Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen


Akademische Arbeit, 2007

36 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft
2.1 Qualitative Charakteristika von KMU
2.2 Quantitative Abgrenzung

3 Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen
3.1 Beschaffung in mittelständischen Unternehmen
3.2 Auswirkungen der Globalisierung auf den Mittelstand
3.3 Bedeutung des Global Sourcings für den Mittelstand
3.4 Mittelstandsspezifische Hemmnisse
3.4.1 Beschaffungsorganisation
3.4.2 Mitarbeiter
3.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
3.4.4 Kritische Erfolgsfaktoren

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge der Globalisierung, vor allem aber durch den Wegfall zahlreicher Handelsbeschränkungen und Marktliberalisierungen, drängen neue Wettbewerber aus dem Ausland verstärkt auf die heimischen Märkte. Aus diesem Grund sehen sich viele Unternehmen einem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt, weshalb, aufgrund vielfach bereits ausgereizter Potenziale in der Fertigung,[1] eine Optimierung aller Unternehmensbereiche unabdingbar geworden ist. So wird die Beschaffung zunehmend, auch vor dem Hintergrund des von ihr ausgehenden Werthebels, als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile gesehen, deren Sicherung eine gezielte Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erlaubt. Dabei wird der Einkäufer, im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik, in zunehmendem Maße unter Druck gesetzt, sich auch außerhalb des eigenen Landes nach Bezugsquellen umzusehen. In Verbindung mit den in den letzten Jahren drastisch verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und der daraus resultierenden höheren Markttransparenz, erfährt die Ausweitung des Beschaffungsradius eine merkliche Unterstützung, weshalb das Thema Global Sourcing zunehmend in den Fokus der Diskussionen rückt.[2]

Obwohl diese Entwicklungen eigentlich ein Umdenken in jedem Unternehmen erfordern, wird das Phänomen der Globalisierung, ungeachtet der volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit kleiner und mittlerer Unternehmen,[3] überwiegend mit den Aktivitäten von Großunternehmen in Verbindung gebracht.[4] So findet ebenfalls häufig auch nur eine einseitige Betrachtung des mittelständischen Internationalisierungspotenziales statt, da Internationalisierung in dem Zusammenhang vorwiegend als eine grenzüberschreitende Vertriebsaktivität verstanden wird und demzufolge die weltweite Beschaffung meist unerwähnt bleibt.[5] Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Mittelständler, die ohnehin eine ausgeprägte regionale Bindung aufweisen,[6] die Lieferantensuche zumeist noch auf die Landesgrenzen beschränken.[7] Des Weiteren sehen mittelständische Unternehmer in dem Zusammenwachsen der Märkte häufig eher eine Bedrohung,[8] als dass sie dort ungenutzte Potenziale der Beschaffung vermuten würden.[9] Somit besteht seitens mittelständischer Unternehmen ein akuter Handlungsbedarf, der neben der Entwicklung eines Bewusstseins für die strategische Bedeutung der Beschaffung, ebenfalls die unvoreingenommene Prüfung der Chancen und Risiken einer globalen Beschaffungsstrategie beinhaltet.

2 Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft

Der Mittelstand umfasst nach gängiger Auffassung die freien Berufe sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU)[10] und wird aufgrund seiner spezifischen Leistungsfähigkeit, gekennzeichnet durch Produktivität, Flexibilität und Innovationskraft,[11] auch gerne als das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft bezeichnet.[12] Dabei bringt die von Welsh und White aufgestellte Hypothese „A small business is not a little big business“ zum Ausdruck, dass für KMU[13] andere betriebswirtschaftliche Prinzipien heranzuziehen sind als für Großunternehmen, was nur dann gelten kann, wenn diese tatsächlich wesensverschieden sind und sich eindeutig gegeneinander abgrenzen lassen.[14] Um zu überprüfen, ob sich Global Sourcing in gleicher Weise auf kleine und mittlere Betriebe übertragen lässt wie auf Großunternehmen, wird in diesem Kapitel zunächst eine Abgrenzung der betrachteten Unternehmen vorgenommen, wobei zugleich ihre spezifischen Merkmale herauszuarbeiten sind.

