Erfolgsfaktoren des Consulting für Unternehmen der Reiseindustrie. Generalisten versus Spezialisten

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
1.3 Forschungsstand und verwendete Literatur

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Consulting
2.1.1 Begriffliche Definition und Abgrenzung
2.1.2 Beratungskonzeption
2.1.3 Beratungsmotive
2.1.4 Beratungsprozess
2.1.5 Geschäftsfelddefinition - Bestimmung der Beratungsfelder
2.1.5.1 Klassische Beratungsfelder
2.1.5.1.1 Strategieberatung
2.1.5.1.2 Organisations- und Prozessberatung
2.1.5.1.3 IT- und Technologieberatung
2.1.5.1.4 Human-Resources-Beratung
2.1.6 Ausrichtung der Beratungsleistung
2.1.6.1 Generalisten
2.1.6.2 Spezialisten
2.1.6.2.1 Spezialisierung nach Funktionen
2.1.6.2.2 Spezialisierung nach Branchen
2.1.6.2.3 Spezialisierung nach Unternehmensgröße
2.1.6.3 Alternative: Inhouse Consulting
2.2 Reiseindustrie
2.2.1 Definition
2.2.2 Exkurs: Betriebswirtschaftliche Aspekte des Tourismus
2.2.3 Die touristische Wertschöpfungskette
2.3 Erfolgsfaktoren
2.3.1 Definition und Arten von Erfolgsfaktoren
2.3.2 Erfolgsfaktoren des Consulting

3 Die Beratungsbranche
3.1 Historische Entwicklung
3.1.1 Initialisierung
3.1.2 Professionalisierung
3.1.3 Internationalisierung und Differenzierung
3.1.4 Boom und Überhitzung
3.1.5 Konsolidierung und Erholung
3.2 Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland
3.3 Aktuelle Trends und Herausforderungen

4 Wettbewerbsanalyse zwischen Generalisten und Spezialisten
4.1 Spezifischer Beratungsbedarf der Unternehmen der Reiseindustrie
4.2 Kritische Analyse der Ausrichtung der Beratungsleistung
4.3 Erfolgsfaktoren der Generalisten und Spezialisten in der Reiseindustrie

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Interviewverzeichnis

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darstellung 1: Die Beratungskonzeption

Darstellung 2: Phasen eines idealtypischen Beratungsprozesses

Darstellung 3: Klassifikation des Unternehmensberatungsmarktes

Darstellung 4: Die Tourismuswirtschaft (im engeren und weiteren Sinn)

Darstellung 5: Wertschöpfungskette nach Porter im touristischen Phasenmodell

Darstellung 6: Die Wertschöpfungskette der Reiseindustrie und deren Umfeld

Darstellung 7: Historie der Beratungsbranche

Darstellung 8: Megatrends mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmen und Consultants

Darstellung 9: Unternehmensanalyse der Generalisten und Spezialisten

Darstellung 10: Umfeldanalyse der Generalisten und Spezialisten Coverbild: Rawpixel @Shutterstock.com

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Bereits Ende des 19. Jahrhunderts entstand die Idee, Unternehmen zu beraten. So gründete Arthur D. Little im Jahr 1886 die erste Unternehmensberatung in Cambridge, Massachusetts. In den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts erfasste die USA die erste große Beratungswelle, als viele Unternehmensberatungen entstanden. Nach dem zweiten Weltkrieg dehnten sie ihre Aktivitäten auch nach Europa aus. Mittlerweile sind Unternehmensberatungen weltweit in über 350 definierten Tätigkeitsfeldern aktiv, wobei die klassische Strategie- und Organisationsberatung einen Hauptanteil sowie den in der Öffentlichkeit am stärksten wahrgenommenen Teil hält. Die IT-Beratung, die oftmals mit weiteren Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing verbunden ist, und die Personal- und Human-Resources-Beratung stellen weitere wichtige Bereiche der Unternehmens- beratung dar. Die Beratungsbranche ist mit einem Gesamtumsatz von 34 Milliarden Euro in Deutschland, der von rund 148.000 Beratern erzielt wurde, nicht nur zahlenmäßig ein bedeutender Wirtschaftsfaktor - ihr Einfluss strahlt in alle Branchen.¹

Der Markt für Beratungsleistungen hat sich in dem vergangenen Jahrzehnt derart rasant entwickelt, dass Consultants die Unternehmensleitung nicht mehr nur kategorisch strategisch konzeptionell beraten, sondern auch bei der Implementierung der Entscheidungen bis hin zum Betrieb bestimmter Services begleiten. Die Berater werden dadurch zunehmend in den Arbeitsalltag der Kunden integriert. Überdies gibt es im Unternehmensalltag immer wieder Situationen, in denen Berater mit Spezialwissen in einem eng abgegrenzten Kompetenzbereich oder aufgrund von Personalknappheit für eine spezielle Aufgabe auf Zeit konsultiert werden; diese Vorgehensweise stellt für die Auftrag erteilenden Unternehmen eine kostengünstigere Alternative als eine dauerhafte Aufstockung der eigenen Kapazitäten dar. Die Inanspruchnahme von externen Beratungs- dienstleistungen hat sich so in den letzten Jahren auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erhöht. Der Einsatz erfolgt hier allerdings tendenziell selektiver, allein schon bedingt durch die zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Zusammenfassend gehen die Berührungsängste mit Consultants in vielen Unternehmen verloren. Heute umfasst das Angebot der Beratungsunternehmen die gesamte Spannbreite vom Kleinbetrieb über die öffentliche Hand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen, das Beratungskonzept wird individuell an den Kunden angepasst. Das gesamte Spektrum an Beratungsleistungen kann jedoch nur von wenigen Anbietern komplett abgedeckt werden, einzelne Beratungen setzen vielmehr lokale respektive leistungsbezogene Schwerpunkte.²

Gleichzeitig sind auch die Anforderungen an die Qualität der Beratungsprojekte und an den messbaren Erfolg von Beratungsdienstleistungen gestiegen. Vor allem größere Kundenunternehmen haben die Beschaffung von Beratungsleistungen professionalisiert und orientieren sich immer mehr an objektiven Auswahlkriterien. Darüber hinaus wird der Wettbewerbsdruck auf die Beratungsunternehmen noch zusätzlich durch die Institutiona- lisierung des Inhouse Consulting in diesen Unternehmen erhöht. Die Beratungsanbieter müssen sich infolgedessen ebenso stärker professionalisieren und die Erfolgsfaktoren des Beratungsgeschäftes wie beispielsweise die Entwicklung von Gestaltungskonzepten für die strategische Ausrichtung, die Professionalisierung von Marketing und Vertrieb et cetera oder die qualitätsorientierte Leistungserstellung beherrschen.³

Die Reiseindustrie ist ihrerseits eine Querschnittsbranche, in der die Unternehmen nach wie vor von zahlreichen strategischen Optionen und branchentypischen Wachstumsraten profitieren, obgleich sich die Branche in einem Wandel befindet und vor großen Heraus- forderungen steht. Auf der einen Seite eröffnen Deregulierung, Konsolidierung und Privatisierung neue Möglichkeiten für Wachstum und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern, andererseits steigt zeitgleich der Anspruch an operative Qualität und Rentabilität der Unternehmen. Anbieter von Verkehrsleistungen, wie zum Beispiel Flug- und Eisenbahngesellschaften oder Schifffahrtsunternehmen, sind mit verschiedenen Geschäftsmodellen konfrontiert, wobei die wesentlichen Erfolgsfaktoren jener Geschäfts- modelle häufig im Widerspruch zueinander stehen. Um als Unternehmen in einem solchen Umfeld Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern erzielen zu können, müssen diese vielfältigen Herausforderungen gemeistert werden. Nicht selten ist dies auch mit radikalen Veränderungen verbunden, damit das Unternehmen überlebensfähig bleibt und danach wieder schrittweise zu Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg gelangen kann.⁴

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem veränderungsreichen Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum beziehungsweise dem deutschen Quellmarkt in der Reiseindustrie. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was die erfolgskritischen Faktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie sind. Der vorliegenden Studie liegen letztlich folgende Leitfragen zugrunde:

- Was ist kennzeichnend für die Beratungsbranche?
- Worin unterscheiden sich Generalisten und Spezialisten im Consulting?  Wie werden Erfolgsfaktoren des Consultings definiert?
- Wie hat sich die Beratungsbranche über die Jahre entwickelt und was sind die aktuellen Trends und Herausforderungen?
- Was ist der spezifische Beratungsbedarf der Reiseindustrie?
- Was sind die Erfolgsfaktoren der spezialisierten Beratungsunternehmen in der Reise- industrie, die deren Existenzberechtigung ausmachen?

Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe der Situationsanalyse von Generalisten und Spezialisten die kritischen Erfolgsfaktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie herauszuarbeiten. Resümierend wird eine Wertung vorgenommen, inwiefern sich die jeweiligen Ausrichtungen der Beratungsleistung für den spezifischen Beratungsbedarf der Reiseindustrie eignen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen für die Erschließung der zu untersuchenden Thematik geschaffen. Als Erstes wird der umfassende Bereich des Consulting begrifflich definiert und abgegrenzt. Überdies werden die Beratungskonzeption, die Beratungsmotive und der Beratungsprozess skizziert. Außerdem erfolgt eine Bestimmung der Beratungs- felder sowie die Deskription der verschiedenen Ausrichtungen von Beratungsleistungen. Anschließend wird die Reiseindustrie definiert und die touristische Wertschöpfungskette veranschaulicht - derweil werden auch betriebswirtschaftliche Aspekte des Tourismus in einem Exkurs erörtert. Letztlich erfolgt noch eine präzise Abgrenzung des Begriffes ÄErfolgsfaktor“ sowie eine Darlegung der Erfolgsfaktoren im Consulting.

Das dritte Kapitel spannt den Bogen zwischen Theorie und Empirie. Zunächst wird die historische Entwicklung der Beratungsbranche - zum tieferen Verständnis des derzeitigen Wandels - näher betrachtet. Daran anschließend werden einige relevante Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland aufgezeigt, bevor danach näher auf die aktuellen Trends und Herausforderungen dieser Branche eingegangen wird.

Das Kapitel 4 stellt den empirischen Teil dieser Arbeit dar und beinhaltet eine umfassende Analyse des Wettbewerbes zwischen Generalisten und Spezialisten. Zunächst erfolgt dazu eine ausführliche Deskription des spezifischen Beratungsbedarfs der Unternehmen der Reiseindustrie. Die SWOT-Analyse basiert in erster Linie auf den wesentlichen Aussagen aus den von der Verfasserin geführten Expertengesprächen; jene bildet ebenfalls die Grundlage für die im Anschluss daraus abgeleiteten, kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Ausrichtung der Beratungsleistung für die Unternehmen der Reiseindustrie.

Die zentralen Ergebnisse dieser Studie werden im fünften Kapitel abschließend in einem Fazit resümiert und es wird ein Ausblick gegeben.

1.3 Forschungsstand und verwendete Literatur

Der gegenwärtige Forschungsstand zu diesem spezifischen Thema der vorliegenden Arbeit ist, dass dazu bis dato keine einschlägige Literatur vorliegt. Die auswertbare Literatur bezieht sich auf eine Vielzahl von Einzelthemen, die in dieser Studie behandelt werden. Als Folge dieses Umstandes bildet die kritische empirische Analyse mithilfe strukturierter qualitativer Interviews die Klammer für diese Themenstellung.

Eine intensive theoretische als auch praktische Auseinandersetzung mit den Besonderheiten respektive den Erfolgsfaktoren des Consultings ist vergleichsweise jung und kaum fortgeschritten.⁵ Trotz der stetig zunehmenden Nachfrage nach Beratungs- leistungen in den letzten Jahrzehnten und dem scheinbar ungebrochenen Wachstum des Beratungsmarktes wurde eine systematische wissenschaftliche Bearbeitung dieses Erkenntnisobjektes augenscheinlich lange Zeit vernachlässigt. Die meisten Publikationen weisen eher eine Praxisorientierung oder einen werbenden Gedanken für den Beraterberuf als eine wissenschaftliche Fundierung auf - dies gilt insbesondere für eine Vielzahl von Veröffentlichungen von selbst als Berater tätigen Autoren. Als Standardwerke gelten vor allem die Publikationen von Niedereichholz in der ÄEdition Consulting“ des Oldenbourg Verlages. Ferner beschränken sich Publikationen nahezu ausschließlich auf die Aspekte der Strategie- und Organisationsberatung. In jüngster Zeit sind Autoren wie zum Beispiel Lippold mithin bemüht, diese Lücke mit ihren Ausarbeitungen zu schließen und einen entsprechenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Beratungsbranche insgesamt zu leisten.⁶

Die Experteninterviews stellen den empirischen Teil dieser Arbeit dar und sollen einen kontroversen Diskurs über die Erfolgsfaktoren von Generalisten und Spezialisten bei der Beratung touristischer Unternehmen wiedergeben. Dazu wurden insgesamt dreizehn eingehende, strukturierte Interviews mit Top-Führungskräften und Experten aus der Reiseindustrie sowie aus der Beratungsbranche in dem Zeitraum vom 02. Juni 2014 bis 24. Juni 2014 geführt. Diese Expertengespräche fanden überwiegend telefonisch auf Basis eines strukturierten Fragebogens mit offenen Fragen (siehe Anhang G-S) statt. Die Aussagen der Experten können damit als klare und valide Indikation gewertet werden; sie dienen außerdem dazu, den erarbeiteten Theorieteil zu ergänzen und stellen einen ersten Versuch dar, vorhandene Lücken auf der theoretischen Ebene zu schließen.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Untersuchungsgegenstände der vorliegenden Arbeit betrachtet.

2.1 Consulting

2.1.1 Begriffliche Definition und Abgrenzung

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Consulting existiert bedingt durch die Vielfalt der Beratungsinhalte und -methoden sowie die kontinuierliche Ausdehnung der Beratungsbedürfnisse weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis. Vielmehr wird eine einheitliche begriffliche Abgrenzung seit Jahren kontrovers diskutiert.⁷

Laut Deelmann/Petmecky ist Consulting, neben Beratung et cetera, eine Ausprägung des Begriffskontextes ÄUnternehmensberatung“, der nicht geschützt ist und demnach frei interpretiert werden kann.⁸ So beschreibt Lippold Consulting zunächst sehr allgemein als Ädie externe Unterstützung zur erfolgreichen Bewältigung des Wandels“.⁹ Im Vergleich dazu ist der Definitionsansatz von Reineke/Bock schon ein wenig präziser. Sie definieren Consulting als die individuelle Analyse und Lösung von Problemstellungen, bei der eine Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen (Einzelberatern) oder Beratungsorganisationen und einem ratsuchenden Klienten stattfindet.¹⁰

Eine umfassende Definition des Consultings scheint aufgrund der unzähligen Facetten der Aktivitäten von Unternehmensberatungen eher schwierig. Gleichwohl lassen sich zur definitorischen Eingrenzung eine Reihe von Eckpunkten festhalten, wie beispielsweise die Art der Tätigkeit (individuelle oder höherwertige professionelle Dienstleistung gegen Entgelt), das Ziel der Tätigkeit (Fähigkeit des Kunden zur Lösung des vorliegenden Problems verbessern) oder die Dauer der Tätigkeit (zeitlich befristete Dienstleistung).¹¹ Unter Berücksichtigung weiterer konstitutiver Merkmale und in Anlehnung an Fink und Nissen fasst Lippold den Begriff der Unternehmensberatung letztlich als Äeine eigen- verantwortlich, zeitlich befristet, auftragsindividuell und zumeist gegen Entgelt erbrachte professionelle Dienstleistung, die sich an Unternehmen/Organisationen mit dem Ziel richtet, Problemstellungen zu identifizieren und zu analysieren und/oder Handlungs- empfehlungen zu erarbeiten, um den Kunden bei der Planung, Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen zu unterstützen“.¹² Diese, auf einem transitiven und reflexiven Beratungsverständnis¹³ beruhende Definition des Consultings wird hier als adäquateste Abgrenzung dieses Begriffes angesehen und stellt die Grundlage für die weiteren Ausführungen dar.

