seinen defizitären Stahlwerken in Brasilien und den USA, die auf- grund der finanziellen Schieflage des Konzerns zum Verkauf stehen.3
Die Entscheidung über einen Standort bedarf daher einer sorgfältigen betriebswirtschaftlich fundierten Analyse.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Standortentscheidungen von Unternehmen getroffen werden und welche Kriterien dabei von Relevanz sind.
Ziel ist es einen Überblick über das Thema der Standortentscheidung im Hinblick auf die Implementierung im Investitionscontrolling zu verschaffen.
Im ersten Teil der Ausarbeitung werden zunächst Grundlagen für das Verständnis des Standortproblems erarbeitet. Aufbauend auf einer Darstellung der strategischen Rolle und der entscheidungsrelevanten Determinanten, erfolgt die Skizzierung eines Ent- scheidungsablaufes und schließlich die Erörterung der sich für Unternehmen ergeben- den Herausforderungen.
Im zweiten Teil der Arbeit erfolgt eine Einordnung des Untersuchungsgegenstandes in den Bereich des Investitionscontrollings. Im Anschluss daran werden mögliche Bewertungsverfahren dargestellt und ihre Stärken bzw. Schwächen kritisch diskutiert.
Anschließend werden im letzten Teil der Ausführung die Ergebnisse zusammengefasst und ein abschließendes Fazit gezogen.
2 Grundlagen betrieblicher Standortentscheidungen
2.1 Determinanten der betrieblichen Standortentscheidung
Unter einem Standort versteht man den geographischen Ort, „an dem einzelne Funktionen der betrieblichen Leistungserstellung bzw. Teile oder die Gesamtheit der betrieblichen Wertschöpfung erbracht werden“.4 Dabei stellt die Wahl eines Standortes, aufgrund der langfristigen Ausrichtung und der mangelnden Revidierbarkeit, eine konstitutive Entscheidung von höchster strategischer Bedeutung dar.5
An dieser Stelle werden einige Abgrenzungen vorgenommen, um den Untersuchungs- gegenstand dieser Arbeit genauer zu definieren. Es kann zwischen der betrieblichen und innerbetrieblichen Standortwahl unterschieden werden.6 Die innerbetriebliche Stand- ortwahl beschäftigt sich mit der räumlichen Anordnung von kompletten Produktions- stätten, einzelner Betriebsmittel und Lagerplätzen zwischen den Fertigungsplätzen, also dem Layout des Betriebes.7 Im Gegensatz dazu befasst sich die betriebliche Standort- wahl mit der räumlichen Lokalisierung von Betriebsstätten. Während in der Vergangen- heit häufig von einer national geprägten Standortentscheidung ausgegangen wurde, er- geben sich durch die fortschreitende Internationalisierung neue Chancen für Unterneh- men, so dass die Wahl eines internationalen Standortes immer mehr an Bedeutung ge- winnt.8 Des Weiteren erscheint eine Trennung von Industrieunternehmen zu Handels- und Dienstleistungsunternehmen als sinnvoll. Zum einen ist die Bundesrepublik Deutschland nach wie vor eine der bedeutendsten Industrienationen der Welt, da der Wohlstand und Beschäftigungsgrad im Vergleich zu anderen Nationen in höherem Ma- ße mit dem Industriesektor verbunden ist.9 Zum anderen unterscheiden sich Industrieun- ternehmen von Handels- und Dienstleistungsunternehmen hinsichtlich der zugrunde liegenden Standorttheorien, sowie bezüglich des in Betracht kommenden Instrumentari- ums.10
Portfolioinvestitionen und Direktinvestitionen können als zwei mögliche Ausprägungen von Kapitalanlagen im Ausland kategorisiert werden.11 Zweck einer Direktinvestition ist es, unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens zu erlangen. Im Gegensatz zu Portfolioinvestitionen, beruhen Direktinvestitionen aber nicht ausschließlich auf monetären Übertragungen, sondern können auch in Form von realen Transfers auftreten.12 Aus einer Direktinvestition ergibt sich somit die Notwendigkeit der Wahl eines internationalen Standortes.
Als Folge dieser Abgrenzungen, bildet die betriebliche Standortentscheidung, im Sinne einer Direktinvestition, den Hauptgegenstand der weiteren Untersuchungen.