2.1 Qualitative Charakteristika von KMU

Zur Klassifizierung von kleinen und mittleren Unternehmen werden sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale verwendet. Zunächst sollen jedoch die qualitativen Charakteristika betrachtet werden, die der Beschreibung mittelständischer Unternehmen dienen. So werden üblicherweise Wirtschaftsbetriebe als mittelständisch bezeichnet, wenn sie eine enge Verflechtung zwischen Unternehmensleitung und Eigentümerschaft aufweisen, was zugleich auch eine Abgrenzung der Betriebsgröße nach unten, durch das Vorhandensein eines volltätigen Eigentümers, und nach oben, durch die Überschaubarkeit des Betriebes durch den Inhaber, ermöglicht.[15] Diese enge Verflechtung wird häufig auch als Einheit von Eigentum und Risiko bezeichnet und zeigt sich dadurch, dass die Leitung, Entscheidung, Kontrolle und Übernahme von Verantwortung dem Inhaber obliegt, weshalb seine wirtschaftliche Existenz auch meist identisch mit der des Betriebes ist.[16] Mittelständische Betriebe sind daher von flachen Hierarchien,[17] geringer Abteilungsbildung, einem geringen Formalisierungsgrad und hoher Flexibilität gekennzeichnet,[18] auf der anderen Seite aber auch oftmals von einem patriarchalischen und autoritären Führungsstil geprägt, weshalb die Fähigkeiten des Inhabers, durch die unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen, eine zentrale Rolle hinsichtlich des Unternehmenserfolges spielen.[19] Weiterhin weist der Unternehmer häufig eine Bindung an die Region, den regionalen Markt und vor allem die langjährigen Mitarbeiter auf, was wiederum für eine gewisse Kontinuität und Stabilität spricht.[20] Im Gegenzug sind mittelständische Unternehmen durch eine Ressourcenknappheit gekennzeichnet, die meist durch einen begrenzten Zugang zum Kapitalmarkt bedingt ist und dementsprechend auch die personelle Ausstattung der Unternehmen anbelangt, so dass Mitarbeiter mit einem hohen Bildungsstand in Führungsfunktionen eher selten sind.[21] Sicherlich ist dies zum einen auf die starke Inhaberpersönlichkeit, die das selbstständige Wirken zusätzlicher Führungskräfte nur schwer zulässt, zurückzuführen, zum anderen aber auch auf eine straffe Personalpolitik, die keine überdurchschnittlich hohen Gehälter zulässt, weshalb KMU oft nicht die Möglichkeit haben für jedes Aufgabengebiet Fachexperten zu beschäftigen und deshalb eher vielseitig einsetzbare „Generalisten“ anstellen.[22] So liegt die Vermutung nahe, dass der Mangel an qualifizierten Humanressourcen, gepaart mit einem unzureichenden Informationswesen,[23] häufiger zu Ineffizienzen oder Fehlentscheidungen führen kann,[24] als dies bei Großunternehmen der Fall ist.

Aus den vorstehenden qualitativen Merkmalen lassen sich generelle Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen ableiten, die unter Rückgriff auf die einschlägige Literatur in der folgenden Abbildung zusammengestellt sind. Dabei wird dieser Zusammenstellung eine besondere Bedeutung zuteil, da die Stärken und Schwächen eines Unternehmens die Chancen und Risiken des Global Sourcings erheblich beeinflussen, weshalb im weiteren Verlauf der Arbeit immer wieder auf sie zurückgegriffen wird, um mittelständische Chancen und Risiken beurteilen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitatives Stärken- und Schwächenprofil[25]

2.2 Quantitative Abgrenzung

Mit den quantitativen Abgrenzungskriterien wird versucht, die qualitativen Beschreibungen näher zu operationalisieren, wobei grundsätzlich Messzahlen wie das Outputniveau, die Mitarbeiterzahl, die Maschinenzahl, der Umsatz, die Bilanzsumme, das Anlagevermögen oder ähnliche Maßstäbe denkbar sind, um kleine und mittlere von großen Unternehmen abgrenzen zu können.[26] Neben der Größenabgrenzung, die das HGB verwendet,[27] sind in Deutschland zwei gängige Definitionen vorherrschend. Zum einen die Klassifikation nach einer Empfehlung der Europäischen Kommission und zum anderen die Definition des Institutes für Mittelstandsforschung in Bonn. Während die Empfehlung der EU eine Unterteilung in Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen vorsieht, so unterscheidet das IfM Bonn lediglich zwischen kleinen und mittleren Unternehmen. Die EU schlägt zur Abgrenzung von kleinen und mittleren Betrieben gegenüber Großbetrieben eine Beschäftigtenzahl von bis zu 250 Mitarbeitern und entweder einen Umsatz von höchstens 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme bis maximal 43 Mio. € vor.[28] Das IfM Bonn definiert kleine und mittelgroße Betriebe als Unternehmen bis zu einer Beschäftigtenzahl von 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. €,[29] wobei im Gegensatz zu der EU Empfehlung keiner dieser Schwellenwerte überschritten werden darf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KMU-Definitionen der EU und des IfM Bonn

