Vorgesetztenbeurteilung. Nutzen und Risiken bei der Bewertung von Führungsverhalten


Bachelorarbeit, 2014

50 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Fragestellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Führung in Unternehmen
2.1 Bedeutung von personaler Führung
2.2 Führungsstile
2.3 Führungsinstrumente
2.4 Personalbeurteilung

3 Vorgesetztenbeurteilung
3.1 Begriffsbestimmung und Grundlagen
3.2 Ziele und Funktionen
3.3 Widerstände seitens der Vorgesetzten
3.4 Widerstände seitens der Mitarbeiter
3.5 Durchführung der Vorgesetztenbeurteilung als Projekt
3.6 Die Vorgesetztenbeurteilung im organisatorischen Ablauf
3.6.1 Vorgesetztenbeurteilung im Rahmen des 360°-Feedback
3.6.2 Vorgesetztenbeurteilung im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen
3.6.3 Vorgesetztenbeurteilung im Rahmen der Organisationsentwicklung

4 Auswirkungen
4.1 Die Wirkung von Feedback
4.2 Auswirkungen der Vorgesetztenbeurteilung auf die Führungsbeziehung und Kommunikation
4.2.1 Das Johari-Fenster

5 Empirische Erhebung

6 Fazit
6.1 Kritische Betrachtung und Alternativen
6.2 Zusammenfassung und Antwort auf die Fragestellung
6.3 Gedanken zur Etablierung einer Vorgesetztenbeurteilung im Gesundheits-und Sozialwesen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Johari-Fenster. Quelle: Ungruh 2008,

Abb. 2: Veränderungen des Johari-Fensters durch eine Vorgesetztenbeurteilung. Quelle: Ungruh 2008,

1 Einleitung

1.1 Problembeschreibung

In der heutigen, sich im ständigen Wandel befindenden Gesellschaft ist es erforderlich, dass Unternehmen von ihren traditionellen Strukturen wegkommen und sich neu organisieren. Durch fortschreitende Globalisierung und ständig wachsende Anforderungen seitens der Arbeitnehmer und Kunden besteht ein Bedarf an Umdenken und Veränderung bezüglich der Arbeitsbedingungen, Organisation und Transparenz. Sowohl Führungskräfte der normativen Ebene, der strategischen Ebene, als auch der operativen Ebene stehen somit unter großem Druck, allen Anforderungen seitens der Stakeholder gerecht zu werden. Sie wissen aber oft nicht, wie ihr tägliches Tun eigentlich auf andere wirkt.

Das Erreichen bestimmter Ziele ist messbar und Kompetenzen sind lernbar. Grundlegende Haltungen, das Menschenbild, Wirkung des eigenen Verhaltens und das eigene Selbstverständnis als Führungskraft sind entscheidende Kriterien zur Qualität von Führung. Sie müssen zum großen Teil von einer Führungskraft schon mitgebracht oder durch lange Erfahrung erlernt werden. Mitarbeiter, Kollegen und direkte Vorgesetzte mit denen die Führungskraft eng zusammen arbeitet sind diejenigen, die am besten beurteilen können, ob eine Führungskraft ihre definierten Führungsaufgaben auch tatsächlich wahrnimmt und die genannten Parameter erfüllt. Dabei geht es nicht um eine Beurteilung von Fachkompetenzen. Hier sind oft die Mitarbeiter weitaus spezialisierter ausgebildet. Es geht um Sozial- und Führungskompetenzen des Vorgesetzten.

Das Erreichen der Organisationsziele hat in einem Unternehmen absolute Priorität. Diese müssen aber nach innen kommuniziert, die Mitarbeiter für diese Ziele gewonnen und ihre Arbeit auf sie ausgerichtet werden, um den Erfolg einer Organisation zu ermöglichen (vgl. BUSCH 2000, S.7). Durch gute und zielgerichtete Führung kann all das erreicht werden.

Doch Führungsverständnis und auch die Führungssituation selbst befinden sich in einem Wandlungsprozess. Vorgesetzte stehen ihren Mitarbeitern oftmals mehr unterstützend anstatt anweisend zur Seite. Mitarbeiter werden immer mehr in Problemlösungsprozesse einbezogen, die Hierarchien werden abgeflacht. Die Veränderung der hierarchischen Grundstruktur stellt Unternehmen vor die Aufgabe, ihre internen Strukturen dahingehend zu verändern und zu optimieren, dass die organisatorische Effektivität erhalten bleibt und ein partizipatives Prinzip eingeführt wird. Die Vorgesetztenbeurteilung kann für die Organisations- und Führungsentwicklung einen entscheidenden Beitrag leisten (vgl. UNGRUH 2008, S.2).