Motive und Standortstrategien
Das unternehmerische Zielsystem bildet den Ausgangspunkt jeglicher Entscheidungen, in dessen Rahmen die Standortentscheidung als Instrument zur Zielerreichung verstan- den werden kann.13 Die Sicherung bzw. der Ausbau der Wettbewerbsposition im inter- nationalen Kontext wird für Unternehmen durch geeignete Standortbedingungen, zum Zwecke der Zielerreichung, erleichtert.14 An dieser Stelle ist es notwendig, die ange- strebten Unternehmensziele hinsichtlich der Dimensionen Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentsbezug zu operationalisieren.15 Anhand des Zielinhaltes lassen sich nun das Gewinnziel, das Ziel der Marktsicherung bzw. -erschließung und das Wachstumsziel als mögliche Auslandsmarktorientierungen abgrenzen.16 Diese können im Sinne eines hierarchischen Zielsystems als Oberziele angesehen werden.17 Um die beschriebenen Ziele zu erreichen, verfolgen Unternehmen bei ihren Standortentscheidungen verschie- dene Motive. Dabei kann zwischen Erschließung neuer Absatzmärkte im Ausland, Following Customer, Erschließung neuer Technologien sowie innovativen Wissens und Sicherung der Rohstoff- bzw. Vorleistungsbasis unterschieden werden. Diese können synonym als Unterziele bezeichnet werden und initiieren den internationalen Standor- tentscheidungsprozess.18
Zum Zwecke der Zielerreichung stehen dem Unternehmen verschiedene strategische Optionen zur Verfügung. Insbesondere durch die „Do it yourself“-, Kooperations- und Akquisitionsstrategie, welche gleichzeitig auch die Eigentumsverhältnisse kennzeichnen, versuchen Unternehmen neue Standorte im Ausland zu erlangen.19
Die Strategiealternative „Do it yourself“ entspricht der Gründung einer neuen Betriebsstätte. Diese Form kann als das intensivste Engagement gesehen werden, da sie mit dem größten Risiko verbunden ist.20
Die strategiealternative Kooperation kann in Form strategischer Allianzen und Joint Ventures erfolgen.21 Das Joint Venture lässt sich als „gemeinsames Wagnis“ übersetzen. Hierbei gründen oder erwerben mindestens zwei voneinander unabhängige Partner ein rechtlich selbstständiges Unternehmen unter gemeinsamer Leitung mit dem Ziel, Auf- gaben im gemeinsamen Interesse auszuführen.22 Vorteile hierbei ergeben sich aus dem geminderten Risiko, der Partizipation an den Marktkenntnissen und dem Know-How des einheimischen Partners.23 Eine strategische Allianz kann als Bündnis zwischen zwei oder mehreren Unternehmen gesehen werden, die durch den gemeinsamen Einsatz von Ressourcen eine Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit anstreben.24
Unter der Akquisitionsstrategie wird meist die Strategie des Unternehmenskaufs beschrieben.25 Der Vorteil im Gegensatz zur Neugründung ergibt sich durch einen einfacheren Eintritt in einen Auslandsmarkt.26 Jedoch ist hierbei nicht der Standort das vorrangige Kaufargument, sondern vielmehr das Leistungsprogramm des Unternehmens.27 Nachdem die Rolle des Standortes im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie beschrieben wurde, gilt es nun Ansatzpunkte für die erfolgsrelevanten Kriterien und den Prozess der Standortentscheidung zu finden.
Standorttheoretische Ansätze
Die Grundlagen für das Verständnis standortpolitischer Entscheidungen legen die Ar- beiten zur Standortbestimmungslehre und zur Standortplanungslehre.28 Während die ältere Standortbestimmungslehre insbesondere die Faktoren herausarbeitet, welche im Rahmen einer Standortwahl von entscheidungsrelevanter Bedeutung sind, beschäftigt sich die Standortplanungslehre mit dem Prozess der Standortentscheidung.29 Eine Kate- gorisierung der einzelnen Arbeiten zur Standortbestimmungslehre hinsichtlich ihrer Zielrichtungen nimmt Behrens vor. Dabei erfolgt eine Einteilung in die drei Teilgebiete reine (exakte), empirisch-realistische und geometrische Standortbestimmungslehre.
Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts beschäftigte sich Alfred Weber mit dem Standortproblem. Seine Arbeit über die „reine Theorie des Standortes“, welche sich als erste systematisch und betriebswirtschaftlich mit der Standortwahl auseinandersetzt,30 bildet den Grundstein der Standortbestimmungslehre.31 Das Standortproblem wird auf wenige berechenbare Standortfaktoren reduziert, um überprüfbare Gesetzmäßigkeiten zu etablieren.32
Die empirisch-realistische Standortbestimmungslehre stellt eine Erweiterung der Ge- dankengänge Alfred Webers dar und wurde durch die Arbeiten von Rüschenpöhler (1958), Meyer (1960) und Behrens (1961) begründet. Dabei versuchen diese drei Aus- arbeitungen die einzelwirtschaftliche Standortentscheidung unter realen Gesichtspunk- ten theoretisch-systematisch zu analysieren und hierdurch Entscheidungshilfen für eine zielorientierte Standortwahl für die Praxis an die Hand zu geben33. Im Folgenden wird die Arbeit von Behrens genauer betrachtet. Den Mittelpunkt seiner Ausarbeitung bildet die Entwicklung einer neuen Systematik der Standortfaktoren.34 Er versucht möglichst alle für eine Entscheidung relevanten Standortfaktoren zu analysieren. Behrens kritisiert in seiner Arbeit die grundsätzlich kostenbezogene Behandlung des Standortproblems. Die Annahme, dass das Standortproblem als Kostenproblem zu sehen ist setzt voraus, dass jeder Standort die gleichen Absatzchancen bietet. Aufgrund dieser nach Behrens Ansicht wenig realistischen Annahme,35 rückt er in seiner Arbeit die Absatzbetrachtung verstärkt in den Vordergrund.36 Ein weiteres Merkmal ist die Einbeziehung nicht quan- tifizierbarer Markt- und Branchenfaktoren die dazu führen, dass Standortentscheidun- gen nicht auf exakten Berechnungen basieren, sondern vielmehr das Resultat eines qua- litativen Vergleichs der relevanten Standortfaktoren sind.37 Als wesentliches Resultat der empirisch-realistischen Standortbestimmungslehre kann die Erarbeitung von Stand- ortfaktorenkatalogen genannt werden.38 Eine Auflistung aller relevanten Standortfakto- ren legt zwar die Grundlage für fundierte Entscheidungen, jedoch werden methodische Fragen und Entscheidungsmodelle zur Unterstützung des Entscheidungsprozess nur Ansatzweise dargestellt.39
Vertreter der geometrischen Standortbestimmungslehre setzen an dieser Beschränkung an. Sie blenden qualitative Standortfaktoren aufgrund ihrer subjektiven Elemente aus und beschränken das Problem der Standortwahl auf Faktoren, die quantifizierbar sind und sich somit für mathematische Operationen eignen.40
Die Standortplanungslehre befasst sich mit dem Prozess der Standortentscheidung. Ihr Ziel ist es, die verschiedenen Stadien und Merkmale der betrieblichen Standortplanung darzustellen und zu optimieren.41 Die Standortauswahl vollzieht sich durch mehrere Phasen, in denen die zur Auswahl stehenden Standortalternativen sukzessive reduziert werden, bis schlussendlich der am besten geeignete Standort identifiziert werden kann.42 Das grundlegende Werk zur Standortplanungslehre bildet die Ausarbeitungen von Lü- der/Küpper.43 Als mögliche Phasen eines Standortentscheidungsprozesses charakterisie- ren sie die Eingrenzung des Makrostandortes anhand logistischer Kriterien und Struktu- rierungs- bzw. Suchprinzipien, die Eingrenzung einer Vorauswahl von potentiellen Standorten mittels nichtmonetärer „Musskriterien“ und Strukturierungs- bzw. Suchprin- zipien, sowie Wirtschaftlichkeitsrechnungen bzw. erweiternde Analysen für potentielle Standorte der engeren Wahl.44 Probleme für Unternehmen ergeben sich hierbei auf- grund der Mehrdimensionalität ihrer Zielvorstellungen, der Kosten der Informationsbeschaffung, der Einbeziehung quantitativer bzw. qualitativer Informationen und der Unsicherheit der Informationen.45
Obwohl bereits mehrere Untersuchungen zur Analyse der relevanten Faktoren internati- onaler Standortentscheidungen durchgeführt wurden, existiert eine in sich geschlossene internationale Standortlehre im eigentlichen Sinne bisher noch nicht.46 Aus diesem Grund wird auf eine Darstellung von Werken zur internationalen Standortentscheidun- gen verzichtet.