Da der Mittelstand selbst sehr heterogen ist,[30] sind strikte quantitative Klassifikationen nicht immer unproblematisch, weshalb in der Literatur auch die Anregung einer branchenbezogenen Festlegung der Klassengrenzen vorgebracht wird.[31] Denkbar wäre eine Abgrenzung kleiner und mittlerer Betriebe, wie sie beispielsweise in den USA vorgenommen wird, wobei hier die Umsatz- oder Beschäftigtenanzahlgrenzen für nahezu jede wirtschaftliche Betätigung individuell definiert sind,[32] was insbesondere den unterschiedlichen Kapitalintensitäten bzw. involvierten Ressourcen und den zu erwartenden Umsätzen verschiedener unternehmerischer Aktivitäten Rechnung tragen dürfte.

Vor dem Hintergrund, dass sowohl eine große Rechtsanwaltskanzlei als auch ein Unternehmen des produzierenden Gewerbes aufgrund ihrer Mitarbeiterzahlen und Umsätze der gleichen Größenklasse zugeordnet werden können, ist ersichtlich, dass erhebliche organisatorische Unterschiede sowie grundlegend verschiedene finanzielle oder personelle Voraussetzungen zwischen Unternehmen innerhalb Größenklasse bestehen können. Folglich dürften auch die Chancen und Risiken, die aus Global Sourcing erwachsen, grundlegend verschieden sein. Im Rahmen dieser Arbeit erscheint daher eine Differenzierung der Chancen und Risiken entsprechend einer strikt quantitativen Abgrenzung wenig sinnvoll, da es vielmehr auf die unternehmensindividuellen Gegebenheiten und Ausprägungen der qualitativen Merkmale ankommt, als auf das Überschreiten bestimmter Beschäftigten- oder Umsatzzahlen. Aus diesem Grund wird bei der Verwendung des Begriffes Mittelstand oder eines seiner Synonyme überwiegend von einer quantitativen Klassifizierung abstrahiert. Die Beschäftigtenanzahl sowie die Umsatzhöhe werden bei der Beurteilung mittelstandsspezifischer Potenziale lediglich ergänzend herangezogen, wenn sich eine Korrelation zwischen Größe und Ausprägung eines qualitativen Merkmales vermuten lässt, da die Betriebsgröße oder die Umsatzhöhe an sich auch keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die jeweilige „Global Sourcing Fähigkeit“ zulassen. Darüber hinaus sollen im weiteren Verlauf ausschließlich Betriebe des produzierenden Gewerbes betrachtet werden, um einerseits der hohen Komplexität des heterogenen Mittelstands zu begegnen und andererseits Unternehmen von der Untersuchung auszunehmen, bei denen die Beschaffung von Sachgütern[33] nur eine untergeordnete Rolle spielt.

3 Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen

Nachdem der Mittelstand mitsamt seiner qualitativen Charakteristika sowie Stärken und Schwächen betrachtet wurde, bildet die Erarbeitung mittelstandstypischer Hemmnisse, vor dem Hintergrund grundlegender Anforderungen des Global Sourcings, den Schwerpunkt dieses Kapitels. So muss zunächst aber die Beschaffung in mittelständischen Unternehmen untersucht werden, bevor die Auswirkungen der Globalisierung und die Bedeutung des Global Sourcings für den Mittelstand betrachtet werden.

3.1 Beschaffung in mittelständischen Unternehmen

In erster Linie dürften die aus dem Abschnitt 2.1 bekannten Strukturmerkmale Rückschlüsse auf die Ausgeprägtheit der beschaffungstechnischen Aktivitäten mittelständischer Unternehmen zulassen, weshalb es auch naheliegend ist, dass KMU, bedingt durch ein vergleichsweise geringes Beschaffungsvolumen, üblicherweise eine eher schwache Position auf dem Beschaffungsmarkt einnehmen.[34] Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass in kleinen Unternehmen die Beschaffung meist „nebenher“ vom Inhaber selbst oder von dem für die Fertigung verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt wird.[35] Eine Befragung von 130 mittelständischen Industrieunternehmen brachte zum Ausdruck, dass das Vorhandensein einer Beschaffungsabteilung mit der Betriebsgröße korreliert ist, wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschaffungsabteilungen in KMU[36]