Unternehmensberatung als spezielle Form von Dienstleistungen Die Unternehmensberatung wird formal dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Inhaltlich weist das Tätigkeitsfeld des Consultings allerdings einige Besonderheiten auf, die im Vergleich zu anderen Dienstleistungsbereichen einzigartig sind. Der Dienstleistungsbegriff dient hier in erster Linie zur Abgrenzung von Sachleistungen (Produkten).¹⁴

Unternehmensberatungsdienstleistungen sind professionelle Dienstleistungen¹⁵, die alle Kriterien¹⁶ einer Dienstleistung aufweisen und spezielle Anforderungen an die Dienstleistungserbringer stellen. Die Erbringung der Beratungsleistung erfolgt im Rahmen eines interaktiven, problemlösungsbezogenen und auftragsindividuellen Beratungsprozesses von qualifizierten Personen, welche die Mitarbeiter des Unternehmens des Klienten mit einbeziehen.¹⁷ Die Summe der Eigenschaften Externalität, Unabhängigkeit, Neutralität, Professionalität und spezielle Kompetenzen sind kennzeichnend für dieses ÄPeople Business“, das Unternehmen durch von außen zur Verfügung gestelltes Knowhow bei ihrem permanenten Streben nach Perfektion unterstützt.¹⁸

2.1.2 Beratungskonzeption

Im Rahmen des Consultings werden Unternehmen oder Organisationen in einer bestimmten Phase von Unternehmensberatern begleitet, die Entscheidungen oder die Umsetzung von Maßnahmen verbleiben nahezu ausschließlich in der Verantwortung der Klienten.¹⁹ Heutzutage trifft die Nichteinbeziehung der Umsetzungsphase allerdings nur noch eingeschränkt zu (siehe Kapitel 2.1.4).

Jede Problemlösung beruht bewusst oder unbewusst auf einer Beratungskonzeption (siehe Darstellung 1), die letztendlich an die Aufgabenstellung und die Erwartungshaltung des Klienten angepasst wird. Dieser umfassende, gedankliche Entwurf beinhaltet die Beratungsphilosophie, das Leistungsangebot und die Beratungsstrategie der beratenden Organisation beziehungsweise eines Beraters (engl. Consultant).²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Die Beratungskonzeption

(Quelle: Reineke/Bock (2007), S. 73)

Die generellen Zielvorstellungen sowie Wert- und Verhaltensmuster des Beraters bilden die Beratungsphilosophie. Typischerweise geht es hierbei häufig um die Vermeidung von Abhängigkeitsverhältnissen zu dem Klienten, um die Beraterneutralität zu wahren. Das Leistungsspektrum wird sowohl durch die das Angebot abdeckenden betriebswirtschaft- lichen Funktionen als auch durch den Spezialisierungsgrad der Leistungen (siehe Kapitel 2.1.6) gekennzeichnet. Die Synthese aus der Beratungsmethode, die das eingesetzte quantitativ beziehungsweise qualitativ angelegte Instrumentarium kennzeichnet, und dem Beratungsstil, der sich in erster Linie in dem kommunikativen Dialog zwischen Berater und Klient ausdrückt, ist die Beratungsstrategie. Die Beraterrolle wird während des Einsatzes durch die Beratungsphilosophie des Consultants sowie die vorhandene Problemstellung in der Klientorganisation und die Erwartungshaltung des Klienten gegenüber dem Berater geprägt.²¹ Denkbare Rollen wären zum Beispiel als Ämental adventurer“, Ästrategic navigator“ oder Äsystem architect“.²²

2.1.3 Beratungsmotive

Im Zuge der Zusammenarbeit zwischen Klienten- und Beratersystem soll ein gegenseitiger Mehrwert geschaffen werden. Entscheidend ist hierbei insbesondere der individuelle Wert, den ein Kunde dieser Beratungsleistung beimisst. Dieser Wert erhält seine Prägung maßgeblich durch die Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen in dem Klientensystem. Für die Beauftragung von Unternehmensberatungsdienstleistungen wurden im Rahmen diverser Untersuchungen²³ die folgenden Motive identifiziert:

- Fehlendes Know-how: Zu lösende Probleme übersteigen die Fachkenntnis respektive die Fähigkeit der Problemlösung des Klientensystems;
- Ideenmangel: Prozesse der Ideenfindung und Produktentwicklung sollen herbeigeführt und navigiert werden;
- Fehlende Kapazitäten: Dem Unternehmen mangelt es an notwendigen Ressourcen, den gewünschten Soll-Zustand auf Eigeninitiative zu erlangen;
- Durchsetzung von Maßnahmen: Grundsätzlich wollen Berater und Klienten das Best- mögliche für das Unternehmen im Sinne einer ethisch verantwortungsvollen Grund- haltung erreichen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Auftraggeber auch im persönlichen Interesse handeln und mitunter Berater zur Verstärkung ihrer eigenen Reputation als auch zur Rechtfertigung einer Entscheidung beauftragen;
- Psychologische Motive (Scham, Angst): Der Berater-Klienten-Interaktion liegen zwei wesentliche Gefühle zugrunde - Angst und Scham, die selten direkt ausgesprochen werden. Ziel ist es, Vertrauen aufzubauen und diese Gefühle von Angst und Scham im Rahmen der Beziehung Berater-Klient möglichst schnell besprechen zu können;
- Wunsch nach einer externen Sichtweise: Berater sollen häufig die Rolle eines neutralen Gesprächspartners einnehmen. Wenn Berater die vorliegenden Lösungen für im Unternehmen bereits getroffene Entscheidungen unter dem Vorwand von Objektivität und Neutralität kommunizieren sollen, wird es allerdings kritisch;
- Gefahr im Verzug: Manchmal werden Berater erst zu Rate gezogen, wenn das Unternehmen mit einem konkreten Problem konfrontiert wird, das einen starken Umsatzrückgang und fehlende liquide Mittel herbeiführt. In dieser Hinsicht geht es hierbei eher um eine Krisenberatung mit dem Ziel von rasch umsetzbarer Problem- lösungen und kurzfristigen Erfolgswirkungen. Insbesondere im Falle von Liquiditäts- engpässen, die zu einer Gefährdung der Kreditrückzahlung, der Notwendigkeit neuer Kredite oder einer Insolvenzgefahr führen könnten, empfehlen die Banken die Beauftragung eines Unternehmensberaters.²⁴

Die eindeutige Zuordnung eines Beratungserfolges oder -misserfolges auf Seiten des Beraters oder des Klienten wird durch die Vielschichtigkeit der Motive und die Herausforderung einer schnellen und eindeutigen Identifizierung derselben in der Praxis schwierig. Für eine erfolgreiche Abwicklung des Beratungsprojektes ist es unvermeidlich, Informationen, Erwartungen und Leistungen des Klienten miteinzubeziehen und sich nicht nur auf die Fähigkeiten und Kompetenzen des Beraters zu verlassen. Basierend auf dem Prinzip der Mitverantwortung sind sowohl der Berater als auch der Klient durch die Festlegung und gegenseitige Artikulation der Motive, Rollen et cetera für die Entstehung einer ausgewogenen Verantwortung für die Beratungsergebnisse zuständig.²⁵

2.1.4 Beratungsprozess

Beratungsprojekte umfassen immer wieder mehrere, aufeinander aufbauende und technologisch unterschiedliche Phasen. In Theorie und Praxis existiert eine Vielzahl von Phasenmodellen, die diskutiert und angewendet werden. Letztendlich unterscheiden sich diese im Wesentlichen in der Anzahl der Prozessphasen, weniger in Bezug auf den Inhalt.²⁶