Hinzu kommt, dass Vorgesetzte, insbesondere der mittleren Führungsebene, hohem Druck ihrer Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter ausgesetzt sind. Sie befinden sich in einer Sandwich-Position. Ihre Aufgabe besteht darin, Forderungen von oben nach unten durchzusetzten. Hierbei sind Vorgesetzte aber bestrebt, die Stimmung im Team nicht zu gefährden und ihre Mitarbeiter nicht zu überfordern. Eine Rückmeldung durch die nächsthöhere Ebene erhalten sie regelmäßig, aber wie ihre Führungsleistung im Team wahrgenommen wird, bleibt ihnen verborgen.

Vorausgesetzt, die Bereitschaft Kritik anzunehmen und anschließend auch an sich zu arbeiten, so liegt es oft im Interesse der Führungskräfte selbst, ein Feedback von unten zu erhalten.

1.2 Fragestellung

Aus der Problembeschreibung ergibt sich, dass der organisatorische Lernprozess ein essenzieller Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit und Effektivität von Unternehmen ist. Die Führungsbeziehung befindet sich im Wandel. Doch trotz der Entwicklung ist es wichtig, zwischen der Erhaltung der hierarchischen Grundstruktur des Unternehmens und der Partizipation der Mitarbeiter Balance zu wahren. Hierbei sollen bereits vorhandene Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungsgespräche, nicht ersetzt, sondern ergänzt werden, um auch der Führungsbeziehung Beachtung zu schenken. Diese Arbeit wird sich daher intensiv mit der Thematik Vorgesetztenbeurteilung auseinandersetzten. Nutzen und Risiken werden aufgezeigt und es wird dargestellt, ob die Aufwärtsbeurteilung ein geeignetes Instrument zur Optimierung der Führungsbeziehung ist. Es wird versucht zu erläutern, wie die Rahmenbedingungen in Unternehmen aussehen und wie eine Vorgesetztenbeurteilung in diese eingebettet werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Anlehnend an die Fragestellung ist die Arbeit in drei Bereiche gegliedert. Zu Beginn werden im Kontext der personalen Führung die verschieden Führungsstile erläutert. Hauptaugenmerk liegt hier auf den klassischen Führungsstilen. Diesen sind am meisten etabliert und konnten sich trotz wirtschaftlicher Veränderungen und weiterführender Forschung immer wieder durchsetzten. Doch Führungskräfte können einzig durch ihr Handeln nicht zielführend agieren. Sie benötigen dazu verschiedene Führungsinstrumente. Eine kleine Auswahl derer wird erläutert, wobei der Personalbeurteilung zum Ende des ersten Teils am meisten Raum gegeben wird. Dieses personenbezogene Führungsmittel ist enorm wichtig für Führende und Geführte und soll im Verlauf dieser Arbeit einen Übergang zur Vorgesetztenbeurteilung schaffen. Denn nur wenn klar ist, worin Funktionen und Ziele einer Beurteilung liegen und welche Grundlagen bedeutend sind, schließt sich der Kreis zum Verständnis, warum einer Vorgesetztenbeurteilung so viel Beachtung geschenkt werden soll.

Der sich anschließende Hauptteil stellt das Feedbackinstrument „Vorgesetztenbeurteilung“ vor. Konsequente Personalentwicklung und die zunehmende Bedeutung von Partizipation am Arbeitsplatz haben das Thema salonfähig gemacht. Das mittlerweile häufig akzeptierte Feedbackinstrument soll Unternehmen und Organisationen auf dem Weg zum Erfolg nachhaltig unterstützen. Ziele und Funktionen werden erläutert, aber auch auf die Widerstände, die sich bei den Betroffenen Akteuren zeigen, wird eingegangen. Angst vor nicht absehbaren Folgen führt erst einmal zu Ablehnung seitens Vorgesetzter und Mitarbeiter. Die Implementierung empfiehlt sich daher zunächst als Projekt. Die Durchführung wird dargestellt, im Anschluss daran aber auch die eigentliche Einbettung in eine Organisation.