Da die Studie nicht aktuellen Datums ist, lässt sich so nur eine Tendenz der Beschaffungsorganisation in KMU aufzeigen, wobei aber anzunehmen ist, dass in den letzten Jahren, im Sinne eines Lean Managements und dem damit verbundenen Streben nach flachen Hierarchien, die Anzahl der Beschaffungsabteilungen in allen Größenklassen eher ab- als zugenommen haben sollte.[37]

Aber selbst wenn ein dedizierter Einkäufer existiert, wird es sich der Inhaber, getreu dem Motto „Einkauf ist Chefsache“, häufig nicht nehmen lassen, bestimmte Materialen, meist A-Güter, aufgrund ihres hohen Kostenanteils dennoch selbst zu verhandeln oder zu beschaffen.[38] Weiterhin ist anzunehmen, dass die meisten Mittelständler innerhalb ihrer Beschaffungsabteilung keine Aufgabenteilung vornehmen, so dass ein Einkäufer vom Typ „Einzelkämpfer“ als typisch anzusehen ist.[39] So drängt sich auch die Vermutung auf, dass ein einzelner Einkäufer in einem mittelständischen Unternehmen mitunter recht schnell an die Grenzen seiner Kapazitäten (Informations- und Entscheidungsüberlastung) stößt,[40] wobei sicher auch eine Rolle spielt, dass sich kleinere und mittelgroße Unternehmen informations- und kommunikationstechnisch nicht auf dem gleichen Niveau wie viele ihrer größeren Mitbewerber befinden,[41] und es so häufig auch zu „Medienbrüchen“ bei der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, der Einkaufsabteilung und Lieferanten kommt.[42]

[...]


[1] Vgl. Heringslake, A.; Germer, T.: Verkaufspreise dürfen nicht das einzige Kriterium sein, Internet: http://www.navardo.com/upload/News-Bereich/Events/010604.pdf

[2] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

[3] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten – Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Wiesbaden 2006, S. 34

[4] Vgl. Lo, V.; Hauser, C.; Stiebale, J.; Engel, D.; Kohlberger, K.: Internationalisierung des Mittelstandes, in KfW; Creditreform; IfM; RWI; ZEW (Hrsg.): Mittelstandsmonitor 2007 – Jährlicher Bericht zu Konjunktur- und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen, Frankfurt 2007, S. 94

[5] Es finden sich etliche Publikationen, die bei der Darstellung einer mittelständischen Internationalisierung die Beschaffung gänzlich vernachlässigen. Vgl. bspw. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen - Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und -umsetzung, Hamburg 2002, S. 78ff; Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes - Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 47ff; Niehoff, W.; Reitz, G.: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin Heidelberg 2001, S. 52ff

[6] Vgl. Reichling, H.: Elektronische Marktplätze – Chancen für den Mittelstand, in Dangelmeier, W.; Pape, U.; Rüther, M. (Hrsg.): Die Supply Chain im Zeitalter von E-Business und Global Sourcing, Paderborn 2001, S. 94

[7] Vgl. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 32f

[8] Vgl. impulse; Deutscher Sparkassen- und Giroverband (Hrsg.): MIND 04 – Mittelstand in Deutschland, Tabellenband, Köln Berlin 2005, S. 29

[9] Vgl. Bogaschewsky, R.: Der Mittelstand hält sich immer noch zurück, in VWD – Einkäufer im Markt, Nr. 13, Juli 2004, S. 6

[10] Vgl. Günterberg, B.; Wolter, H.-J.: Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 – Daten und Fakten, Bonn 2002, S. 1

[11] Vgl. Gerum, E.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen durch Netzwerke, in Gutmann, J.; Kabst, R.: (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Wiesbaden 2000, S. 275

[12] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim: Bedeutung des Mittelstands in Deutschland, http://www.ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/mittelstand_in_ deutschland_neu.html

[13] In dieser Arbeit werden die Begriffe Mittelstand und mittelständische Unternehmen synonym verwendet, wobei zusätzlich der Begriff der kleinen und mittleren Unternehmen sowie das Akronym KMU auf dieselbe Spannbreite erweitert wird

[14] Vgl. Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 2

[15] Vgl. Hapke, W.: Beschaffungspolitik mittelständischer Industrieunternehmen, Göttingen 1989, S. 8f

[16] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten – Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Wiesbaden 2006, S. 35

[17] Vgl. Kellermann, K.: Elektronische Beschaffungslogistik bei KMU, Wiesbaden 2005, S. 22

[18] Vgl. Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 19

[19] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Management and Organization in the German „Mittelstand“ Company, in Homburg, C. (Hrsg.): Structure and Dynamics of the German Mittelstand, Heidelberg 1999, S. 118ff