Ein idealtypischer Beratungsprozess besteht aus vier Prozessphasen (Akquisition, Analyse, Problemlösung und Implementierung) mit jeweils zwei Prozessschritten. Bei dem skizzierten Modellansatz in der nachfolgenden Darstellung 2 wird die Akquisitionsphase bereits mit zum Beratungsprozess gezählt, obwohl deren Aktivitäten in der Regel nicht berechnet werden können.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Phasen eines idealtypischen Beratungsprozesses (Quelle: Lippold (2013), S. 29)

Am Anfang des Beratungsprozesses wissen die Consultants im Regelfall nicht, wie die Organisation ihre bestimmte Herausforderung präzise meistern kann. Zunächst erfolgt dazu eine Analyse der spezifischen Situation in einem konkreten Beratungsfall. Die Dauer der Analysephase variiert je nach Komplexität des Beratungsfalles und Größe des Unternehmens. Erst im Anschluss daran erfolgt die Ausarbeitung von Konzepten und gegebenenfalls, nachdem gemeinsam mit dem Unternehmen eine Entscheidung getroffen wurde, eine Begleitung der Umsetzung. Berater sollten dabei unbedingt alle Bereiche eines Unternehmens bei ihren Überlegungen und Maßnahmen berücksichtigen. Als eine professionelle Dienstleistung erfordert der Beratungsprozess eine neutrale und möglichst breite Sicht auf das Unternehmen sowie die konkrete Problemstellung.²⁸

Das skizzierte Prozessmodell in Darstellung 2 bietet dem Kundenunternehmen ebenso die zusätzliche Option, das Beratungsunternehmen nach dem Abschluss einer Phase zu wechseln oder das Projekt ganz zu beenden. In der Praxis hat dies zur Folge, dass viele der so definierten Beratungsprojekte naturgemäß schon nach der Akquisition enden, da kein Auftrag an das Beratungsunternehmen erteilt wird. Dass ein Projekt bereits nach der Analysephase beendet wird, kommt durchaus auch innerhalb der fakturierten Phase vor. Deutlich öfter endet ein Beratungsprojekt allerdings erst nach Abschluss der Problemlösungsphase. Somit ist es durchaus üblich, dass Kundenunternehmen für ihr Beratungsprojekt erst eine Managementberatung für den strategischen Teil und im Anschluss eine Umsetzungsberatung für die Realisierung beauftragen. Namhafte Strategie- und Managementberatungen versuchen daher, diesem Ähybriden“ Verhalten bei der Vergabe von Projekten durch die Aufnahme einer Umsetzungsberatung in ihr Beratungsportfolio entgegenzuwirken. Gleichermaßen erweitern größere IT-Beratungsgesellschaften ihr Portfolio mit einem verstärkten Angebot an strategischer Beratung.²⁹

2.1.5 Geschäftsfelddefinition - Bestimmung der Beratungsfelder

Um das Geschäftsfeld genauer zu definieren, gibt es auch hier verschiedene Ansätze.³⁰ Reineke unterteilt Consulting beispielsweise in die drei Teilbereiche Unternehmens- beratung, Inhouse Consulting und Beratung, die als Nebenleistung oder Service im Geschäftsverkehr erfolgt. Unternehmensberatung bezieht sich hierbei speziell auf den Organisationstyp Unternehmung, die innerhalb einer Organisation erbrachten Leistungen zählen wiederum zum Inhouse Consulting respektive der internen Beratung.³¹

Laut Abell lassen sich die Geschäftsfelder durch die drei Dimensionen Customer Functions (Funktionsbereiche/Probleme), Customer Groups (Branchen/Kundensegmente) und Alternative Technologies (Technologien) abbilden. Dieses Modell wurde von Hill auf die Unternehmensberatung übertragen, der die drei Dimensionen wie folgt interpretiert: Funktionen/Probleme stehen für die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse, Kundensegmente für Branchen beziehungsweise Unternehmenstypen und Technologien für die spezifischen Methoden der Analyse und Prognose.³²

Die folgende, auf den drei Dimensionen von Abell aufbauende Einteilung erscheint aus Gründen der praktischen Handhabbarkeit sowie der realen Bedeutung der unterschiedlichen Geschäftsfelder dagegen zweckmäßiger:³³

- Funktionsorientiert: Managementberatung, HR-Beratung, Marketingberatung …
- Branchenorientiert: Bankenberatung, Healthcare-Beratung, Automotive-Beratung …
- Querschnittsorientiert: IT- und Organisationsberatung, Innovationsberatung …
- Kundengrößenorientiert: Beratung für Konzerne/Großunternehmen, KMUs …

Eine solche, durchaus schlüssige Einteilung der Beratungsbranche konnte sich bisher allerdings nicht durchsetzen.³⁴

2.1.5.1 Klassische Beratungsfelder

Nach Fink hat sich in der Praxis eine Äklassische“ Dreiteilung des Unternehmensberatungsmarktes etabliert:³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Klassifikation des Unternehmensberatungsmarktes

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Fink (2009), S. 3 ff.)

Diese Untergliederung des breiten Spektrums der Unternehmensberatungsdienstleistung zwischen den Segmenten Managementberatung mit den Subsegmenten Strategie-, Organisations- und Transformationsberatung, IT-Beratung sowie Personalberatung entspricht größtenteils auch der Einteilung des Beratungsmarktes durch den Bundes- verband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., wobei dieser die Subsegmente der Managementberatung von Fink in zwei übergeordnete Segmente klassifiziert. Der BDU unterteilt den Beratungsmarkt so in vier Äklassische“ Beratungsfelder: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung sowie Human-Resources-Beratung. Softwareentwicklung/Systemintegration, Outsourcing und Personalberatung (Executive Search) werden gesondert zu beratungsnahen Dienstleistungen gezählt.³⁶ Im Folgenden werden diese vier Beratungsfelder - zur Konkretisierung der Beratungsdienstleistung als solche - nun näher vorgestellt.

2.1.5.1.1 Strategieberatung

Die Strategieberatung ist ein Spezialgebiet der klassischen Unternehmensberatung und gilt gemeinhin als ÄKönigsdisziplin“ des Consultings. Sie beschäftigt sich mit Themen der Unternehmensstrategie, dem Kernbereich aller Unternehmensaktivitäten, und ist im Verantwortungsbereich des Topmanagements angesiedelt. Vorstände und Geschäfts- führer zählen somit zu den wichtigsten Ansprechpartnern der Strategieberater. Dieser persönliche Kontakt zur Führungsebene des Klienten erfordert neben einem sicheren und eloquenten Auftreten auch Gewandtheit sowie einen hohen Informationsstand über Markt und Wettbewerb.³⁷

Das Feld der Strategieberatung ist ebenso breit und genauso schwer abgrenzbar wie der Strategiebegriff selbst. Die Unternehmensstrategie bezeichnet im Allgemeinen einen langfristigen Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele, der zukunftsorientiert und dadurch mit großer Unsicherheit behaftet ist. Die gezielte Entwicklung einer Strategie erfordert neben der Bereitschaft zu dezidiertem strategischen Handeln auch ein breites Spektrum fachlicher Kompetenzen und Erfahrungen. Ein Verständnis für Märkte und Einflussfaktoren sowie die rechtzeitige Antizipation von Veränderungen ist daher von essenzieller Bedeutung. Die Zielkunden, Leistungsversprechen und das Geschäftsmodell werden im Rahmen der Strategie festgelegt. Gemeinhin erfolgt eine Auffächerung der Unternehmensstrategie in verschiedene Teilstrategien mit Einzelzielen und -aufgaben, um wirksam zu werden. Der Einsatz von Strategieberatern ergänzt die damit gebundenen Managementkapazitäten.³⁸