Die Auswirkungen einer Vorgesetztenbeurteilung hängen davon ab, in welche Organisationszusammenhänge sie greifen. Drei Varianten der Einbettung werden mit ihren Vor- und Nachteilen beschrieben. Da jede Variante des Instrumentes für sich schon sehr komplex ist, wird an dieser Stelle kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, es geht eher darum, den Zusammenhang zur Veränderung der Führungsbeziehung darzustellen.

Der dritte Bereich der Arbeit befasst sich mit den Auswirkungen des Feedbackinstruments. Das Johari-Fenster soll das Verständnis und den Weg zur Erkennung des blinden Flecks visuell unterstützen. Eine durch die Autorin der Arbeit durchgeführte empirische Studie wird vorgestellt und mit den aus der Literatur gewonnenen Erkenntnissen verglichen. Mit einer kritischen Sicht auf die Vorgesetztenbeurteilung und einer Zusammenfassung schließt die Arbeit ab. Die Fragestellung wird beantwortet und zu guter Letzt wird die Möglichkeit einer Implementierung im Gesundheits- und Sozialwesen formuliert.

2 Führung in Unternehmen

Wenn von „Führung“ gesprochen wird, so ist meist die Mitarbeiterführung in Unternehmen oder Organisationen gemeint. Die Begriffe Unternehmensführung und Geschäftsführung können mehr als Oberbegriffe verstanden werden und sind von der Mitarbeiterführung abzugrenzen.

Eine Funktion der Unternehmensführung ist das Personalmanagement. Sie erstreckt sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmens, so auch auf die Führungskräfte (vgl. FELFE 2009, S.3).

Eine richtige Mitarbeiterführung ist von großer Bedeutung. Mit ihr kann ein Unternehmen zum Erfolg geführt werden, aber auch aus den Fugen geraten. Auf die gravierende Bedeutung von Führung und auf verschiedene Führungsstile wird in den nachfolgenden Kapiteln eingegangen.

2.1 Bedeutung von personaler Führung

„Potenziell sind alle Menschen Spitzenkönner, man muss nur herausfinden, wo sie gerade stehen und ihnen von dort aus weiterhelfen“ (BLANCHARD et al. 2012, S.55). Mit diesem Satz wird klar, mit dem speziellen Thema der Personalführung müssen sich alle Führungskräfte auseinandersetzen.

Es gibt die unterschiedlichsten Definitionen zum Thema Führung. Weitgehende Einigkeit besteht jedoch darüber, dass Führung als ein zwischenmenschlicher Einflussprozess zu verstehen ist. Die formal Vorgesetzten stellen dabei klassischerweise die Führenden und die ihnen formal Untergebenen, die Geführten dar (vgl. EMMERICH 2001, S.7).

Das Führungshandwerk ist wie jeder andere Beruf erlernbar. Vorgesetzte werden jedoch oftmals auf Menschen losgelassen, ohne auf Führungsaufgaben vorbereitet zu sein.

Personalführung basiert hauptsächlich auf der Mitarbeiterbeeinflussung durch die Führungskräfte, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Individuelle und kollektive Akteure kommen im Personalmanagement zum Einsatz. Mitarbeitervertretung und Personalabteilung bilden die kollektiven Akteure, Führende und Geführte zählen zu den individuellen Akteuren. Die Personalführung besteht aus der Zusammenarbeit der individuellen Akteure. Der Erfolg ihres Zusammenwirkens zeigt sich im Erfolg des Unternehmens (vgl. BERGER 2012, S.3).

Der Führungsprozess ist also eine Interaktion zwischen mindestens zwei Personen, wobei die Führungskraft einem ihr direkt unterstellten Mitarbeiter weisungsbefugt ist. Der Mitarbeiter erhält Anweisungen, die mit seiner Tätigkeit und der gemeinsam zu erfüllenden Aufgabe in Zusammenhang stehen (vgl. LOFFING 2005, S.16).

Aus der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele ergeben sich eine Reihe von Aufgaben und Funktionen:

Delegation, Kontrolle, Koordination, Unterstützung und Anweisung, um nur einige zu nennen.