[20] Vgl. Reichling, H.: Elektronische Marktplätze – Chancen für den Mittelstand, in Dangelmeier, W.; Pape, U.; Rüther, M. (Hrsg.): Die Supply Chain im Zeitalter von E-Business und Global Sourcing, Paderborn 2001, S. 94

[21] Vgl. Hapke, W.: Beschaffungspolitik mittelständischer Industrieunternehmen, Göttingen 1989, S. 36

[22] Vgl. Behrends, T.: Fokus Mittelstand – Personalmanagement, in Fischer, C.; Nissen, D.; Ott, I.; Schöning, S. (Hrsg.): Fokus Mittelstand, Frankfurt 2003, S. 39

[23] Vgl. Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 18

[24] Vgl. Kellermann, K.: Elektronische Beschaffungslogistik bei KMU, Wiesbaden 2005, S. 19

[25] Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 18ff; Quack, H.: Internationale Kooperationen – Ein Wegweiser für mittlere und kleine Unternehmen, Frankfurt 2000, S. 14f; Kellermann, K.: Elektronische Beschaffungslogistik bei KMU, Wiesbaden 2005, S. 20; Richter, W.: Der Mittelstand – Motor der deutschen Wirtschaft, in Icks, A.; Kaufmann, F.; Menke, A. (Hrsg.): Unternehmen Mittelstand – Chancen im globalen Strukturwandel, München 1997, S. 4; Semlinger, K.; v. Behr, M.: Die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen als Wissensproblem, in: Semlinger, K.; v. Behr, M. (Hrsg.): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, München 2004, S. 17ff

[26] Vgl. Hapke, W.: Beschaffungspolitik mittelständischer Industrieunternehmen, Göttingen 1989, S. 10f

[27] Vgl. hierzu die Abgrenzung nach §267 HGB, die hier jedoch nicht weiter verfolgt werden soll

[28] Vgl. Amtsblatt der EU, Nr. L 124, „Empfehlung betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen“, Internet: http://europa.eu.int/eur-lex/pri/de/oj/ dat/2003/l_124/ l_12420030520de00360041.pdf

[29] Vgl. Günterberg, B.; Kayser, G.: SMEs in Germany, Facts and Figures 2004, IfM-Materialien Nr. 161, Bonn 2004, S. 5

[30] Vgl. Richter, W.: Der Mittelstand – Motor der deutschen Wirtschaft, in Icks, A.; Kaufmann, F.; Menke, A. (Hrsg.): Unternehmen Mittelstand – Chancen im globalen Strukturwandel, München 1997, S. 3

[31] Vgl. Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 10

[32] So gilt beispielsweise ein Radiosender in den USA als kleiner Betrieb, wenn er einen Umsatz von unter 6,5 Millionen USD aufweist, wohingegen für Fernsehanstalten eine Grenze von 13 Millionen USD gilt, für Luftverkehrsbetriebe aber ausschließlich eine maximale Beschäftigtenzahl von 1.500 Mitarbeitern ausschlaggebend ist. Vgl. dazu U.S. Small Business Administration – Table of Small Business Size Standards, Internet: http://www.sba.gov/idc/groups/public/documents/sba_homepage/serv_sstd_tablepdf.pdf

[33] Unter Sachgütern werden hauptsächlich Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe verstanden, die im Rahmen der eigenen Leistungserstellung benötigt werden

[34] Vgl. Pfohl, H.-C.: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Berlin 2006, S. 19

[35] Vgl. Arnold, U.: Beschaffung, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, Berlin 2006, S. 119

[36] Vgl. Hapke, W.: Beschaffungspolitik mittelständischer Industrieunternehmen, Göttingen 1989, S. 184

[37] Vgl. Kellermann, K.: Elektronische Beschaffungslogistik bei KMU, Wiesbaden 2005, S. 42

[38] Vgl. Eichler, B.: Beschaffung – Von der Warenorder zum Supply Chain Management, in Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Wiesbaden 2006 , S. 330

[39] Vgl. ebenda

[40] Vgl. Arnold, U.: Beschaffung, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, Berlin 2006, S. 120

[41] Vgl. Scholz, D.: Mittelstand häufig ERP-Muffel, in CIO Online, August 2004, Internet: http://www.cio.de/news/ 802853/index2.html

[42] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Einkauf, in e-f@cts - Informationen zum E-Business, Ausgabe Nr. 04, Februar 2006, S. 2

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
36
Katalognummer
V278523
ISBN (eBook)
9783656708759
ISBN (Buch)
9783668387515
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
global, sourcing, unternehmen
Arbeit zitieren
Markus Diederichs (Autor), 2007, Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278523

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