Strategieberater werden vom Top-Management eines Unternehmens mit dem Ziel der Gewinnung einer unvoreingenommenen Perspektive für das Unternehmen und etwaigen Diskussionen bei verschiedenen Auffassungen bezüglich der Weiterentwicklung des Unternehmens beauftragt. Grundsätzlich gibt es vier Anlässe, zwischen denen bei der Beauftragung von Strategieberatern unterschieden wird: Überprüfung/Bewertung bestehender Strategien (strategic review), Weiterentwicklung/Anpassung von Strategien (strategic redesign), Neuentwicklung von Strategien (strategic renewal) und Strategie- umsetzung (strategic transformation). Ferner bedarf es zudem einer Unterscheidung der verschiedenen Unternehmensebenen in die Unternehmensstrategie (corporate strategy), die Geschäftsstrategie (business strategy) und die funktionale Strategie. Das Aufgaben- spektrum der Strategieberatung ist derart vielfältig und umfasst folgende typische Aufgaben, die hier jedoch nicht näher erläutert werden können: Bestandsaufnahme, Problemerkennung und -strukturierung, Auswahl relevanter Informationen, Hypothesen- entwicklung, Analyse und Bewertung, Szenarioentwicklung, Entscheidungsvorbereitung und Umsetzungsplanung.³⁹

2.1.5.1.2 Organisations- und Prozessberatung

Dieses Hauptfeld der Unternehmensberatung befasst sich mit der Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie Prozessen in Unternehmen. Die Prozesse nehmen hierbei die Rolle einer zentralen Schnittstelle zwischen Strategie und Struktur ein, da Prozesse der Strategie und Strukturen den Prozessen folgen. Die Arbeit der Organisations- und Prozessberater an einer bestehenden oder neu erarbeiteten Strategie des Unternehmens zielt darauf ab, eine Verbesserung der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit des Klienten- unternehmens durch die (Neu-)Gestaltung der Strukturen und Prozesse herbeizuführen, ohne die Unternehmensleitlinien und -visionen anzuzweifeln. Generell steht die effektivere und effizientere Gestaltung der Strukturen und Prozesse im Vordergrund.⁴⁰

Im Unterschied zu anderen Beratungsfeldern liegt der Schwerpunkt der Organisations- und Prozessberatung unter anderem in der Verbesserung von Operations & Performance. Im Gegensatz zu der im vorherigen Abschnitt beschriebenen Strategieberatung bewegt sie sich innerhalb gegebener Potenziale und somit auf der Umsetzungsebene. Die Organisationsberatung setzt insofern auf den Konzepten der Strategieberatung auf, wodurch der Kontakt zwischen Berater und Klient in der Regel auf der mittleren bis unteren Führungsebene stattfindet. Ferner stehen bei der Organisations- und Prozess- beratung die Geschäftsanforderungen an das IT-System - als Abgrenzung zu der IT- und Technologieberatung - im Vordergrund. Während der Fokus der Human-Resources- Beratung auf weichen Faktoren (soft factors) wie der Personalbedarfsplanung oder der Personalentwicklung liegt, ist die Organisations- und Prozessberatung auf die harten Faktoren (hard factors), beispielsweise die Definition von Anforderungen an Mitarbeiter und HR-Konzepte, ausgelegt. ÄPeople make it happen“⁴¹ gilt trotz aller Automatisierung dabei auch für dieses Beratungsfeld als Leitsatz. Das Gleichgewicht zwischen Konzeption und Umsetzung ist hier erfolgsentscheidend.⁴²

Zur Bestimmung der Vorgehensweise in Projekten wird idealtypisch zwischen vier Grundformen des Consultings unterschieden, auf die Organisations- und Prozessberater gegenüber dem Klienten zurückgreifen können: Gutachterliche Beratung, Experten- befragung, Organisationsentwicklung oder systemische Beratung. Während die meisten Berater in der Praxis scheinbar eher den Ansätzen der gutachterlichen Beratung und stärker noch der Expertenbefragung folgen, scheinen in der (wissenschaftlichen) Literatur die Ansätze der Organisationsentwicklung und systemischen Beratung zu dominieren.⁴³

2.1.5.1.3 IT- und Technologieberatung

Die größte Bandbreite und Vielfalt sowie das stärkste Wachstum der hier aufgeführten Beratungsfelder weist sicherlich die IT- und Technologieberatung (technology services) auf, zumal diese neben der Erstellung unternehmenskritischer Individualsoftware, der Implementierung von webbasierten Anwendungen oder Standardsoftware sowie der Systemintegration auch Fragen zu der Optimierung von IT-Architektur und IT-Infrastruktur umfasst. Die Informationstechnologie ist das verbindende Element aller Dienstleistungs- komponenten der IT- und Technologieberatung und eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Unternehmensbereichen und -funktionen sowie Branchen.⁴⁴

Neben einem hohen technischen Verständnis erfordert die IT- und Technologieberatung von den Consultants eine Affinität zu IT-Themen, da das Wissen über Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte bei der Planung und Implementierung von entscheidender Bedeutung ist. Die IT zeichnet sich unter anderem durch ein hohes Veränderungstempo aus, sodass mit der Informations- und Kommunikationstechnik immer wieder neue Standards definiert werden. Unternehmen müssen ihre IT-Strategien bedingt durch Trends wie Cloud Computing⁴⁵ oder dem schnellen Vordringen der Tablets und Smartphones immer wieder überdenken und anpassen. DieVerbindung innovativer Technik mit gewachsenen IT-Systemen ist dabei eine besondere Herausforderung. Die Fachkompetenz eines externen Beraters ist vor allem bei der Freischaltung neuer Systeme gefragt, da diese immer mit besonderen Risiken verbunden ist.⁴⁶

Die Grenzen zwischen der IT- und Technologieberatung sowie der reinen Management- und Organisationsberatung sind fließend. Fragen technologischer Art treten bei vielen Projekten auf, da die Informationstechnologie das ÄNervensystem“ einer Organisation darstellt und Prozesse meistens in Software abgebildet werden. Die IT- und Technologie- beratung bedeutet nicht nur die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern auch die Sicherstellung einer optimalen Verbindung der Kommunikationskanäle. Umfang- reiche Technologie-Expertise wird hier mit strategischen Fähigkeiten zur bestmöglichen Unterstützung der Klienten bei der Entwicklung und Umsetzung einer integrierten, zukunftsfähigen IT-Strategie verbunden. Das Spektrum der Leistungen reicht von der Idee und Planung über die Auswahl und Optimierung von IT-Infrastruktur und -Anwendungen bis zum laufenden Management der IT-Lösungen. Während sich kleinere Unternehmens- beratungen auf klar definierte Aufgabenstellungen im IT-Umfeld in Themenfeldern wie beispielweise IT-Strategie- und Umsetzungsberatung (IT Strategy & Transformation) oder IT-Performanceberatung spezialisiert haben, können größere Beratungsunternehmen nahezu die gesamte Bandbreite der IT- und Technologieberatung abdecken: Software- entwicklung und Systemintegration (Customer Solution Management), Daten- und Informationsmanagement (Business Information Management), Technologie- und Architekturmanagement (Business Technology) sowie Anwendungsmanagement (Application Management).⁴⁷

2.1.5.1.4 Human-Resources-Beratung

Der Begriff Human-Resources-Beratung scheint eine ganzheitlichere Bezeichnung als Personalberatung (Headhunting) zu sein. Die Personalberatung kennzeichnet Äeine komplexe Dienstleistung, die sich aus Analysen, Beratung und Identifikation von geeigneten und interessierten Bewerbern für eine offene Position zusammensetzt.“⁴⁸ Sie geht damit deutlich über die einfache Personalvermittlung hinaus, wenngleich Vermittlungsleistungen üblicherweise zum Leistungsumfang zählen. Bei der Besetzung von Führungspositionen oder Stellen mit dem Erfordernis einer ausgeprägten Spezialisierung nehmen Unternehmen die HR-Beratung vorzugsweise in Anspruch.⁴⁹

Der Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie impliziert einen dramatischen Bedeutungszuwachs des Faktors Personal, da eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie insbesondere auf hervorragender Personalarbeit basiert. Personal- arbeit ist eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen, wobei die größte Herausforderung darin besteht, den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten einzusetzen. Innerhalb des Human- Resources-Bereiches stellen das strategische Personalmanagement, das Talent- management und die Personalorganisation die zentralen Aufgabenbereiche dar. Ein weiterer Ansatz ist die Gliederung der HR-Beratung anhand des ÄLebenszyklus“ eines Mitarbeiters (ÄTalent Lifecycle“) von der Personalplanung über die Personalbeschaffung, die Personalauswahl, die Personalerhaltung, die Personalentwicklung, die Personal- verwaltung (einschließlich Entgelte) bis zu der Personalfreisetzung.⁵⁰

Eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, mit direkten Anknüpfungspunkten an die Strategieberatung, ist die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie. Weitere Parallelen zur Strategieberatung finden sich ebenso bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation für die Umsetzung. Die Dienstleistungen werden sowohl von kleineren als auch von größeren Beratungs- unternehmen angeboten. Neben der Prozessoptimierung ist die Konzeption von Personal- systemen ein weiterer Schwerpunkt der Human-Resources-Beratung, die in der Regel durch spezialisierte Software-Anbieter mit der IT-Beratung verknüpft ist. Mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt werden diese typischen Beratungsfelder komplexer.⁵¹

Das Human-Resources-Consulting ist gemäß der Klassifikation des BDU das kleinste Beratungsfeld, das nach dessen Berufsgrundsätzen für professionelle Personalberater folgende Elemente umfasst: (1) Erfassung der Problemstellung durch Gespräch mit dem Klienten; (2) Definition der vakanten Position, Beschreibung der unternehmerischen Zielsetzung und des Anforderungsprofils; (3) Festlegung der Suchstrategie (Direkt- ansprache und/oder Anzeigenschaltung); (4) Vollzug der Kandidatensuche; (5) Beurteilung der Kandidaten; (6) Prüfung der Referenzen; (7) Unterstützung des Klienten während der Vorstellung der Kandidaten und bei der Bewertung der Auswahlgespräche; (8) Klientenberatung bei der Auswahlentscheidung.⁵²

2.1.6 Ausrichtung der Beratungsleistung

Unternehmensberatungen können bei der Frage nach den verschiedenen Ausrichtungen der Beratungsleistungen als Generalisten oder Spezialisten auftreten. Inhouse Consulting stellt in diesem Zusammenhang noch eine weitere Alternative dar.

2.1.6.1 Generalisten

Generalistische Beratungen decken eher ein möglichst breites Portfolio von Kompetenzen ab, anstelle sich auf bestimmte Branchen, Funktionen oder Themen zu spezialisieren. Bei der Leistungserbringung sind die Produkt- versus Methodenorientierung, die Projekt- durchführung in autonomen oder gemischten Teams, die Auftragsdurchführung in Form einer konkreten Umsetzung oder nur als Begleitung der Realisierung weitere denkbare Gegensatzpaare. Während sich kleinere Beratungsunternehmen oder Einzelberater oftmals durch einen hohen Spezialisierungsgrad auszeichnen, positionieren sich große, international tätige Unternehmensberatungen in der Regel als Multifunktionsspezialisten mit internen Kompetenzcentern, wie zum Beispiel ÄTransportation, Travel & Tourism“.⁵³

2.1.6.2 Spezialisten

Die Spezialisierung auf einzelne Beratungsfelder erfordert ein umfangreiches Fachwissen in diesen Bereichen. Der passende Beratungstyp kann zwar je nach konkreter Projektanforderung ausgesucht werden, die Spezialisierung auf ein Beratungsfeld lässt sich allerdings nicht nach Belieben ändern. Das beratungsfeldspezifische Know-how wird über viele Jahre aufgebaut, das Anforderungsprofil der Berater ist von dem Beratungsfeld abhängig, und die Erfahrung sowie das erforderliche Spezialwissen werden durch die Arbeit in Beratungsprojekten ausgebaut. Die Glaubwürdigkeit von Spezialisten gegenüber Generalisten ist in praxi vornehmlich von dem Erfahrungshorizont beziehungsweise der Breite und Tiefe der Wissensgebiete abhängig.⁵⁴

Die Spezialisierungen auf Beratungsfelder können je nach Anbieter unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Das Tätigkeitsfeld Business Consulting stellt laut einer Studie des europäischen Dachverbandes der Unternehmensberater FEACO einen Anteil von 54 Prozent, neben Development & Integration mit 19,5 Prozent, IT-Consulting mit 15,5 Prozent, Outsourcing mit 6,25 Prozent sowie Other Services mit 4,75 Prozent am gesamten Beratungsmarkt in Deutschland dar.⁵⁵

2.1.6.2.1 Spezialisierung nach Funktionen

Die Beratungsbereiche werden in der Unternehmensberatung üblicherweise nach den funktionalen Bereichen - Management, Marketing, Human Resources et cetera - der Klientenunternehmen folgend aufgebaut und dementsprechend beispielhaft als Strategie- oder Marketingberater bezeichnet. Bei der personellen Besetzung von Beratungsaufträgen gehen die Beratungsunternehmen zumeist nach dem Matrixprinzip vor, das heißt ein Team wird entsprechend den Anforderungen der Aufgabestellung und der Branche zusammengestellt.⁵⁶

Eine Spezialisierung auf eine bestimmte Funktion respektive auf ein Beratungsthema geht nicht nur mit dem Vorteil der leichteren Vermarktungsfähigkeit einher, sondern führt bei einem Beratungsspezialisten - nach dem theoretischen Nachweis von Schade - ceteris paribus auch zu einer besser entwickelten Umsatzseite als bei einem Generalisten.⁵⁷ Die Durchschlagskraft einer Orientierung nach Funktionen oder nach Beratungsthemen wird leicht ersichtlich, wenn darüber hinaus auch in Erwägung gezogen wird, dass sich mit der Festlegung der funktionalen Schwerpunkte auch die Möglichkeit der Entwicklung und Vermarktung von Beratungsprodukten ergibt. Nach Niedereichholz können Beratungs- produkte dabei als wiederholbare standardisierte Vorgehensweise zur Lösung eines (Standard-)Problems charakterisiert werden, zum Beispiel eine Overhead-Value-Analysis (OVA). Zwei Beispiele für Beratungsunternehmen mit erfolgreich gesetzten funktionalen Schwerpunkten sind in diesem Zusammenhang 4flow Consulting auf dem Gebiet der Logistikberatung und Simon-Kucher & Partners mit Fokus auf Marketing-, Vertriebs- und Pricing-Strategien, die im Bereich der Preispolitik sogar als Weltspitze gelten.⁵⁸

2.1.6.2.2 Spezialisierung nach Branchen

Unternehmensberater und Beratungsunternehmen folgen zur Sicherung der Auslastungs- quote der Standbein-/Spielbeintheorie, wonach die Spezialisierungsmatrix mindestens aus einer Branche und aus mindestens einem Tätigkeitsbereich bestehen sollte. Die Branchenorientierung wird einer alten Regel angloamerikanischer Beratungsunternehmen zufolge mit Standbeinen verglichen, die jederzeit ein solides Stehvermögen aufweisen sollten. Sie umfasst zudem eine Fokussierung auf bestimmte Unternehmensgrößen wie beispielsweise Konzerne oder den Mittelstand. Spielbeine sind dagegen eher die funktionale Spezialisierung von Beratungsunternehmen, die gegebenenfalls auch in anderen Branchen tätig sein können.⁵⁹

Eine Branchenorientierung bringt die Kenntnis des Beraters über die Entwicklungen, die Besonderheiten, die Kultur, das Selbstverständnis, die üblichen Reaktionsgeschwindigkeiten und die psychologischen Befindlichkeiten einer Branche aus eigener Erfahrung mit sich. Der Consultant ist in der Branche eine bekannte Persönlichkeit, verfügt über ein Netzwerk von persönlichen Kontakten zu wichtigen Akteuren und Meinungsführern der Branche, die von ihm ohne Weiteres für Akquisitionszwecke oder als Informationsquelle im Zuge der Auftragsdurchführung kontaktiert werden können.⁶⁰

Beratungsunternehmen, die ihre gegenwärtige Position überprüfen oder sich neu positionieren wollen, sollten die in Deutschland übliche amtliche Systematik der Branchen nicht vergangenheitsbezogen betrachten, sondern nach den jeweiligen Zukunftsaussichten und Entwicklungstendenzen der strategischen Erfolgspositionen (SEP) einer Branche. Derweil wird geprüft, ob die Branche zukünftig ein überdurchschnittliches, durchschnittliches oder kein Wachstum zu erwarten hat.⁶¹