Essenziell jedoch ist es, Leistungen der Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, sie zu ermöglichen. Hierzu ist es notwendig, dass Mitarbeiter über Handlungskompetenz verfügen, motiviert sind und Handlungs- und Entscheidungsspielräume erhalten. Somit ist es eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften, diese Voraussetzungen durch Führungsverhalten zu schaffen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten und Partizipation zu fördern (vgl. FELFE 2009, S.6).

Auf verschiedene idealtypische Verhaltensmuster von Vorgesetzten, auf Führungsstile, wird jetzt näher eingegangen.

2.2 Führungsstile

Der Ausdruck „Stil“ geht sprachlich auf das lateinische Wort Stilus zurück und bedeutet Griffel. Er bezeichnet jenes Instrument, mit welchem Schriftzeichen in Wachstafeln eingeritzt wurden. Je nach Ausgestaltung des Griffels ergaben sich spezifische Schriftzüge. Über die Interpretation als besondere Eigenart der Schriftzüge ist der Ausdruck „Stil“ zu einem allgemeinen Begriff geworden, der nun eine besondere Gestaltungs-, Ausdrucks- oder Verhaltensweise bezeichnet (vgl. BERGER 2012, S.5).

„Führungsstil“ bezeichnet ein zeitlich und sachlich konsistentes Führungsverhalten, welches die Grundeinstellung offenbart, mit der der Vorgesetzte seine unterstellten Mitarbeiter beeinflusst. Der Führungsstil beschreibt ein idealtypisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten.

Ein einheitliches Führungsverhalten der Führungskräfte gegenüber den ausführenden Kräften macht zum einen das Verhalten der Vorgesetzten und das Ergebnis der Führungssituation kalkulierbar. Zum anderen führt es aber auch zu einer relativen Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens, da in den verschiedenen Abteilungen und Funktionsbereichen in ähnlichen Situationen ähnlich geführt wird. Die Zusammenarbeit und Kommunikation untereinander wird dadurch deutlich erleichtert und ein demotivierendes Gefühl aufgrund ungerechter Behandlungen wird verhindert (vgl. BLANKMANN 2007, S.17).

Die Vielzahl der unterschiedlichen Führungsstile ist groß. Durch wirtschaftliche Veränderungen und weiterführende Forschungen wurden Führungsstile und Führungsmodelle stetig verändert und weiterentwickelt.

Etabliert haben sich die klassischen Führungsstile. Hier werden drei Arten betrachtet: der autoritäre, der kooperative und der Laisser-faire Führungsstil.

Beim autoritären Führungsstil trifft der Vorgesetzte Entscheidungen ohne die Einbeziehung der Mitarbeiter. Er hat die alleinige Entscheidungs- und Anweisungskompetenz. Durch unangekündigte Kontrollen der Mitarbeiter, ob Anweisungen ausgeführt werden, übt die Führungskraft seine legitime Macht bewusst aus. Wird ein Führungsverhalten beim Mitarbeiter entdeckt, so wird dieser öffentlich getadelt. Andererseits hat ein Mitarbeiter aber kein Recht dazu, die Führungskraft aufgrund falscher Entscheidungen zu kritisieren, oder gar sich einzumischen. Eine Kritik an der eigenen Person lässt die Führungskraft nicht zu. Es besteht die Gefahr, dass überforderte Führungskräfte Fehlentscheidungen treffen (vgl. BLANKMANN 2007, S.18).

Der kooperative, oder auch demokratische Führungsstil zeichnet sich durch das Zusammenwirken von Führungskräften und Mitarbeitern aus. Vorgesetzte beziehen die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess ein. Dies führt zu einer hohen Mitarbeitermotivation und Förderung. Das Risiko von Fehlentscheidungen kann somit erheblich reduziert werden. Durch die unterschiedlichen Ideen bei der Entscheidungsfindung kommt es jedoch zu einer zeitlichen Verzögerung bei Entscheidungen. Somit kann auf Veränderungen in der Wirtschaft bzw. in Unternehmen nur verzögert reagiert werden.

Der Laisser-faire Führungsstil wird auch als passiver Führungsstil bezeichnet. Bei den Führungskräften besteht Gleichgültigkeit und die Mitarbeiter sind sich selbst überlassen. Das hat zur Folge, dass die Mitarbeiter recht schnell abschalten und das Interesse am gemeinsamen Arbeiten und Erfolg verlieren. Die Motivation ist nicht hoch, Projekte in der Abteilung durchzuführen, geschweige denn, sich kreativ einzubringen, da weder positives noch negatives Feedback kommt. Ein Wir-Gefühl unter den Mitarbeitern wird von Resignation und Unzufriedenheit verdrängt.