2.2 Der Ablauf eines Standortentscheidungsprozesses
Ziel der Standortentscheidung ist es, aus einer Vielzahl gegebener Alternativen jenen Standort zu identifizieren, der mit den Ansprüchen des Unternehmens am ehesten über- einstimmt.47 Der Auswahlprozess erfolgt dabei systematisch und strukturiert in mehre- ren Stufen vor dem Hintergrund, die Menge an Alternativen sukzessive zu reduzieren, bis letzten Endes die am besten geeignete Standortalternative identifiziert werden kann.48
Initiativphase
Wie bereits in Kapitel 2.1 dargestellt, initiieren die Investitionsmotive den Standortent- scheidungsprozess und können als Bestandteile eines unternehmerischen Zielsystems angesehen werden. Im Rahmen der Initiativphase werden diese Motive weiter konkreti- siert. Dabei kann die Initiative unternehmensextern, durch Aktivitäten von z.B. Gast- landregierungen, oder unternehmensintern, durch z.B. Marktbeobachtungen, erfolgen.49
Konzeptphase
Im Rahmen der Konzeptphase, welche den zweiten Schritt des Entscheidungsprozesses darstellt, erfolgt die Gestaltung eines Anforderungsprofils für potentielle Standorte. Da- bei orientiert sich das Unternehmen an den Investitionsmotiven, welche in der Initiativ- phase konkretisiert wurden.50 Zu Beginn der Konzeptphase wird überprüft, welche ge- nerelle Zielsetzung ein Unternehmen mit der Standortentscheidung verfolgt. Wie bereits in Kapitel 2.1 erläutert, kann zwischen dem Gewinnziel, dem Ziel der Marktsicherung und Markterschließung, sowie dem Wachstumsziel unterschieden werden. Anschlie- ßend wird überprüft, welche strategische Rolle dem potentiellen Standort im Zusam- menhang mit dem Internationalisierungsprozess, z.B. Export-, Lizensierungs- oder Di- rektinvestitionsentscheidungen, des Unternehmens zukommt.51 Abgeschlossen wird das Konzept durch die Entscheidung für eine Form der Direktinvestition, welche im voran- gegangenen Kapitel als strategische Möglichkeiten zur Erlangung eines Auslandsstan- dortes beschrieben wurden.
Bewertungsphase
Ziel der Bewertungsphase ist die Ermittlung des potentiellen Standortes, der den Anfor- derungen des Unternehmens am ehesten entspricht. Um dieses Ziel zu erreichen, wer- den Standortalternativen anhand unternehmensexterner Standortfaktoren bewertet.52 Charakteristisch für internationale Standortentscheidungen sind die Vielzahl der mögli- chen Länder, sowie die damit verbundene Vielzahl an länderspezifischen Standortfakto- ren. Eine intensive Analyse aller Länder würde zu unvertretbar hohen Kosten führen.53 Aus diesem Grund ist eine Strukturierung der Bewertungsphase zielführend, um eine effiziente Balance zwischen den Kosten der Bewertungsverfahren und dem damit Ver- bundenen Nutzen zu gewährleisten.
Zunächst wird ein Scanning seitens des Unternehmens durchgeführt. Unternehmen stellen in der Regel eine Reihe von Anforderungen an einen potentiellen Standort, wel- che zum Zwecke eines Engagements erfüllt werden müssen.54 Aus diesem Grund erfolgt auf der ersten Stufe der Bewertungsphase, eine Ermittlung der Länder, welche potentiell für einen Standort geeignet sind und somit für tiefergehende Analysen geeignet sind. Im Sinne des Kosten-Nutzen Aspektes sollte die Ländervorauswahl mit möglichst wenig Zeit- und Kapitaleinsatz verbunden sein.55 Geeignete Verfahren sind z.B. Checklisten oder einfache Scoring-Modelle.56
Auf der nächsten Stufe erfolgt eine Makroanalyse. Im Rahmen dieser werden diejenigen Länder oder Regionen herausgefiltert, die den Mindestanforderungen an einen neuen Standort entsprechen. Zunächst werden zu diesem Zweck Standortfaktoren der verblei- benden Länder oder Regionen bestimmt, anhand derer die Eignung als potentieller Standort geprüft wird.57 Dabei können die ausgewählten Faktoren quantitativer oder auch qualitativer Natur sein, wie z.B. die Inflationsrate oder rechtliche Rahmenbedin- gungen.58 In einem zweiten Schritt erfolgt die Beschaffung der notwendigen Informati- onen. Um wiederum das Kosten-Nutzen Verhältnis zu gewährleisten, werden in diesem Stadium vorrangig Sekundärinformationen hinzugezogen.59 Der dritte Schritt wird durch die Bewertung der ermittelten Faktoren gekennzeichnet. Da sowohl qualitative als auch quantitative Standortfaktoren in die Makroanalyse miteinbezogen werden, eignen sich insbesondere Scoring-Methoden wie die Nutzwertanalyse als Bewertungsverfahren. Anhand der Bewertungsergebnisse werden diejenigen Länder oder Regionen ausge- wählt, welche im nächsten Schritt einer Mikroanalyse unterzogen werden sollen.