Viele Wirtschaftssektoren, wie zum Beispiel die Reiseindustrie, weisen eine sehr hohe Eigenständigkeit auf, die demzufolge auch spezielle Anforderungen an die dienstleistende Beratungsbranche haben. Die Konzentration auf eine bestimmte Branche kann für die Unternehmensberatung durchaus ratsam sein, vorausgesetzt das individuelle Leistungsportfolio und das dahinter stehende Know-How lassen dies zu. Erfolgreiche Beispiele für auf die Reiseindustrie spezialisierte Beratungsunternehmen sind zum Beispiel die Icarus Consulting AG, Dr. Fried & Partner oder The Travel Consulting Group.⁶²

2.1.6.2.3 Spezialisierung nach Unternehmensgröße

Die Branchenfokussierung ist häufig auch unmittelbar an die Frage nach der Größe der zu bedienenden Kundenunternehmen geknüpft, auf denen der Schwerpunkt der Beratung liegen soll. Entgegen der früher herrschenden Meinung, dass Konzernberater automatisch auch gute Berater für den Mittelstand sind, zeigt sich in der heutigen Praxis immer wieder, dass sich ein ÄKonzern“-Fokus nicht mit einem ÄMittelstand“-Fokus vereinbaren lässt.⁶³

Größere Kundenunternehmen stehen einem Beratereinsatz in aller Regel positiver gegenüber als kleinere Unternehmen. Einerseits mag dies mit den (relativ hohen) Kosten von bis zu mehreren tausend Euro pro Beratertag zusammenhängen, andererseits gehört die Konsultierung von Beratern bei großen Kundenunternehmen eher schon zum selbstverständlichen Tagesgeschäft, während mittelständische Unternehmen diesbezüglich immer noch Berührungsängste zeigen.⁶⁴

2.1.6.3 Alternative: Inhouse Consulting

Das Phänomen des Inhouse Consulting ist zwar noch relativ jung, hat sich ungeachtet dessen allerdings schon weitgehend in der deutschen Konzernlandschaft durchgesetzt.⁶⁵ Im Jahr 2002 bezeichnet Roland Berger⁶⁶ die Kunden so bereits als größte Konkurrenz des Beraters und beschreibt damit den Umstand, dass der internen Beratung vielfach der Vorzug vor der Beauftragung externer Berater gegeben wird.⁶⁷

Inhouse Consulting oder interne Beratung definiert die ÄBeratung durch ein Unternehmen, an dem der Auftraggeber einen Mehrheitsanteil besitzt, oder das Personal einer eigenen Beratungsabteilung des Auftraggebers“⁶⁸ und steht im direkten Wettbewerb zu externen Anbietern von Beratungsleistungen. Bei der Vergabe von Beratungsaufträgen werden auch Angebote von konkurrierenden Wettbewerbern eingeholt, die internen und externen Beratungsleistungen unterliegen im Einkauf allerdings den gleichen Kriterien. Inhouse Consultants konkurrieren am Markt nicht mehr nur mit namhaften Generalisten, sondern zunehmend auch mit erfolgreich etablierten, funktionalen Spezialisten.⁶⁹

Interne Berater unterstützen das eigene Unternehmen in strategisch relevanten Frage- stellungen. Gegenwärtig werden durch die Etablierung einer Inhouse Consulting-Einheit sieben Funktionen⁷⁰ wahrgenommen. Trotz ihrer rechtlichen Selbstständigkeit, beispielhaft in der Rechtsform einer GmbH, und ihrer Tätigkeit auf dem externen Markt, unterstehen die internen Beratungseinheiten dennoch der Willensbildung einer Unternehmensleitung und sind demnach nicht unabhängig. Der Kunde ist ebenso auch Kollege, sodass einerseits die Zusammenarbeit neben einem starken ÄWir-Gefühl“ auch von einem gegen- seitigen Vertrauensverhältnis und einer gemeinsamen Unternehmenskultur profitiert. Die profunde Kenntnis des Mutterkonzerns, die besseren Beratungskonditionen als auch die Sicherung des Wissens im Unternehmen werden überdies als vorteilhaft angesehen. Andererseits ist es für interne Berater jedoch schwieriger, sich von ihrer Innensicht zu distanzieren und Stellung zu firmen- oder führungspolitischen Themen zu beziehen.⁷¹

Nach Niedereichholz gibt es verschiedenste Inhouse Consulting Modelle zur generellen Feststellung von Wachstum oder Rückgang, die von der ÄUmwandlung“ über die ÄKaderschmiede“ und ÄNeugründung“ bis zum ÄRückzug“ reichen, wobei manche Modelle an Bedeutung gewinnen, andere dagegen eher an Bedeutung verlieren. Die interne Beratung zeichnet sich zudem durch eine überaus hohe Volatilität aus, die aus der Eigenart der spezifischen Modelle resultiert und oft auch gewollt ist. Das Ausmaß hängt unter anderem von modifizierten strategischen Zielen und/oder einer veränderten Zusammensetzung der Unternehmensleitung sowie der Tatsache ab, dass das Aufgeben dieser Unternehmenseinheit von Beginn an eine strategische Option darstellt. Ferner führt ein - im Zeitverlauf nicht überzeugender - Impact der internen Berater bei der Leitung des Unternehmens zu einem Verlust des Interesses an diesem Geschäftsfeld.⁷²

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¹ Vgl. Hartenstein et al. (2013), S. 3; Lippold (2013), S. IX; BDU e.V.(2014), S. 11.

² Vgl. Hartenstein et al. (2013), S. 3 f.; Diederich (2014); Dunker (2014); Seeger (2014); Stille (2014).

³ Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2006), S. 9-12; Schnieder (2012), S. 27 f.; Lippold (2013), S. IX.

⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2012), S. 8; McKinsey (2014); The Boston Consulting Group (2014).

⁵ Nach Nissen dürfte dazu das relativ schlechte Image der Beratungsbranche in breiten Teilen der Öffentlichkeit beigetragen haben. Vgl. Nissen (2007), S. 9.

⁶ Vgl. auch Niedereichholz (2010a), S. X; Lippold (2013), S. IX; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. X f.

⁷ Zur Problematik und Uneinheitlichkeit der Begriffsdefinition vgl. exemplarisch Elfgen/Klaile (1987), S. 21-31; Hoffmann (1991), S. 36-40; Wohlgemuth (1995), S. 15; Lünendonk/Streicher (2005), S. 207; Nissen (2007), S. 3-11; Fink (2009), S. 3; Niedereichholz (2010a), S. 1 f.; Deelmann (2012), S. 12; Lippold (2013), S. 6 ff.; Oxford University Press (2014).

⁸ Vgl. Deelmann/Petmecky (2012), S. 158.

⁹ Lippold (2013), S. 6.

¹⁰ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 72.

¹¹ Vgl. Lippold (2013), S. 6.

¹² Lippold (2013), S. 6. Vgl. ebenfalls Nissen (2007), S. 3 sowie Fink (2009), S. 3.

¹³ Das transitive Beratungsverständnis beruht auf der Erteilung eines Ratschlags, das heißt der Berater unterstützt seinen Kunden mit Sachverstand und fachlichem Rat in einer Problemsituation. Grundlegend ist hierbei die Asymmetrie der Information, die Ungleichverteilung des Wissens zwischen den beteiligten Klienten und Beratern. Das reflexive Beratungsverständnis hebt die partnerschaftliche Beziehung zwischen den interagierenden Personen hervor und beabsichtigt die Unterstützung und Wiederherstellungskompetenz des Kunden, wobei die eigentliche Problemlösung bei ihm verbleibt. Vgl. Lippold (2013), S. 7.

¹⁴ Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 37 f.; Lippold (2013), S. 7.

¹⁵ Dienstleistungen sind Äunter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter“. Maleri/Frietzsche (2008), S. 5.