In der zweiten Hälfte des vorigen Jahrhunderts gab es vielfältige Bestrebungen, neuartige Führungsstile zu entwerfen und in Unternehmen zu installieren. Dies führte jedoch zu Irritation und Enttäuschungen. Zu Recht kam die Frage auf, wenn es den optimalen Führungsstil gäbe, so würde dieser doch nur auf ein Modell zutreffen. Letztendlich ließen sich aber alle neu propagierten Führungsstile dem klassischen kooperativen Führungsstil zuordnen. Unterschiede gab es lediglich in der Schwerpunktsetzung und der Wahl der einzusetzenden Führungstechniken und Führungsinstrumente (vgl. LAUFER 2012, S.95).

„Die hohe Kunst des Führens besteht heutzutage darin, die jeweilige Situation zutreffend einzuschätzen, um dann situationsgerecht zu agieren.“(LAUFER 2012, S.99)

Mit diesen wenigen Worten lässt sich die Konsequenz aus dem situativen Führungsstil beschreiben. Ein Führungsstil, der sich erst recht spät durchsetzte und sowohl autokratische als auch demokratische Komponenten beinhaltet. Diese sollen auf den Einzelfall bezogen abgewogen werden, um situationsgerecht zu führen (vgl. LAUFER 2012, S.99).

Die Anwendung des situativen Führungsstils ist die heute weitestgehend unstrittige Empfehlung für Führungskräfte.

Unabhängig vom Führungsstil bedarf es einer Auswahl an Instrumenten, um Mitarbeiter richtig führen zu können. Einige werden jetzt kurz erläutert.

2.3 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente, auch Führungsmittel genannt, sind methodische, organisatorische oder sächliche Hilfsmittel für die Führungsarbeit (vgl. LAUFER 2012, S.41). Um Mitarbeiter richtig führen zu können, bringen Führungskräfte diese Instrumente zum Einsatz mit dem Ziel, sie und das Unternehmen in bestimmten Situationen zum Erfolg zu führen.

Einen hohen Stellenwert zur sozialen Einflussnahme hat die Kommunikation. „Der kürzeste Weg zwischen zwei Menschen ist ein Lächeln. Allein dieser Satz bringt die große Bedeutung der nonverbalen Kommunikation zum Ausdruck.“ (BERGER 2012, S.9) Hier soll es jetzt aber in erster Linie um die verbale Kommunikation gehen. In Form von Gesprächen und Besprechungen ist sie aus der Führungsarbeit nicht weg zu denken.

Ein Gespräch ist zielorientiert, in ruhiger Atmosphäre und strukturiert zu führen. Der Gesprächspartner ist ernst zu nehmen und muss dies auch vermittelt bekommen (vgl. ENGELHARDT 2006, S.61). Das Dienstgespräch dient ähnlich wie die Dienstbesprechung der Informationsverbreitung, wobei Mitarbeiter und Führungskraft jedoch keine gleichberechtigten Partner darstellen. Vielmehr werden die Mitarbeiter durch die Führungskraft über getroffene Entscheidungen informiert, erhalten Weisungen, werden gelobt oder kritisiert und müssen Auskünfte erteilen (vgl. SINGER 2005, S.22).

Mitarbeitergespräche dienen der Erörterung von speziellen Themen. Die Beteiligten sind gleichberechtigte Partner auf gleichem Niveau. Solche Gespräche finden unter anderem im Rahmen der Einarbeitung statt, als Kritikgespräche oder Rückkehrgespräche nach längerer Erkrankung (vgl. BERGER 2012, S.10).

Während Gespräche zwischen zwei Personen stattfinden und partnerschaftlich verlaufen, sind Besprechungen wechselseitig ausgerichtet. Es kommunizieren mehr als zwei Personen, das Ziel ist der gegenseitige Informationsaustausch oder die Problembewältigung. Besprechungen sind jedoch oft sehr unbefriedigend, da sie Zeit kosten, verwirren, ja sogar demotivieren können. Daher sollte im Vorfeld überlegt werden, ob eine Besprechung wirklich notwendig ist (vgl. BERGER 2012, S.9).