Inhaltlich erfolgt das Vorgehen im Rahmen der Mikroanalyse analog zu dem Ablauf der Makroanalyse. Es werden zunächst Standortfaktoren festgelegt, in deren Zusammen- hang die verbliebenen Länder oder Regionen untersucht werden. Anschließend erfolgen die Informationsbeschaffung, die Bewertung der Alternativen, sowie die Auswahl ge- eigneter Standorte. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von der Mikro- zur Mak- roanalyse ergibt sich vor allem hinsichtlich der Anforderungen an die zu untersuchen- den Standortfaktoren.60 Diese werden wesentlich spezifischer an der eigentlichen Auf- gabe des Unternehmens ausgerichtet, um eine detailliertere Marktuntersuchung zu ge- währleisten, weswegen sich der Informationsbeschaffungsaufwand deutlich komplexer gestaltet.61 Mögliche Standortfaktoren sind z.B. länderspezifische Steuern, Transport- kosten, sowie Lohn und Gehaltskosten.
[...]
1 Vgl. Goette (1994), S. 1.
2 Vgl. Kinkel (2003), S. 2.
3 Vgl. ZEIT ONLINE (2013).
4 Vgl. Kinkel (2003), S. 7.
5 Vgl. Wöhe (2005), S. 304; Kinkel (2003), S. 2.
6 Vgl. Wöhe (2005), S. 304.
7 Vgl. Wöhe (2005), S. 385.
8 Vgl. Wöhe (2005), S. 305.
9 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.
10 Vgl. Bankhofer (2010), S. 1.
11 Vgl. Autschbach (1997), S. 10 f.
12 Vgl. Perlitz (2000), S. 98.
13 Vgl. Autschbach (1997), S. 90.
14 Vgl. Goette (1994), S. 81.
15 Vgl. Meffert/Bolz (1994), S. 94.
16 Vgl. Seidel (1977), S. 15.
17 Vgl. Autschbach (1997), S. 93.
18 Vgl. Autschbach (1997), S. 90 ff.; Kinkel (2003), S. 44.
19 Vgl. Goette (1994), S. 45; Autschbach (1997), S. 12.
20 Vgl. Goette (1994), S. 45; Meffert (1994), S. 123.
21 Vgl. Goette (1994), S. 45.
22 Vgl. Wöhe (2005), S. 297.
23 Vgl. Meffert (1994), S. 123.
24 Vgl. Meffert (1994), S. 124.
25 Vgl. Goette (1994), S. 70.
26 Vgl. Seidel (1977), S. 107.
27 Vgl. Goette (1994), S. 70.
28 Vgl. Herbertz (2002), S. 36.
29 Vgl. Goette (1994), S. 51.
30 Vgl. Herbertz (2002), S. 37.
31 Vgl. Kinkel (2003), S. 20.
32 Vgl. Goette (1994), S. 53.
33 Vgl. Herbertz (2002), S. 40.
34 Vgl. Goette (1994), S. 57.
35 Vgl. Behrens (1971), S. 43 ff.
36 Vgl. Goette (1994), S. 57.
37 Vgl. Kinkel (2009), S. 58.
38 Vgl. Goette (1994), S. 60.
39 Vgl. Herbertz (2002), S. 45.
40 Vgl. Goette (1994), S. 45.
41 Vgl. Goette (1994), S. 63.
42 Vgl. Autschbach (1997), S. 133.
43 Vgl. Herbertz (2002), S. 49.
44 Vgl. Lüder/Küpper (1983), S. 177.
45 Vgl. Seidel (1977), S. 122.
46 Vgl. Goette (1994), S. 67; Kinkel (2003), S. 23.
47 Vgl. Goette (1994), S. 254.
48 Vgl. Goette (1994), S. 256.
49 Vgl. Autschbach (1997), S. 196 ff.
50 Vgl. Autschbach (1997), S. 200.
51 Vgl. Goette (1994), S. 80.
52 Vgl. Autschbach (1997), S. 200.
53 Vgl. Seidel (1977), S. 122.
54 Vgl. Seidel (1977), S. 124.
55 Vgl. Goette (1994), S. 260 f.
56 Vgl. Autschbach (1997), S. 202.
57 Vgl. Goette (1994), S. 265.
58 Vgl. Autschbach (1997), S. 205.
59 Vgl. Goette (1994), S. 273.
60 Vgl. Autschbach (1997), S. 206.
61 Vgl. Goette (1994), S. 296.
- Citation du texte
- Bastian Michaeli (Auteur), 2014, Standortentscheidungen. Herausforderungen und instrumentelle Umsetzung im Investitionscontrolling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278249
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