¹⁶ Charakteristisch für Dienstleistungen ist die Vermarktung von Leistungsversprechen, die Integration von internen und externen Produktionsfaktoren im Prozess der Leistungserstellung, das Uno-Actu-Prinzip (Ädie Simultanität von Produktion und Übertragung in zeitlicher und/oder räumlicher Hinsicht“, Maleri/Frietzsche (2008), S. 53), die Immaterialität und Intangibilität der Leistung sowie die Produktion für den fremden Bedarf. Vgl. Nissen (2007), S. 6 ff.; Maleri/Frietzsche (2008), S. 16-23, 271-273; Bruhn (2014).

¹⁷ Vgl. Jeschke (2004), S. 18; Student (2006); Lippold (2013), S. 12.

¹⁸ Für nähere Ausführungen zu diesen fünf Eigenschaften vgl. Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 5-9.

¹⁹ Vgl. Elfgen/Klaile (1987), S. 7-13.

²⁰ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 72 f.; Reineke (2013b), S. 42 f.

²¹ Vgl. exemplarisch Reineke/Bock (2007), S. 72 f.; Niedereichholz (2010a), S. 6 f.; Reineke (2013b), S. 42f.; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 24-28.

²² Für nähere Ausführungen zu den denkbaren Rollen vgl. Niedereichholz (2010a), S. 6 f.

²³ Für weitere Informationen vgl. exemplarisch Däfler/Rexhausen (1999), S. 21 f.; Kailer/Scheff (2000), S. 55; Schwarz (2008), S. 37 ff.

²⁴ Vgl. Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 38 f.

²⁵ Vgl. Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 38 f.

²⁶ Vgl. Lippold (2013), S. 28 ff.

²⁷ Vgl. Lippold (2013), S. 28 ff.

²⁸ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 8 f.; Lippold (2013), S. 7; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 3 ff., 9.

²⁹ Vgl. Lippold (2013), S. 28 ff.

³⁰ Vgl. exemplarisch Nissen (2007), S. 3-6; Reineke/Bock (2007), S. 72; Fink (2009) S. 3; Deelmann/ Petmecky (2012),

S. 160; Lippold (2013), S. 141 ff.; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 20-24.

³¹ Vgl. Reineke (2013b), S. 40 f.

³² Vgl. Abell (1980), S. 30; Hill (1980), S. 178.

³³ Vgl. Lippold (2013), S. 141 f.

³⁴ Vgl. Lippold (2013), S. 142.

³⁵ Vgl. Fink (2009), S. 3 ff.

³⁶ Vgl. Fink (2009), S. 3 ff.; Lippold (2013), S 53 ff.; BDU e.V. (2014), S. 4. Diese Einteilung des Beratungsmarktes in vier Äklassische“ Beratungsfelder zeigt inhaltlich gesehen jedoch eine wesentliche Schwäche auf, da hier lediglich Human Resources als eines von vielen funktionalen Beratungsfeldern, neben zum Beispiel Marketing, Pricing et cetera, aufgeführt wird. Vgl. Lippold (2013), S. 49.

³⁷ Vgl. Schneider (2007), S. 424 f.; Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 83; Hüttmann/Müller-Oerlinghausen (2013a), S. 19; Lippold (2013), S. 60.

³⁸ Vgl. Schneider (2007), S. 424 f.; Hüttmann/Müller-Oerlinghausen (2013a), S. 19; Lippold (2013), S. 60.

³⁹ Vgl. Schneider (2007), S. 425 ff.; Hüttmann/Müller-Oerlinghausen (2013a), S. 20 f.; Lippold (2013), S. 60 ff.

⁴⁰ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 324; Hartel (2008), S. 5; Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 217 ff.; Kessler (2013), S. 25; Lippold (2013), S. 63 f.

⁴¹ Kessler (2013), S. 25.

⁴² Vgl. Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 91 f.; Kessler (2013), S. 25; Lippold (2013), S. 64.

⁴³ Vgl. Deelmann (2012), S. 13 ff.; Kessler (2013), S. 25; Lippold (2013), S. 65.

⁴⁴ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 208; Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 189; Lippold (2013), S. 66.

⁴⁵ Cloud Computing umfasst Technologien und Geschäftsmodelle, durch die IT-Ressourcen über das Internet oder Intranet bedarfsorientiert und dynamisch zur Verfügung gestellt und ihre Nutzung nach flexiblen Bezahlmodellen abgerechnet werden können. Ziel beim Cloud Computing ist das Vorantreiben mobiler Strategien, bei denen die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern, Geschäftspartnern oder auch Kunden neu definiert und verknüpft werden. Vgl. BDU e.V. (2014), S. 11; Leymann (2014).

⁴⁶ Vgl. Lippold (2013), S. 66; Wamsteker (2013), S. 22 f.

⁴⁷ Vgl. Lippold (2013), S. 66 ff.; Wamsteker (2013), S. 22 f.

⁴⁸ Reineke/Bock (2007), S. 336.

⁴⁹ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 336; Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 182 f.; Klauk (2012), S. 37 f.

⁵⁰ Vgl. Klauk (2012), S. 38-47; Hüttmann/Müller-Oerlinghausen (2013b), S. 27.

⁵¹ Vgl. Hüttmann/Müller-Oerlinghausen (2013b), S. 28.

⁵² Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 336.

⁵³ Vgl. Reineke/Bock (2007), S. 72, 145; Lippold (2013), S. 7; Reineke (2013b), S. 42; McKinsey & Company (2014); The Boston Consulting Group (2014).

⁵⁴ Vgl. Student (2006); Lippold (2013), S. 143 ff.; Ennsfellner/Bodenstein/Herget (2014), S. 20; Heckel (2014).

⁵⁵ Vgl. FEACO (2012), S. 26.

⁵⁶ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 55; Sieblist (2014).

⁵⁷ Vgl. Schade (2000), S. 240 ff.

⁵⁸ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 55; Lippold (2013), S. 143; Diederich (2014).

⁵⁹ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 53 ff.

⁶⁰ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 53 ff; Lippold (2013), S. 144; Sieblist (2014).

⁶¹ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 54 f.

⁶² Vgl. Spitz/Bauer (2001), S. 667-678; Niedereichholz (2010a), S. 54 f.; Hildebrandt (2012); Lippold (2013), S. 144; Büchy (2014); Heller (2014).

⁶³ Vgl. Niedereichholz (2010a), S. 55; Lippold (2013), S. 145.

⁶⁴ Vgl. Lippold (2013), S. 145 f.; Dunker (2014).

⁶⁵ Vgl. Lünendonk/Streicher (2012), S. 18. Nach einer Marktstudie der BAYER Business Consulting haben 21 Konzerne der 30 DAX®-Unternehmen eine Inhouse Consulting Einheit etabliert. Vgl. Lippold (2013), S. 80.

⁶⁶ Roland Berger ist der Gründer der größten deutschen, global tätigen Strategie- und Managementberatung Roland Berger Strategy Consultants Holding GmbH. Vgl. Lünendonk GmbH (2014a).

⁶⁷ Vgl. Gaitanides/Ackermann (2002); Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 200 ff.; Lippold (2013), S. 79.

⁶⁸ Reineke/Bock (2007), S. 201.

⁶⁹ Vgl. Büchsenschütz/Baumgart (2005), S. 25 ff.; Fischer/Schlei (2012), S. 45-53; Lippold (2013), S. 81.

⁷⁰ Die Funktionen lauten wie folgt: Problemlösungsfunktion, Koordinationsfunktion, Kommunikationsfunktion, Wissens- funktion, Innovationsfunktion, Organisationsentwicklungsfunktion und Personalentwicklungsfunktion. Vgl. Leker et al. (2007), S. 148.

⁷¹ Vgl. Büchsenschütz/Baumgart (2005), S. 31 ff.; Reineke/Bock (2007), S. 201 f.; Niedereichholz/Niedereichholz (2008), S. 202 f.; Galal et al. (2010), S. 14 f.; Niedereichholz (2010b), S. 4; Fischer/Schlei (2012), S. 45-53; Dieterle (2013), S. 32 f.

⁷² Vgl. Niedereichholz (2010b), S. 4-16.