Bei jeder Form der verbalen Kommunikation ist es wichtig, die Gesprächsteilnehmer in Vorfeld zu informieren, um ihnen die Möglichkeit der Vorbereitung zu geben.

Am effektivsten verläuft die Arbeit, wenn die Kommunikation in beide Richtungen verläuft. Wenn Führungskräfte die Reaktionen nach oben weiterleiten und Mitteilungen nach unten weitergeben (vgl. BERGER 2012, S.10).

Weitere wichtige Führungsinstrumente sind Anerkennung und Lob. Nichts motiviert mehr, als ein Lob! Von daher sollte besonders in der Mitarbeitereinarbeitung immer dann gelobt werden, wann immer eine positive Handlung wahrgenommen wird. Um die Ernsthaftigkeit dessen zu zeigen, müssen Komplimente und Lobe aber ehrlich ausgesprochen werden (vgl. ENGELHARDT 2006, S.66). Wer seine eingearbeiteten Mitarbeiter jedoch weiter entwickeln will, muss sparsam mit Lob umgehen. Auch wenn Lob eines der stärksten Motivationsmittel ist, wirkt nicht das Lob an sich. Es zeigt dann Wirkung, wenn es nicht abgenutzt ist, von der richtigen Person kommt und sich auf die richtigen Leistungen bezieht. Außerdem wirkt es motivierend, wenn es von jemandem kommt, den man aufgrund seiner Leistung und als Mensch respektiert. Ist das nicht der Fall, wird Lob eher als lächerlich, möglicherweise als beleidigend empfunden (vgl. MALIK 2000, S.259). Lob zielt nur auf erbrachte Leistungen und ist nicht personenbezogen.

Auch Anerkennung sollte keinem Mitarbeiter verwehrt werden. Sie wird überwiegend bei Mitarbeitern angewandt, die nur eintönige Arbeitsaufgaben erledigen. Durch Anerkennung und Lob erhalten die Mitarbeiter Bestätigung für ihr Handeln. Es steigert Selbstwertgefühl und Selbstsicherheit, vermittelt ein Erfolgserlebnis und spornt zu weiteren guten Leistungen an. Der Mitarbeiter wird stärker an sein Unternehmen gebunden, wird zum Mitdenker und es wird ein Multiplikationseffekt erzielt, da nun auch andere Mitarbeiter nach Anerkennung streben (vgl. SINGER 2005, S.24). Anerkennung und Lob sollte auf alle Mitarbeiter gleichermaßen verteilt sein.

Die tägliche Arbeit in der Personalführung beinhaltet aber, nicht nur positives Feedback zu geben, sondern auch konstruktive Kritik zu formulieren. Diese ist dann angebracht, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, diesen aber nicht bewusst getan hat und somit auch nicht weiß, dass seine Tätigkeit einen Fehler beinhaltet. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, den Mitarbeiter auf den Fehler aufmerksam zu machen und mit ihm Wege und Möglichkeiten in einem Kritikgespräch abzustimmen, um diesen Fehler abzustellen (vgl. OPPERMANN-WEBER 2011, S.64).

Kritik zielt auf die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter ab und ist sachbezogen. Hier lassen sich die Führungsinstrumente kombiniert anwenden. In einer ruhigen Atmosphäre mit der Möglichkeit zur Vorbereitung für beide Parteien wird ein Kritikgespräch geführt. Hier können Probleme erörtert und Ziele formuliert werden.

Die Palette der Führungsinstrumente ist groß. Kontrolle, Delegation und Partizipation, um nur einige zu nennen. Ein sehr bedeutendes Instrument, welches im Gesundheits- und Sozialwesen immer häufiger zur Anwendung kommt, ist die Personalbeurteilung. Diese wird nun beschrieben.

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Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Vorgesetztenbeurteilung. Nutzen und Risiken bei der Bewertung von Führungsverhalten
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
2,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
50
Katalognummer
V278656
ISBN (eBook)
9783656966821
ISBN (Buch)
9783656966838
Dateigröße
708 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vorgesetztenbeurteilung, nutzen, risiken, bewertung, führungsverhalten
Arbeit zitieren
Isabell Berger (Autor), 2014, Vorgesetztenbeurteilung. Nutzen und Risiken bei der Bewertung von Führungsverhalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278656

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